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Mois : décembre 2020

Si nous organisions le concours des notions les plus vastes, le « Design » gagnerait bien volontiers l’une des marches du podium. Pourtant, qui pourrait se targuer de savoir en donner une définition exhaustive, claire et précise  ?  

Charlotte, senior manager et nouvelle recrue de la Factory a près de 15 ans d’expérience dans les plus belles agences parisiennes. Alors quand on lui pose une question sur le design, aucun doute quant à sa disposition à savoir y répondre. Aujourd’hui, elle partage avec vous ses réflexions sur le design et la transformation, en expliquant comment le premier peut agir comme accélérateur sur le second. 

Commençons par la première difficulté lorsque l’on parle de design : la notion est très vaste. Car, qui dit Design, dit peut-être : Design Branding, Design Packaging, Shape Design, UX et UI Design, Design System, Retail Design, Corporate Design et tant d’autres… S’il fallait rappeler quelques rappels historiques, il faudrait dire que le design est d’abord mondialement associé à une activité industrielle ou commerciale, son principal objectif réside dans l’invention, la facilitation ou l’amélioration ; Philip Kotler (professeur en stratégie marketing) fut l’un des premiers à positionner le design comme un outil du marketing, car le design est jugé avant tout par son « usager » : 

  • Sa perception 
  • Son ressenti 
  • Sa compréhension 

Besoin d’être convaincu.e.s  ? 

Bref… quelle que soit la raison, tout part d’une émotion, car OUI, si le design a bien un attribut majeur, c’est l’émotion qu’il procure chez chacun·e d’entre nous, « Tu as vu le nouveau logo de Saint Gobain ? Statutaire et visionnaire à la fois ! », « Mais cette appli l’Oréal est géniale ! Je peux tester mon maquillage depuis mon téléphone ! », « Quand je fais mes courses chez Monoprix, je passe plus de temps à regarder les packagings qu’à circuler en rayons », « Je replonge en enfance quand je vois mes enfants jouer aux Lego et imaginer sans cesse un nouveau monde ».

Je parle ici d’une palette d’émotion extrêmement large : qu’il s’agisse d’inspirer, sourire, rêver, imaginer … C’est aussi cette part d’émotion qui nous fait basculer, nous, en tant que consommateur.ice.s, en tant qu’utilisateur.ice.s, en tant que collaborateur.ice.s, en tant que citoyen.ne.s. Les marques l’ont bien compris, Et savent l’utiliser quand il s’agit de changement. 
 

Quoi de plus évident et universel qu’un changement visuel ?

Parce qu’un changement visuel est un changement immédiat,

Un changement visuel est plus impactant,

Un changement visuel est plus engageant,

Je crois que c’est la force du Design aujourd’hui, cette capacité à transmettre le changement, à l’accélérer, à le porter, à le valoriser. Le design n’est pas un mauvais outil Marketing. Au contraire, c’est un facilitant, une fondation, une base solide, une première pierre. Je me passionne du Design, je me passionne de sa diversité, de sa pluralité, de ses domaines d’expertises, et de son infinie richesse, de son pouvoir.

Car OUI, Le design a cette puissance, cette force, cette magie presque… La magie du changement. La magie de voir les choses autrement, la magie d’ouvrir son esprit, la magie de transformer notre regard. C’est une des grandes forces du Design selon moi. Une force commune et rassembleuse entre toutes les facettes du Design : le pouvoir de transformer : une vision, une promesse, un positionnement, un engagement, une image, un apprentissage, un métier. 

Décidez de traiter le sujet Design avec créativité et expertise : si vous réussissez cela, vous accélèrerez votre transformation. 

Un design transforme, un design réussi accélère une transformation, c’est la force que j’y vois, moi, dans le design ; d’aller plus vite, de voir plus grand. 

Osez ! Quel que soit le sujet. Qu’il s’agisse d’un projet de création, de refonte, d’adoption. Qu’il s’agisse d’un grand groupe, d’une PME, d’une start-up. Que vous soyez au Marketing, à l’IT, à la RH.

Osez faire du Design,

Car c’est un sujet passionnant et infini.

