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Catégorie : Billet

2020 a été une année riche en apprentissages. Elle a mis en emphase la nécessité pour les organisations de se concentrer sur le cœur de leurs activités, l’impact et la résilience à long terme. Elle a aussi surligné un manque de réactivité et de flexibilité organisationnelles dans des contextes de plus en plus imprévisibles, se traduisant souvent par un manque d’alignement entre l’offre et le besoin réel des utilisateurs (clients, partenaires ou collaborateurs internes).

Ainsi, aujourd’hui plus que jamais, les modèles et tactiques agiles sont au cœur des problématiques de l’entreprise : le recrutement, l’onboarding, la collaboration entre équipes, la co-création de nouveaux services, les offres, l’adoption par les utilisateurs finaux…

Nous nous entretenons aujourd’hui avec Hadi Hissa, Senior Manager chez Saegus, sur la place et l’importance de l’agilité en 2021.

Qu’entend-on par agilité ?

Je définirais l’agilité comme la capacité structurelle d’anticiper les changements présents à court, moyen et long terme, tant d’un point de vue organisationnel qu’humain.

Autrement dit, l’agilité ne se résume pas à un manifeste ou à un cadre de travail limité au développement des produits. D’ailleurs, il est important de noter que l’agilité trouve son origine dans le domaine de l’industrie, pour se démocratiser au début de l’ère digitale. Elle était alors, et est toujours, définie comme la capacité à prendre en compte des changements rapides et peu anticipables.

Quelle est la place de l’agile aujourd’hui ?

En Europe, l’agilité a quitté le berceau de l’IT, où elle est née au début des années 2000.

Aujourd’hui, elle s’étend aux fonctions qui en étaient initialement éloignées. De plus en plus, nous vivons des expériences qui visent à faire évoluer des équipes travaillant dans des domaines comme les ressources humaines, le marketing, la recherche, le développement ou la supply chain. Ces équipes souhaitent raccourcir leur délai de réaction et augmenter leur capacité à livrer des résultats rapides liés à leur fonction, comme une livraison accélérée d’un service ou une fluidification des processus d’onboarding. Elles doivent adopter ces pratiques, mais surtout se les approprier pour en tirer la meilleure valeur, celle qui les concerne.

Quels sont les avantages de l’agile dans un contexte incertain ?

Comme nous l’avons vu, l’agilité est née pour répondre à l’incertitude, en donnant la capacité aux équipes de raccourcir les circuits de livraison pour qu’un service, un processus ou un produit rencontre plus vite son public cible.

La problématique de l’agilité est donc de fournir des éléments tangibles récoltés sur le terrain remplaçant ainsi des projections théoriques, pour réduire les incertitudes.

Prenons un exemple, celui de la gestion d’une chaîne d’approvisionnement : dans un contexte d’un marché aux demandes de plus en plus volatile, l’agilité peut proposer un cadre de travail collaboratif permettant aux parties prenantes de se partager plus simplement des données. Cela permet de mieux anticiper les demandes, avérées ou potentielles, du consommateur final. Récemment, un grand acteur cosmétique avec lequel nous travaillons a par exemple divisé par deux le temps de mise sur le marché de ses produits en utilisant cette approche.

L’agile et le télétravail, une bonne combinaison ?

Bien que la crise ait accélérée la digitalisation des pratiques agiles, l’adéquation entre l’agilité et le télétravail n’est pas une problématique récente. En effet, les groupes du CAC40, dont les équipes pluridisciplinaires sont présentes dans plusieurs pays et qui ont entamé la diffusion de l’agilité à l’échelle, ont dû déjà faire face à la problématique de l’outillage agile. L’expansion et la maturité des usages de ses outils ont néanmoins été accélérées par la crise.

Aujourd’hui, de plus en plus d’équipes combinent les réunions physiques et les outils de gestion de projets (ex : Jira, Trello, Microsoft Azure, Teams…) pour délivrer leur projet aux côtés d’équipes réparties à travers le monde. De même, l’utilisation accélérée des boards interactifs (Klaxoon, Miro) participent à la digitalisation des cérémonies agiles.

L’évolution et la démocratisation des pratiques digitales est donc en pleine adéquation avec l’agile et le télétravail.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui souhaiterait mettre en place une approche agile ?

Plutôt que d’imposer des modes opératoires génériques aux équipes, pensez à les impliquer dans la définition des processus et des cadres de travail qui les concernent.

