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Étiquette : transformation

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont décidé de mieux utiliser leurs données pour en faire un véritable atout concurrentiel. Cette culture Data Driven doit favoriser la maîtrise des cycles de décisions, de production, et d’approvisionnement, permettant la conception de produits plus en phase avec les attentes du marché…

Ce constat fait, plusieurs défis restent à relever :

  • L’identification et l’organisation des données ;
  • La captation de nouvelles sources ;
  • La priorisation des cas d’usage ;
  • Les choix de solutions, ou modernisation des socles existants ;
  • La création d’assets ou accélérateurs technologiques ;
  • La conformité règlementaire ;
  • La diffusion d’une culture « Data Driven » et la bonne utilisation des solutions mises à disposition.

Cette liste est non exhaustive, mais donne une indication d’un nombre conséquent de chantiers sensibles à mettre en œuvre.

À cela s’ajoute les particularités liées au niveau de maturité (des entreprises ou services) et au modèle d’organisation. Sans rentrer dans l’ensemble des cas, nous pouvons distinguer 2 typologies bien distinctes :

  • Les organisations centralisées, dont les fonctions IT ont la plupart du temps pour mission de gérer la donnée, de recueillir les besoins des directions métiers et d’offrir des « services » d’accès à l’information ; 
  • Les organisations décentralisées, dont les filiales ont plus d’autonomie et pour lesquelles les fonctions corporate ont un pouvoir de recommandation et de négociation face aux tierces parties, ainsi qu’un pouvoir de diffusion de bonnes pratiques.

Ce dernier cas est particulièrement intéressant en termes d’adoption car les filiales ont « le choix » : de fait, les techniques et bonnes pratiques utilisées dans ce contexte sont applicables à tout type d’organisation.

Diffuser une culture Data Driven

Notre conviction profonde est que plus la personne est proche du métier, plus elle sera efficace pour formaliser des indicateurs pertinents, manipuler l’information et itérer rapidement sur des analyses fonctionnelles. 

Encore faut-il lui donner les solutions, les bonnes pratiques, un accès à l’information simple et, si possible, des accélérateurs ou templates. 

Le message « Faites reposer vos décisions sur la data » reste souvent obscur pour les utilisateurs : comment puis-je accéder à la donnée ? Comment puis-je la retravailler ? Qu’est-ce qui de mon périmètre de responsabilité ou de celui de mon service IT ? 

Diffuser une culture Data Driven avec succès nécessite d’accomplir quelques devoirs :

  • La communication : diffuser des messages clairs expliquant la volonté et la stratégie de l’entreprise en termes d’accès à l’information ;
  • L’acculturation : sous forme de Data Literacy, de sessions de formation, de démonstrateurs, de showroom… permettant de faire découvrir l’étendu du possible et de diffuser un langage commun dans l’entreprise. Par exemple : qu’est-ce qu’un cycle de vie de la donnée, comment définir la data quality, proposer des ateliers de modélisation… ;
  • La présentation du « patrimoine » : elle peut se faire sous forme de cartographie des données accessibles par domaine métier, processus ou cas d’usage. Le but est de faire prendre conscience de la matière disponible et accessible, sinon d’identifier les manques et sources potentielles ;
  • Le coaching, ou la diffusion de bonne pratiques ou d’assets prêts à l’emploi : capitaliser sur les réussites, partager des retours d’expériences, des blocs techniques ;
  • Un processus de collaboration et d’échange : sous forme de communauté d’expertise/business ou de relais locaux pour les entreprises étendues ;
  • Un processus de gouvernance efficace : cela permettra de contrôler les assets partagés, de s’assurer de la bonne application des guidelines et d’identifier par la suite les réussites.

L’ordre d’application de ces « devoirs » peut être revu en fonction de la maturité des entreprises.

Quelle cible atteindre demain ?

L’objectif pour les directions business est de « libérer le potentiel des utilisateurs ».  Cette nouvelle catégorie d’utilisateurs, « éclairés » sur l’usage de la donnée, sont des « Business Scientist » ou « Business Analyst ». Il est alors nécessaire que chaque direction dispose d’un nombre suffisant de ces Data Leaders/Data Champions.

L’objectif pour les directions IT/Data est en effet de créer et d’offrir des services adaptés au cadre définit précédemment.