À l’heure où le travail à distance prend de plus en plus d’importance, l’efficacité et la performance des équipes sont mises à l’épreuve et ce, dans n’importe quel secteur. Le management d’une équipe peut prendre plusieurs formes : il nécessite un meilleur partage des informations, un suivi des indicateurs, l’animation de réunions ou d’ateliers… des faits qui requièrent des éléments visuels telles que des affiches, des tableaux ou bien d’autres procédures schématisées. Dans un contexte où les échanges paraissent difficiles, l’adoption des outils de communication et de collaboration adaptés est nécessaire, ainsi qu’une démarche pour poursuivre les activités au travers d’un management visuel.

#1 Les principes du management visuel

Le concept de management visuel consiste à s’appuyer sur la perception visuelle des informations, en la rendant plus concrète, lisible et mémorisable. Il a pour objectif de faciliter la prise de décision et de capitaliser l’essentiel de vos activités.

En pratique, il fait appel à différents outils et méthodes pour assurer le suivi d’un projet, des activités ou encore, soutenir la conception de nouveaux produits. C’est aujourd’hui un appui essentiel à la réussite des projets d’équipe.

Les bénéfices de ce concept ? Plus de visibilité sur les activités et leurs planifications, identification rapide des points de blocage des processus en cours et leurs causes, une vision 360° d’un projet, mise en place d’une culture du feedback en continu et bien plus encore.

Des années 50 à aujourd’hui, plusieurs méthodes ont vu le jour, telle que « Kanban » inventée par Toyota. Une méthode incrémentale qui a fortement marqué les premiers modes organisationnels et de production industrielle. Fondée sur ses fameuses étiquettes, elle permet d’optimiser la production en indiquant sur chacune d’entre elles les tâches à réaliser dès qu’une nouvelle commande arrive. Plus tard, l’apparition du Lean management consiste à partir directement des problèmes à résoudre à tous les niveaux de l’entreprise. Elle repose sur le principe d’amélioration continue. Enfin aujourd’hui, le Framework (cadre de travail) Scrum agile s’appuie sur une approche itérative qui fait appel à des équipes pluridisciplinaires et proactives.

Comment faire adopter les outils de productivités et rendre votre management visuel efficace ? Par où commencer et à travers quelle démarche ? La suite de cet article vous conduit pas à pas dans une démarche d’implication de vos équipes dans la mise en place de votre management visuel.

#2 Les cas d’usages du management visuel ou l’art d’identifier les besoins de votre organisation dans le cadre d’un projet

Lorsque l’on pense management visuel, on peut penser au partage d’informations, au suivi de tâches, ou encore à l’animation d’ateliers. Voici quelques exemples pouvant être couverts par la mise en place d’un management visuel :

  • Je souhaite suivre les indicateurs d’avancement de mon projet ; 
  • J’aimerais animer un atelier de brainstorming pour trouver de nouvelles idées ;
  • J’ai besoin de suivre l’avancée des tâches d’un projet initié avec mon équipe ;
  • Je souhaite résoudre une problématique rencontrée lors d’un échange avec un client ;
  • Dans une logique d’amélioration continue, je voudrais mettre à jour le processus de recrutement de mon entreprise ;
  • Je souhaite faciliter la prise de décision à travers un dashboard adapté.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive et toutes les activités, du Commerce au Juridique en passant par les Ressources Humaines, y sont confrontées. L’usage identifié doit correspondre aux besoins de l’organisation et aux objectifs de vos équipes. Ce point de départ est fondamental.

Vous hésitez encore dans la définition de vos usages ? Interrogez vos collègues, pensez à vos propres priorités, à ce qui vous anime au quotidien ou devrait vous animer davantage.  

Vous êtes habitué au fameux tableau avec les post-it pour trouver de nouvelles idées que vous avez accroché au-dessus de votre bureau ? Des solutions existent afin de regrouper à la fois les usages de visualisation (reportings, tableaux de performance, roadmap…) et d’animation (projets, comités, ateliers…) et ce, aussi bien physiquement qu’à distance.

Dans un contexte hybride, il est difficile pour les équipes de se rassembler autour d’une table. Pourtant, de nombreuses entreprises ont réussi à déployer des outils leur permettant aujourd’hui de gérer la majorité voire la totalité de leur activité à distance, notamment en ayant recours au management visuel.

#3 Mise en œuvre du concept à travers les outils de productivité

Aujourd’hui, de nombreux outils permettent de gérer et de suivre les projets des entreprises à distance. En voici quelques-uns qui pourraient faciliter la visualisation de vos activités.