La co-création, la collaboration et l’intelligence collective font parties des clés de réussite et doivent être au centre de la définition du cadre de travail agile cible de chaque entreprise. Chaque organisation, et chaque équipe, a ses propres manières de travailler, ses contraintes et ses objectifs. Il est donc presque impossible de répliquer le même cadre de travail agile à deux organisations différentes.

Par ailleurs, adopter une démarche itérative d’amélioration continue dans le déploiement de l’agilité à l’échelle d’une entreprise est aussi essentiel. Ceci peut être réalisé en identifiant des processus ou des équipes prioritaires pour tester et valider l’adéquation du cadre de travail avant d’élargir par itérations successives ces pratiques aux autres équipes, petit à petit, jusqu’au niveau global de l’entreprise.

Comment Saegus accompagne une entreprise dans la mise en place de l’agilité ?

Chez Saegus, nous avons la conviction que l’agilité n’est pas une fin en soi mais plutôt un levier indispensable permettant la transformation des entreprises pour leur donner les moyens structurels d’accepter le changement et donc, de réagir rapidement aux incertitudes du marché.

De ce fait, nous pensons que l’agilité ne peut pas être dissocié des approches innovantes centrées sur l’utilisateur, comme le Design Thinking ou le Lean Startup par exemple. Grâce à AIM (Acceleration Impact Model), notre modèle tactique pionnier développé par nos équipes, nous combinons l’ensemble de ces approches dans une offre unique qui permet à nos clients de :

  • construire leur cadre de travail unique et d’accélérer durablement l’impact de leurs projets ;
  • avancer de manière pragmatique ;
  • apporter des réponses rapides, adaptées à leurs problématiques et ambitions ;
  • mesurer l’impact de leurs projets et rectifier le tir en temps réel.

Si vous souhaitez être accompagné par nos équipes et agiliser vos équipes, contactez-nous !

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Rédigé par Hadi Issa, Senior Manager Acceleration Tactics

L’expérience salarié est un enjeu majeur depuis quelques années car les comportements et les attentes des collaborateurs continuent d’évoluer au rythme des nouvelles générations et des enjeux sociétaux.  

Il est admis qu’il est primordial que la relation entre les salariés et l’employeur se doit d’être de très bonne qualité pour favoriser l’engagement, l’efficacité, la performance et la fidélisation des talents. Cela se caractérise par la recherche permanente, pour tout dirigeant, de personnaliser le management, d’être à l’écoute tout en donnant un cadre suffisamment flexible pour que le talent se sente bien dans son job et dans son entreprise.  

Les confinements successifs ont mis à rude épreuve l’expérience salarié. Certes, nous pouvons toujours être à l’écoute et bienveillant. Mais la crise sanitaire et le télétravail imposé ont changé de fait la donne.  

L’un des défis particulièrement difficiles à relever a été celui du maintien du lien social. Cette dernière année, nous avons pu avoir l’impression que celui-ci se détériorait. Nous parlons en permanence de distanciation sociale (alors qu’il s’agit plus d’une distanciation physique) et les consignes sanitaires nous imposent de limiter voire d’annuler tous les moments conviviaux. Comment, dans ce cadre, favoriser le sentiment d’appartenance  ? Comment créer les liens nécessaires à une bonne entente au sein d’une équipe  ?  

L’expérience salarié a donc pris un nouveau virage, à savoir celui d’intégrer de plus en plus la digitalisation du lien social en complément des pratiques que nous connaissions habituellement en présentiel.  

Chez Saegus, nous avons toujours mis l’accent sur plusieurs axes essentiels à notre culture de cabinet de conseil, à savoir : la convivialité, le partage, l’échange, la proximité du management avec les équipes, un discours franc, l’excellence et le fun. Restait à être agile et proposer des actions qui regroupent aussi tout cela sous format digital. Et le digital nous connaissons ! 

Les premières initiatives mises en place ont vu le jour rapidement pour garder le lien sous l’angle du fun, de la détente et de l’échange.  

Le Saegus Café  

Le concept  ? un channel Teams « Chill & Fun » pour se retrouver, même à distance. Une blague à partager, prendre un café à distance, meeting instantané, ce challenge est devenu notre machine à café virtuelle.  

Le Challenge Culinaire 

Chez Saegus, la convivialité est une valeur primordiale, quoi de mieux qu’un challenge culinaire  ! surtout que nous avons de talentueux chefs parmi nos consultant.es. 