Ce bouquet de services peut être à géométrie variable en fonction des entreprises, mais l’on retrouve généralement :

  • Des services de stockages (cloud, solution de bases de données) ;
  • Des services d’extraction des données brutes et/ou de mise en qualité ;
  • Des services de transformation/préparation des data set (plus ou moins aboutis en fonction de l’autonomisation des utilisateurs) ;
  • Des services de monitoring et d’industrialisation des pipelines ;
  • Des services de gestion de référentiel ;
  • Des assets techniques (librairies d’algorithmes, d’api…).

Comment s’appuyer sur les instances de type « Data Factory/Data Lab » ?

Depuis plusieurs années, on assiste à une recrudescence de services : Data Factory, Data Lab, Data Foundry… Mais des questions reviennent souvent : faut-il scinder ces activités ? Si oui, comment les coordonner de manière efficace et agile ? Lesquelles dépendent de l’IT et du métier ? Lesquelles sont des entités autonomes ? 

Là encore, il n’existe pas de réponse absolue – il faut adapter la définition en fonction de la maturité des organisations. 

Par exemple, une organisation centralisée aura tendance à positionner la Factory sur les activités de Data Engineering et d’industrialisation, en gouvernant un ou plusieurs Data Lake/Data Store. Le Data Lab est dans ce cas souvent centralisé : les Domain Owners, en charge de la préparation des données et de leur valorisation, sont ici spécialisés par fonction Business. C’est dans cette structure que l’on retrouve les Data Scientists. 

Au contraire, une organisation décentralisée aura tendance à simplement fournir les outils et les assets, mais à reporter les processus d’engineering et d’analyses dans ses filiales ou divisions. Suivant leur taille, ces structures peuvent scinder leurs activités de Factory et de Lab, ou à l’inverse les regrouper dans une même instance. 

Proposer un modèle de capitalisation et de partage efficace

Pour que le système soit durable, il est indispensable de définir un processus de gouvernance partagé. Ce processus, lien entre les différentes parties prenantes, est l’un des moyens les plus sûrs d’atteindre un ROI rapide. Plus un asset ou un service sera partagé et réutilisé, plus son coût de création sera amorti et donc, la valeur dégagée élevée.

Repenser l’accès

L’accès à ces assets/informations doit lui aussi être repensé. Le contenu doit être adapté au profil de l’utilisateur (information, news, habilitation sur le contenu), puis mis à jour régulièrement avec des nouveautés afin de susciter un engagement croissant des utilisateurs.

Passer à l’action !

Comme souvent sur les projets de transformation, nous conseillons d’avancer par itération. Il est inutile d’avoir finalisé l’ensemble des éléments pour se lancer. 

Il est par contre indispensable d’avoir cadré la démarche, établi une vision claire de la trajectoire et de préparé une communication adaptée. La richesse de contenu sera ainsi auto-alimentée par la communauté adhérant au processus. 

Enfin, il faut surtout rester agile. L’équipe supervisant ce process « Data Driven » doit adopter une posture d’équipe produit : écouter les feedbacks et savoir pivoter si nécessaire selon son marché interne, en fonction du succès de l’adoption, de l’élévation de la maturité et de la prise d’autonomie.

Pour en savoir plus…

Notre équipe Data se tient à votre disposition pour partager ses retours d’expérience et vous aider à cadrer et développer votre modèle Data Driven.

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Rédigé par Frédéric Brajon, Associé Co-fondateur de Saegus et Directeur du département Data

Si nous organisions le concours des notions les plus vastes, le « Design » gagnerait bien volontiers l’une des marches du podium. Pourtant, qui pourrait se targuer de savoir en donner une définition exhaustive, claire et précise  ?  

Charlotte, senior manager et nouvelle recrue de la Factory a près de 15 ans d’expérience dans les plus belles agences parisiennes. Alors quand on lui pose une question sur le design, aucun doute quant à sa disposition à savoir y répondre. Aujourd’hui, elle partage avec vous ses réflexions sur le design et la transformation, en expliquant comment le premier peut agir comme accélérateur sur le second. 