Jira Software, outil historique de la gestion de projet IT agile, s’est adapté à l’évolution du marché, aussi bien dans les domaines IT que non IT, couvrant une majorité des besoins tels que : suivi de la charge des membres de l’équipe, automatisation, rapport, roadmap projet, utilisation Kanban ou Scrum, Jira répond aux besoins de suivi de projet et s’adapte à tous les concepts.

Trello, qui se différencie par sa simplicité, compte aujourd’hui plus de 50 millions d’utilisateurs actifs à travers le monde dont plus de 500 000 en France. À travers des tableaux très visuels, organisés en listes et comprenant elles-mêmes des cartes, son usage pour la gestion des tâches est très apprécié par de nombreuses entreprises de par sa prise en main rapide. Rachetée par Atlassian début 2017, Trello porte depuis l’image d’une solution plus sécurisée du fait de sa connexion à Jira. Enfin, son intégration avec des éditeurs tiers, tels que les outils Office 365 ou d’autres solutions de gestion de projet, renforce son positionnement et le rend plus accessible.

Plus compétitive encore, ClickUp est également la plateforme de management de projet dédiée aux équipes. Née à San Diego en 2016, ClickUp est une solution très visuelle qui permet un grand nombre de vues disponible dès sa version gratuite : mind map, diagramme de gantt, liste, tableau, calendrier… ainsi qu’un espace conversationnel dans chaque espace de travail. Elle s’adapte aussi bien aux projets IT que non IT. Ces nombreuses intégrations et fonctionnalités la positionne aujourd’hui comme un service d’excellence avec la volonté de rassembler tous les usages de la gestion de projet en un seul espace. Grâce à une stratégie freemium poussée, aujourd’hui des millions d’utilisateurs et plus de 100 000 entreprises sont conquis par son offre.

Microsoft, le leader des solutions workplace, met à disposition Planner un peu plus tardivement et se positionne directement en concurrence de Trello et Jira. Avec plus de 260 millions d’utilisateurs actifs, Planner bénéficie pleinement de son intégration à l’écosystème Microsoft 365, aux côtés des outils de communication et de collaboration essentiels à la situation actuelle tels que Microsoft Teams et Sharepoint Online. Son gros + ? Sa combinaison avec Power Automate qui permet d’automatiser l’avancée de chaque tâche une fois terminée.

Cependant, le déploiement de ces outils nécessite une approche et des techniques d’adoption permettant de faciliter l’implication de vos équipes. En voici un exemple concret.

#4 L’adoption des outils pour un management visuel efficace

Pour embarquer vos équipes, osez mettre en œuvre votre intelligence collective. C’est ce qu’à réalisé récemment une grande entreprise pharmaceutique avec le soutien de Saegus pour l’adoption de Jira Software et ce, en 4 étapes.

Étape 1 : Comprendre et analyser 

Démarrez par une analyse de votre environnement et de votre fonctionnement actuel (outils, culture, organisation). Quels sont vos pain points et vos besoins ? Quelles solutions vous aideraient à y remédier ? L’implication de vos équipes est cruciale : la compréhension de leurs attentes et besoins permettra d’adapter le processus et de choisir les bons outils. 

Étape 2 : Co-construire 

Participez aux ateliers de paramétrage et à la configuration des outils adaptés à votre environnement de travail. Pour cela, identifiez des collaborateurs volontaires avec une appétence pour les outils digitaux qui prendront en main les outils avant la phase d’adoption par l’ensemble de l’équipe. L’objectif de cette équipe pilote sera de tester ces outils et de les valider avant de l’étendre à plus grande échelle.

Étape 3 : Déployer 

Pour la phase d’adoption, mettez à la disposition de vos équipes les ressources adaptées à leur niveau de maturité pour appréhender les outils et les rendre autonomes : sessions de découvertes des outils et démonstrations de cas d’usages les ciblant, puis mise à disposition de guides utilisateurs et communication des bonnes pratiques. Et, pourquoi pas y ajouter une FAQ avec les questions fréquentes de vos utilisateurs ? Dans cette phase, prenez le temps de récolter les retours utilisateurs pour faire évoluer votre dispositif.

Étape 4 : Étendre à plus grande échelle 

Enfin, redéfinissez votre organisation en intégrant de nouvelles équipes dans la démarche, avec l’aide de votre équipe pilote.