Le concept  ? je laisse Marie-Laure présenter son idée  : 

Les managers se sont également organisés. Ils ont planifié : 

  • Des points d’équipes hebdomadaires 
  • Des points d’échanges individuels  
  • Des afterworks digitaux avec des jeux en ligne  
  • Des séances de micro learning le temps d’un déjeuner 

Ils ont également maintenu certains événements qu’ils avaient l’habitude de réaliser notamment les Workplace Bar qui sont un moment d’échange pour parler des tendances du digital workplace avec la participation de partenaires ou de solutions innovantes.  

Au-delà de ces initiatives, il était important pour nous de ne pas perdre la relation privilégiée qui existe, depuis la création du cabinet, entre les associés et les équipes. Nous avons toujours mis un point d’honneur à être transparent avec les Saegusien.nes, à intervenir régulièrement pour présenter notre ambition et favoriser le dialogue et les échanges. Il a donc été tout naturel de mettre en place un moment privilégié où Marc Trilling, notre CEO, a pris la parole pour évoquer nos réflexions, les actions entreprises pour notre croissance et pendant la crise.  

CEO Taelk 

Le concept ? via un live event Teams, nous prenions la parole avec Marc pour faire un point de situation sur le cabinet et sur la situation sanitaire, suivi de séances de questions / réponses durant lesquelles nous avons répondu à toutes les questions sans exception.  

Programme des Buddys 

Le concept  ? chaque nouveau Saegusien suit un parcours de onboarding en intégrant notre cabinet. Dès le premier jour, un Buddy est nommé pour prendre sous son aile le nouveau consultant. Au programme, un échange autour d’un café digital, une présentation de Saegus et un accompagnement des premières semaines d’intégration pour faciliter la découverte du cabinet. Durant le confinement, nous avons relancé le programme en l’adaptant et le renforçant. C’est un succès car nous avons désormais une communauté d’une 10aine de Buddy volontaires et nommés pour un an.  

Cérémonie des promotions 

Le concept ? chaque mois de décembre, nous avons la tradition de fêter les promotions internes. En 2020, nous avons réalisé la cérémonie via Teams. J’appréhendais car je me demandais si à distance nous allions réussir à créer un engouement, un moment de partage, de fierté…nous avons donc : 

  • Envoyé un cadeau à chaque Saegusien.ne pour les mettre dans l’ambiance (il ne devait le sortir du frigo qu’au lancement de la cérémonie) 
  • Travaillé la cérémonie autour des différentes interventions afin d’en faire un moment d’exception  
  • Gamifié ce rendez-vous grâce à un concours vidéo 

Pour réaliser cet événement, j’ai été accompagné des experts Saegus du Workplace et d’Acceleration Tactics qui maîtrisent parfaitement ces animations…et ce fût un succès  ! Les promu.e.s ont pu s’exprimer. Entre les félicitations et les GIF, la conversation Teams a explosé.  

En ce début d’année 2021, nous avons décidé de relancer également 2 programmes phares de Saegus : la Team Anim et le SaegUp.  

La Team Anim 

Le concept  ? une équipe de consultant.es est élue pour un mandat d’un an durant lequel elle aura comme objectif d’animer la convivialité du cabinet. Les élections vont avoir lieu en avril 2021 et la nouvelle équipe va devoir relever le challenge de proposer un programme innovant et hybride entre du présentiel (lorsque cela sera possible) et digital. Hâte de voir les propositions des équipes qui se présentent aux élections, car c’est à chaque fois une surprise de voir le talent de nos Saegusien.ne.s dans la créativité de ces projets / programmes d’animation qui dépassent souvent nos attentes.  

Le SaegUp 

Le concept  ? Une réunion mensuelle qui réunit l’ensemble des Saegusien.nes durant laquelle chacun peut proposer des sujets : un retour d’expérience mission, une idée, une démonstration d’une réalisation…le principe c’est de partager les bonnes idées, les bonnes pratiques et de garder le lien entre nous. La nouvelle formule du SaegUp a vu le jour le 8 avril dernier, format digital réunissant l’excellence et le fun ! Le SaegUp est en sommeil, vive la SaegUp TV qui a réuni pendant une heure des interviews, des flash infos, la météo de notre business.  

L’expérience salarié est clé pour Saegus et l’est encore plus aujourd’hui où le contexte ne facilite pas les échanges et la convivialité. C’est pourquoi nous allons continuer à proposer de nouvelles choses et nous réinventer. Notre dernière idée  ?  