Commençons par la première difficulté lorsque l’on parle de design : la notion est très vaste. Car, qui dit Design, dit peut-être : Design Branding, Design Packaging, Shape Design, UX et UI Design, Design System, Retail Design, Corporate Design et tant d’autres… S’il fallait rappeler quelques rappels historiques, il faudrait dire que le design est d’abord mondialement associé à une activité industrielle ou commerciale, son principal objectif réside dans l’invention, la facilitation ou l’amélioration ; Philip Kotler (professeur en stratégie marketing) fut l’un des premiers à positionner le design comme un outil du marketing, car le design est jugé avant tout par son « usager » : 

  • Sa perception 
  • Son ressenti 
  • Sa compréhension 

Besoin d’être convaincu.e.s  ? 

Bref… quelle que soit la raison, tout part d’une émotion, car OUI, si le design a bien un attribut majeur, c’est l’émotion qu’il procure chez chacun·e d’entre nous, « Tu as vu le nouveau logo de Saint Gobain ? Statutaire et visionnaire à la fois ! », « Mais cette appli l’Oréal est géniale ! Je peux tester mon maquillage depuis mon téléphone ! », « Quand je fais mes courses chez Monoprix, je passe plus de temps à regarder les packagings qu’à circuler en rayons », « Je replonge en enfance quand je vois mes enfants jouer aux Lego et imaginer sans cesse un nouveau monde ».

Je parle ici d’une palette d’émotion extrêmement large : qu’il s’agisse d’inspirer, sourire, rêver, imaginer … C’est aussi cette part d’émotion qui nous fait basculer, nous, en tant que consommateur.ice.s, en tant qu’utilisateur.ice.s, en tant que collaborateur.ice.s, en tant que citoyen.ne.s. Les marques l’ont bien compris, Et savent l’utiliser quand il s’agit de changement. 
 

Quoi de plus évident et universel qu’un changement visuel ?

Parce qu’un changement visuel est un changement immédiat,

Un changement visuel est plus impactant,

Un changement visuel est plus engageant,

Je crois que c’est la force du Design aujourd’hui, cette capacité à transmettre le changement, à l’accélérer, à le porter, à le valoriser. Le design n’est pas un mauvais outil Marketing. Au contraire, c’est un facilitant, une fondation, une base solide, une première pierre. Je me passionne du Design, je me passionne de sa diversité, de sa pluralité, de ses domaines d’expertises, et de son infinie richesse, de son pouvoir.

Car OUI, Le design a cette puissance, cette force, cette magie presque… La magie du changement. La magie de voir les choses autrement, la magie d’ouvrir son esprit, la magie de transformer notre regard. C’est une des grandes forces du Design selon moi. Une force commune et rassembleuse entre toutes les facettes du Design : le pouvoir de transformer : une vision, une promesse, un positionnement, un engagement, une image, un apprentissage, un métier. 

Décidez de traiter le sujet Design avec créativité et expertise : si vous réussissez cela, vous accélèrerez votre transformation. 

Un design transforme, un design réussi accélère une transformation, c’est la force que j’y vois, moi, dans le design ; d’aller plus vite, de voir plus grand. 

Osez ! Quel que soit le sujet. Qu’il s’agisse d’un projet de création, de refonte, d’adoption. Qu’il s’agisse d’un grand groupe, d’une PME, d’une start-up. Que vous soyez au Marketing, à l’IT, à la RH.

Osez faire du Design,

Car c’est un sujet passionnant et infini.

En juin 2017, Automattic – l’entreprise derrière WordPress.com – a décidé de fermer ses bureaux situés en plein coeur de San Francisco. La raison: seulement une dizaine d’employés sur les 550 se rendaient régulièrement sur place.

 

 

L’entrepôt est pourtant parfait pour une startup, avec ses espaces design, sa table de ping-pong, sa librairie et ses grands canapés en cuir. Automattic a toujours poussé ses employés à faire du télé-travail si ils le désiraient. Il y’a même un budget de 250 $ par mois pour prendre un poste dans un espace de co-working: ce mode de travail est devenu la norme pour la plupart des employés.

 

En France, le cabinet DR Cronos a fait une étude en 2016 sur les bénéfices de la mise en place d’une politique de télé-travail partiel au sein d’une entreprise. Les résultats sont les suivants:

  • Une baisse de 5,5 jours par an d’arrêts maladie par salariés;
  • Une augmentation de la productivité de 22%;
  • Une réduction de 40 minutes du temps moyen de déplacement domicile-travail;
  • Une augmentation de 45 minutes du temps moyen de sommeil des salariés;
  • Ce mode de travail est plus populaire que le mode de travail français: 72% des français y sont favorables.