En résumé, l’adoption des outils passe par celle des usages. Par exemple, les ateliers de Design Thinking permettent d’identifier les pain points et d’adopter à terme une démarche par itération fondée sur les retours utilisateurs.

Aujourd’hui, après plus de 10 ateliers de cadrage, 10 guides utilisateurs, l’ouverture de 5 258 tickets et la création de 24 projets Jira, plus d’une centaine d’utilisateurs ont adopté et pris en main l’outil. Une adoption réussie qui permet à l’organisation d’assurer son management visuel à distance et ce, grâce à l’implication et à l’engagement de tous les acteurs du projet.

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Rédigé par Laura Morisseau, Consultante Digital Workplace

Sources :
https://www.lesechos.fr/2016/07/taiichi-ohno-la-revolution-du-juste-a-temps-1112071
https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/agile-lean-management-quelle-methode-pour-l-innovation-821137.html
https://cutt.ly/mhIWcNl
https://www.atlassian.com/fr/software/jira/guides/use-cases/who-uses-jira
https://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/1417796-le-visual-management-la-performance-par-l-implication-des-equipes/
https://www.zdnet.fr/actualites/atlassian-s-empare-de-trello-pour-425-millions-de-dollars-39846918.htm
https://www.presse-citron.net/clickup-le-service-de-gestion-de-projet-par-excellence-realise-une-belle-levee-de-fonds/

Après s’être classé 134e en 2018 et 107e en 2019, Saegus se hisse à la 92e place du classement FrenchWeb 500 pour son édition 2020

FrenchWeb publie comme chaque année son classement des 500 entreprises qui contribuent le plus à la transformation numérique en France. Cette année, Saegus se hisse à la 92e place du classement parmi des géant comme Veepee, Blablacar ou iGraal et se démarque en tant que 3e cabinet de conseil. 

Pour la 5e edition de son classement, FrenchWeb a collecté les données suivantes pour établir le classement : le chiffre d’affaire 2019, le taux de croissance des entreprises entre 2018 et 2019, le ratio du chiffre d’affaires par salarié, le ratio résultat net/chiffre d’affaires pour 2019 ou encore le potentiel de croissance basé sur les recrutements ou les levées de fonds. 

Rappelant la force de l’écosystème tech français, ce classement est une photographie du dynamisme et de la diversité des entreprises de la Tech française sur laquelle il est nécessaire de continuer d’investir. 

Découvrez le classement complet ci-dessous : 

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Avis aux adeptes de Scrum : la version du Scrum Guide 2020 vient de paraître. Notre experte Roxane Meyer se penche ici sur les impacts opérationnels et stratégiques de ces modifications – et vous partage ses convictions.  

Pour rappel, Scrum est un est un des cadres de travail Agile des plus utilisés au sein des organisations. Sa promesse : organiser les projets de façon simple, transparente et pragmatique. 

Il offre à ce titre de nombreux avantages en permettant une gestion, plus intelligente du travail, en améliorant l’efficacité des équipes et en garantissant une meilleure visibilité du projet et de son évolution.  

En définitive, si votre projet est : 

  • Innovant : Une conception laissant place à la créativité 
  • Porteur de paramètres inconnus : Besoins, technologie ou délais 
  • Complexe : Articulation de plusieurs équipes, métiers, domaines 

Alors le cadre de travail Scrum est fait pour vous.  

Initialement utilisé pour le développement Software, Scrum abandonne dans sa nouvelle version les termes dédiés à l’informatique pour laisser place à un vocabulaire à destination de toutes les équipes adressant des problématiques complexes (développer une application, développer un nouvel objet connecté, porter un projet de réorganisation, redéfinir son offre de service, mener la campagne d’adoption d’un outil…)  

Cette simplification promet une approche plus inclusive et de nouvelles opportunités quels que soient les secteurs ou industries  et ouvre la porte à de nouveaux métiers : équipes RH, équipes Innovation, équipes de soins….  

Nouvelle version 2020 : qu’est ce qui change ?  

La définition du Framework Scrum 

Si les valeurs et les piliers de du Framework n’ont pas changé, la définition a néanmoins été mise à jour. Elle se veut plus opérationnelle, concrète, en plaçant le Scrum Master et ses objectifs au centre du cadre de travail :  

« Scrum est un Framework léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. En bref, Scrum a besoin d’un Scrum Master pour favoriser un environnement où : 

  1. Un Product Owner ordonne le travail pour un problème complexe dans le Product Backlog. 
  2. La Scrum Team transforme une sélection de travail en un Increment de valeur lors d’un Sprint. 
  3. La Scrum Team et ses parties prenantes inspectent les résultats et s’adaptent pour le prochain Sprint. 
  4. Répéter 

Le langage est également simplifié, pour faciliter la prise en main du cadre de travail et permettre à des équipes non spécialisées dans le développement Software de se lancer dans l’aventure.  