Le Live Cooking Time 

Le concept ? Un chef Saegusien (ou non) partage une recette avec une dizaine de personnes, fourni la liste de course, les ustensiles nécessaires et montre en direct comment réaliser la recette. Le premier événement de ce type a eu lieu le 1er avril dernier et ce fut un succès grâce à notre associé David Guedj qui s’est prêté au jeu et nous a proposé une salade de canard à l’orange revisité et un hachis parmentier de canard et pain d’épice. Un moment très convivial et un régal pour les Saegusien.nes et leurs familles. 

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Rédigé par Julien Cotte, Directeur des Talents, Saegus

La difficile valorisation des projets de MLOps

Dans un monde numérique bouleversé par une digitalisation généralisée, les entreprises font de plus en plus appel aux nouvelles technologies afin d’augmenter leur efficacité. Les Nouvelles Technologies d’Information et de Communication (NTIC) s’intègrent progressivement depuis les années 70 avec, par exemple, l’apparition des micro-ordinateurs, puis plus fortement à la fin du XXe siècle avec l’utilisation d’internet et des courriers électroniques. Plus récemment, les entreprises profitent d’outils ERP (Enterprise Ressource Planning) pour faciliter leur gestion, ou encore s’appuient sur des objets connectés pour suivre, harmoniser et automatiser leurs activités.

Ces nouveautés génèrent de très nombreuses données devenant ainsi le nouvel or noir du numérique. Les entreprises ont à leur disposition de nombreuses solutions permettant de les valoriser : « modern Datawarehouse », Business Intelligence, Data Viz, etc. Les domaines d’applications sont nombreux et touchent tous les secteurs. En particulier, sur la base de ces données, il devient ainsi possible de mettre en place des analyses descriptives, diagnostiques, prédictives, voire prescriptives. Ce type d’approche mobilise très souvent des solutions basées sur le Machine Learning qui a suscité un fort engouement ces dernières années.

En effet, selon une étude de NewVantage Partners, on observe que 55% des 65 entreprises de FORTUNE 1000 ont investi en 2019 au moins 50 millions de dollars dans des projets Big Data et IA. Cependant, aux vues des investissements des entreprises dans ce domaine, il est inacceptable de constater que – selon Gartner – jusqu’en 2020 seulement 13% des projets de Machine Learning ont été industrialisés.

Pour expliquer ce paradoxe, Saegus a étudié les nombreux freins à l’épanouissement de la Science des Données dans les organisations : la délicate gestion des Data Scientists, un usage sous-optimal des ressources (outils, données et humaines), des enjeux culturels ralentissant l’adoption de la culture Data par toutes les parties prenantes, etc. Tous ces facteurs contribuent à la dégradation de la rentabilité des initiatives en Sciences des Données (voir notre article correspondant). Parmi ces freins, l’opérationnalisation des modèles constitue une difficulté majeure. Autrement dit, le grand enjeu que rencontre cette discipline est la mise en production des solutions de ML et tout ce que cela implique. Par analogie, cet enjeu est comparable à ceux de la culture DevOps qui est présentée plus en détail dans la suite de l’article.

Zoom sur le DevOps

Les problèmes de l’ancien modèle

Comme décrit dans la précédente section, depuis l’émergence de l’informatique, les entreprises s’appuient massivement sur les outils et les services liés au numérique, secteur en perpétuelle évolution. Le déploiement de ces derniers est complexe, voire problématique et nécessite une méthodologie élaborée. Par exemple, en génie logiciel, 66% des projets dépassent le budget et un tiers des projets ne tiennent pas les délais selon une étude de McKinsey & Oxford. Avant l’apparition du DevOps, comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, deux équipes indépendantes intervenaient lors de la création de nouveaux produits digitaux. Une équipe de développement se chargeait de collecter les besoins métiers et de développer le produit, puis de tester le bon fonctionnement de celui-ci. S’il était conforme aux attentes, une autre équipe « opérationnelle » prenait le relais et assurait son exploitation dans un environnement de production.