 

Les nouveaux outils de communication et de collaboration permettent de s’affranchir de la nécessité d’être  ensemble, certaines entreprises comme Elastic (entreprise Saas) ne dispose même pas d’un bureau pour leurs 500 employés répartis dans 35 pays.

On voit bien que depuis les années 90, la Silicon Valley est prescriptrice en matière de modes de travail (open-spaces, espaces dédiés aux loisirs ou au repos, accent mis sur la déco, snacks …): cela augure-t-il un futur sans bureaux?

Vraisemblablement, ce ne sera pas le cas pour les grands noms de la technologie. À Cupertino, Apple vient de débourser 5 milliards de dollars pour construire son nouveau campus de la taille du Pentagone. Jamais une entreprise n’a dépensé autant pour ses bureaux.  Au final: bureaux ou pas bureaux?

 

 

Les bureaux, un vecteur de culture essentielle

 

Les bureaux sont certes un centre de coût important, mais aussi un vecteur de transmission de la culture stratégique pour l’entreprise. Uber, critiqué pour sa culture du secret et de la compétitivité interne exacerbée, se construit actuellement un nouveau siège tout en espaces ouverts et transparents. De même, la Société Générale, après le scandale Kerviel, un rebâtit des salles de marché sous forme d’espaces ouverts géants de plus de 150 mètres de long.

 

Le besoin de transparence dans le domaine de l’emploi, qui n’a pas de rôle fonctionnel, mais celui de vecteur de valeurs auprès des salariés. Les valeurs liées à l’honnêteté, l’humain et le besoin de susciter confiance.

 

Au delà des contextes de transformation, l’espace de travail devient un rappel des origines et de la mission de l’entreprise. Airbnb qui affirme plus de plus en plus de ses valeurs de partage, de rencontres et d’Humanisme dispose de salles de réunions décorées comme des appartements, uniques et invitant à la convivialité, avec des photos de moments de la vie des employés. L’une d’elle est même une réplique de l’appartement dans lequel vivaient les fondateurs de la société, et où ils ont accueilli les premiers clients de la société.

 

 

Le bureau comme lieu de vie

 

La tendance qui se dessine actuellement est même l’inverse du “0 bureau”. Apple ouvre un véritable village qui recrée les conditions de travail d’une université: des librairies, des espaces verts, des cafés, des espaces-salon pour se sentir “comme chez soi”. Le but de ces espaces est de créer la sérendipité dans les rencontres, de générer des échanges et de la collaboration insoupçonnée pour favoriser à la fois la productivité et l’innovation.

 

Si certains employés se plaignent du bruit, ou de la difficulté de rejoindre leurs collègues dans ces nouveaux espaces, toutes les grandes entreprises de la technologie s’orientent vers ce type de locaux. Au delà de l’espace de travail, les services sont souvent offerts: nourriture à toute heure, garderie, conciergerie, et même services médicaux. Au final tout est mis en place pour que les salariés s’y sentent bien, et pour les décharger de leurs contraintes du quotidien. Apple n’est pas une exception, Salesforce, Google Amazon, tous dépensent des fortunes dans de nouveaux locaux.

 

Chrysler à New-York aux Petronas Tours à Kuala Lumpur: un symbole de pouvoir et de réussite pour l’entreprise.

 

En revanche, l’accent est mis de plus en plus sur le salarié et son confort: le but étant avant tout d’attirer de nouveaux et de jeunes talents qui cherchent parfois plus un style de vie qu’un emploi.

 

Les entreprises de la technologie cherchent à mettre à disposition non pas un lieu de travail, mais un lieu de vie pour attirer les employés certes, mais aussi pour qu’ils restent le plus longtemps possible. Cela pose des questions sur la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée, et ce n’est pas sans rappeler le paternalisme industriel du XIXème siècle: en intégrant la vie privée de l’ouvrier au sein d’un espace fourni par l ‘entreprise, on garantissait un turn-over très faible et une fidélité envers l’entreprise très forte.

 

Reste à savoir si cette tendance forte de la Silicon Valley se diffusera vers d’autres secteurs. Et pour vous, à quoi ressemble le bureau du futur?

 

 

Sources :
https://qz.com/1002655/the-company-behind-wordpress-is-closing-its-gorgeous-san-francisco-office-because-its-employees-never-show-up/
http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-yahoo-no-work-from-home-memo-which-extends-beyond-remote-workers/