Au fur et à mesure des versions, le Scrum Guide se veut de moins en moins prescriptif et élimine certaines pratiques qui ne sont pas considérées comme toujours efficaces ; par exemple, les trois questions à poser pendant le Daily sont supprimées, et l’intégration de solutions d’améliorations dans le Sprint Backlog suite à la Sprint Retrospective n’est plus imposé.  

L’allègement des pratiques renforce l’ouverture du Framework ; ce qui pourrait marcher pour une équipe de développement en logiciel peut ne pas être adapté pour une équipe de recherche scientifique ou de ré-organisation.  

Point de vue de l’expert – Dans quelle mesure cette nouvelle version du Scrum Guide rend-t-il le cadre de travail plus accessible ?  

C’est l’évolution observée depuis quelques années : cette mise à jour vient appuyer les tendances de fond de simplification du cadre de travail. Dès la définition, les rôles sont introduits, les objectifs de chacun définis et on s’aperçoit qu’elle s’adresse à une population plus large que précédemment. Cette mise à niveau s’aligne parfaitement avec les souhaits de Jeff Sutherland et Ken Schwaber de simplifier leur Framework et le rendre accessible à tous.    

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une simplification et clarification des rôles 

Les arcanes de la méthode Scrum repartissent les membres de l’équipe dans des rôles précis. Chaque rôle porte des prérogatives et des responsabilités particulières qui se connectent mais ne s’échangent pas. Cette organisation se veut bénéfique pour la conservation des objectifs du projet face aux impératifs su projet, qu’ils soient techniques, fonctionnels ou clients. Les membres de l’équipe, jouant leur rôle, maintiennent un équilibre des forces. 

La création du Product Goal comme engagement majeur renforce la place de la vision produit dans le processus du projet, et est placé au centre.   

Les fondateurs ont également choisi d’accentuer la cohésion dans la Scrum Team en supprimant la notion de « sous-équipe ». Par conséquent, l’équipe de développement fait peau neuve et devient Developers.  

L’ensemble des membres du projet appartient donc à la Scrum Team, concentrée sur un seul objectif : celui du Produit. On entend par produit – tout service, objet, concept, ou éléments organisationnels créé par la Scrum Team.  

 Ils ne sont plus auto-organisés mais auto-managés ; ils décident en autonomie de qui fait quoi, quand, et comment.  

Le Scrum Master, expert du cadre de travail Scrum, veille à sa bonne application, anime l’équipe, et facilite le quotidien de l’équipe en éliminant les obstacles. Cependant, la responsabilité de ce rôle manquait de clarté pour certaines organisations. Il est maintenant clairement énoncé que le Scrum Master est imputable d’une part de la méthodologie, mais également de l’efficacité de l’équipe. La valeur livrée est donc sa responsabilité – et l’indicateur de performance du rôle devient plus concrète.  

Point de vue de l’expert – ces nouveaux éléments n’induisent-ils pas un nouveau niveau de complexité ?   

Au contraire, cette modification permet vraiment de supprimer la séparation entre la gestion du produit et sa réalisation. Finalement c’est toute l’équipe qui est responsable du produit et de l’ensemble des activités pour le réaliser.  De plus, aucune relation hiérarchique n’existe entre le Product Owner et les Developers (anciennement Équipe de développement), la suppression de cette sous équipe accentue cette notion. Cela permet de se concentrer sur ce qui est important – la création de valeur par la Scrum Team.    

 La nouvelle version de Scrum porte une différence majeure dans la désignation des « rôles », qui deviennent des « responsabilités ». Ce changement vient en réaction à la démocratisation des rôles de Product Owner et de Scrum Master, qui apparaissent aujourd’hui partout sur LinkedIn et les fiches de postes. La responsabilité réelle de chaque rôle est ainsi revalorisée.  Un élément dont ils ne parlent que brièvement et qui a son importance est que les Developers sont composés de tout spécialiste qui réalise le travail : développeurs, chercheurs, analystes, scientifiques, etc. 

Cette notion est en phase avec la démocratisation du cadre de travail au-delà du développement Software.  Pour démocratiser, le nom aurait d’ailleurs pu être réellement revu pour se détacher de développeurs, qui restent encore très connoté IT… peut être une évolution prévue pour la prochaine version ?  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une revue des évènements agiles 

Bien qu’induit lors de sa version précédente, dans sa nouvelle version le Scrum Guide affiche clairement que le sprint contient l’ensemble du travail nécessaire pour atteindre le Product Goal tels que le Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review, ou encore la Sprint Retrospective. Cette formulation induit donc que les réalisations du Sprint Backlog ne sont plus les seules activités servant à l’atteinte du Product Goal, bien que représentant l’activité principale des Developpers.  

Le Sprint Planning, qui est l’évènement de planification du Sprint, se voit légèrement restructuré et son déroulé affiné en 3 sujets :  

  • Sujet 1 : Pourquoi ce Sprint a-t-il de la valeur ? 
  • Sujet 2 : Que peut-on faire pour ce sprint ? 
  • Sujet 3 : Comment le travail choisi sera-t-il effectué ? 

En plus du « Quoi » et « Comment » connu dans la version 2017, le sujet 1 vient ajouter une notion de « Pourquoi ». Ce « Pourquoi » fait directement référence au Sprint Goal, et vient formaliser ce sujet qui était uniquement induit dans les versions précédentes. 

Là où le Sprint Planning s’est vu restructuré, le Daily est devenu un évènement libre et ses 3 questions historiques ne sont plus proposées. Les Developpers choisissent maintenant 

Comment dérouler cet évènement tant qu’il reste concentré sur l’avancement vers le Sprint Goal.  

Dans la version 2020, si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que Developers. 

Le Sprint Review ne voit aucun changement lui être attribué mais une précision importante : cet évènement n’est pas une simple présentation mais une réelle session de travail. Cet évènement doit être l’occasion de collaborer et identifier de nouvelles opportunités autour du produit. 

Le Sprint Retrospective, quant à lui, ne voit aucune modification majeure lui être attribuée mise à part une simplification de sa description.  

Point de vue de l’expert – quels sont les risques induits par les modifications des événements ?  

Il est vrai que lorsqu’on parlait de Sprint on avait tendance à penser uniquement aux US à réaliser. Or, en le pratiquant, on se rend bien compte qu’un sprint est composé de toute activité autour du produit peu importe sa nature (alignement des process métiers pour alimenter le backlog, tests utilisateurs, réalisation des items du backlog…) 

La participation potentielle du Product Owner et Scrum Master montre bien l’ouverture du Framework à d’autres domaines que le domaine IT.  Attention tout de même à ne pas perdre de vue que c’est la réalisation des items du Sprint Backlog qui reste la principale activité autour du Produit.  Bien que ravi de l’ajout de la notion « Pourquoi » dans le Sprint Planning, la suppression des questions du Daily dans le Guide peut laisser place à l’incertitude pour les jeunes équipes Scrum, qui pourraient ne pas dérouler correctement cet évènement et en perdre les bénéfices.  

Globalement, bien qu’en phase avec les modifications apportées qui recentrent sur l’essentiel de chaque évènement, la simplification du contenu et du déroulé de chaque instance – c’est-à-dire moins de détails pour les utilisateurs de Scrum – peut rendre son bénéfice et adoption complexe pour les équipes non-rompues à l’exercice.  Le Scrum Master prend alors tout son sens.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Trois engagements supplémentaires pour renforcer l’empirisme de l’approche 

Le risque principal du Framework Scrum réside dans le manque d’engagements de la part de la Scrum Team. Ne pas se focaliser sur un objectif précis, tout en suivant à la lettre les processus – les rôles, les artéfacts, les évènements – c’est passer à côté de la raison d’être même de Scrum : créer de la valeur ajoutée pour sa cible.  

Les artéfacts représentent la valeur ou le travail livré.  Ils ont pour but d’assurer la transparence autour du produit.  

A partir de 2020, chaque artéfact contient un engagement (commitment) pour veiller à ce qu’il fournisse des informations qui renforcent la transparence et aide dans la mesure du progrès : 

  • Pour le Product Backlog, c’est le Product Goal :  
    • Le Product Owner porte le Product Goalet le partage avec la Scrum Team (et toute autre personne intéressée par le résultat du produit) qui guidera le travail et les décisions pendant toute la durée du développement produit. Cette nouvelle vision implique des changements dans l’appréhension des projets par les différents membres de l’équipe : le Product Owner est désormais plus orienté succès du produit que succès du projet. L’objectif final est bien de livrer un excellent produit, et non plus d’exécuter le processus projet avec excellence. Chaque Sprint doit dont se rapprocher de l’objectif Produit final (Product Goal) – et le Product Backlog répond aux attentes du Product Goal.  
  • Pour le Sprint Backlog, c’est le Sprint Goal:  
    • La Scrum Team s’accorde sur un Sprint Goal, associé à chaque Sprint Backlog: ce Sprint Goal permet désormais, au début de chaque Sprint, de guider les décisions qui seront prises tout au long de ce Sprint, et également de donner du sens aux tâches à réaliser, et d’améliorer la compréhension des objectifs par l’équipe.  Les Developers s’engagent ensemble à respecter cet objectif. Le Sprint Backlog est ainsi adapté au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 
  • Pour l’Increment, c’est la Definition of Done :  
    • La Scrum Team s’accorde sur une Definition of Done, qui pour chaque incrément livré décrit la qualité attendue par les parties prenantes du projet. Les Developers s’engagent à respecter cette qualité de livrable adaptée au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 

Ces engagements existent pour renforcer l’empirisme et les valeurs Scrum pour la Scrum Team et ses parties prenantes. 

Le point de vue de l’expert – Quel est l’impact concret de l’introduction de ces nouveaux engagements ?  

Finalement si on pratique le Scrum avant sa version 2020, la Definition de Done et le Sprint Goal ne nous sont pas inconnus.  Ces deux éléments étaient déjà présents dans les versions précédentes sans pour autant être un évènement, un rôle ou encore un artéfact. En les définissant à présent comme engagement de leurs artéfacts respectifs, l’importance de ces éléments est redéfinie pour les placer au centre de la gestion du produit.  

Le Product Goal est un nouvel ajout au Framework, qui a pris le pas sur la vision produit (Product Vision). Je reçois cette évolution de façon positive car l’objectif permet réellement de concrétiser la vision produit. Là où la vision était finalement plutôt utopique, le Product Goal permet de concrétiser en se donnant des objectifs mesurables, tangibles, déclinables dans le temps et surtout compréhensibles de tous.  Nous le savons, lorsque nous comprenons pourquoi nous effectuons un travail, nous sommes plus engagés, et ce Product Goal vient servir la compréhension du produit sur lequel on travaille. 

Ce qui pourrait encore manquer au cadre de travail, pour le rendre encore plus généraliste, est finalement la définition d’un produit. Nombreuses sont les personnes qui vont identifier un produit comme un livrable software, là où dans la définition même du mot, un produit est tout objet, bien ou encore service proposé par une entreprise sur le marché.  

Pour conclure, l’engagement étant l’une des valeurs du Scrum et un gage de réussite d’un projet, cette nouvelle notion d’engagement (commitment) est une évolution nécessaire du Framework.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Conclusion 

Ces modifications résultent finalement en un Scrum Guide beaucoup plus simple à lire et à comprendre. L’ambition affichée des deux fondateurs était bien d’ouvrir le Framework à tous les domaines et équipes au sein d’une organisation – et cette nouvelle version avance clairement dans ce sens.  

Cependant, ces modifications laissent plus de place à l’interprétation. En étant moins prescriptif, le guide laisse potentiellement la place à des implémentations plus ou moins cadrées du Framework.  

Ce que l’on peut retenir en priorité, c’est l’attachement de plus en plus fort à l’objectif produit, et aux objectifs communs qui servent la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur final.  

Le Scrum Guide 2020 introduit également la responsabilité du Scrum Master – ou du moins rend cette responsabilité plus visible et explicite. Cette nouvelle notion peut avoir un impact bénéfique au sein des organisations qui craignent parfois la dilution des responsabilités.  

Il est maintenant temps de tester ces nouveautés au sein de vos équipes Agile – et de mesurer l’impact opérationnel de ce nouveau Scrum Guide 2020.  

N’hésitez pas à nous partager vos avis en commentaires !  

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Rédigé par Sara del Rio avec l’expertise de Roxane Meyer, Consultantes Acceleration Tactics chez Saegus.