Cette approche pose de nombreux problèmes. Tout d’abord, la présence de deux équipes a divisé les responsabilités et a créé des objectifs antagonistes. L’équipe de développement a pour objectif de modifier et faire évoluer l’application le plus rapidement pour suivre les exigences et les besoins des utilisateurs. Elle corrige les bugs, et ajoute de nouvelles fonctionnalités – parfois dans un délai court, tentant de minimiser les coûts et en n’attachant pas toujours une priorité maximale à la qualité. L’équipe des opérationnels assure le maintien de l’application et garantie sa stabilité et sa qualité. Pour cela, elle utilisera plus de temps et augmentera le coût nécessaire pour le déploiement d’une nouvelle version. Cette dissonance de priorité et d’objectifs peut entraîner des blocages et des allers-retours entre les deux équipes, ayant des conséquences néfastes sur le projet.

De plus, il arrive qu’il y ait peu de communications continues entre les deux équipes sur les problèmes rencontrés et les besoins changeants. Pour être performante, l’entreprise doit déployer sa solution le plus rapidement possible. Celle-ci présentera par la suite de nombreuses mises à jour permettant de corriger les bugs et d’améliorer le contenu. Le manque de communication pénalise le rythme de développement et d’exploitation de tels projets, rendant la surveillance et le déploiement des applications ardus, alimentant ainsi le risque de blocages.

Pour résoudre les dysfonctionnements de cette approche, la méthodologie du « DevOps » est apparue en 2007, imaginée par Patrick Debois.

Qu’est-ce que le DevOps ?

Le DevOps est avant tout une philosophie qui permet aux entreprises d’évoluer vers une approche dynamique orientée client pour le développement et la livraison de leurs applications, complétée par un contrôle de la qualité de la production irréprochable. Ainsi, les nouvelles évolutions sont intégrées et déployées continument et itérativement sur tout le cycle de vie du projet. La conception et la gestion du cadre d’opération des solutions sont traitées tout au long du projet, des prémices lors de la phase de cadrage jusqu’à la surveillance post-production. Cette méthodologie permet à l’entreprise de gagner en agilité et d’accélérer le « Time to Market » des produits. Pour cela, elle combine les compétences entre les équipes de « développement » et « opérationnelles » autrefois séparées, qui suivront des principes communs :

  • Culture : améliorer les attitudes de l’entreprise au service du développement
  • Automatisation : automatiser le plus possible les différentes procédures
  • Lean : optimiser l’utilisation des ressources afin de diminuer les coûts
  • Mesure : localiser rapidement les erreurs, analyser le comportement des utilisateurs en mettant en place des remontées d’informations efficaces
  • Testing : mise en place de nombreux tests (unitaires, fonctionnels, d’intégration) garantissant le bon déroulement des développements itératifs
  • Partage : mieux communiquer entre les équipes sur les problèmes et les améliorations possibles de l’application

Les composantes du DevOps sont présentées dans le schéma ci-dessous. Les deux équipes « Dev » et « Ops » sont imbriquées et partagent un même cycle sur lequel les différents segments du DevOps se suivent chronologiquement. Sa représentation, sous la forme du symbole de l’infini, témoigne d’une logique d’itération dans le temps : à la fin d’un cycle, un autre redémarre.

Grâce à l’automatisation des tâches, le DevOps fluidifie et accélère les interactions entre les parties prenantes du projet, ce qui supprime les temps morts. Le déploiement continu associé à l’automatisation des tests accélèrent le développement. Ces gains de temps provoquent mécaniquement une réduction des coûts et accélèrent la mise à disposition de l’application.

Un métier pluridisciplinaire a émergé de cette philosophie : l’ingénieur DevOps. Tout d’abord, il doit posséder des compétences techniques de développement et d’exploitation de logiciel. Il présente également une expertise sur de nombreux outils spécifiques au DevOps.  Il doit également faire preuve de compétences « humaines » : il sait prendre du recul pour comprendre le point de vue des autres, et en faire la synthèse afin de mener à bien le projet.

Généralisation de la culture “Ops”

De nouveaux besoins

Ainsi, cette culture Ops s’est développée en réponse aux besoins rencontrés lors du développement logiciel et d’applications. De nos jours, ces solutions sont souvent constituées de nouveaux types de composants leur permettant d’être plus modulables, sécurisées, innovantes et intelligentes (cloud, ML, grande quantité de données, …). Or, l’intégration de ces nouvelles technologies dans les applications a augmenté les risques pour le bon déroulement des projets. Bien souvent, ce type de produits nécessite l’intervention de nouveaux métiers – Data Scientist / Data Engineer / Data Analyst… Cela ravive les difficultés rencontrées par le passé dans la gestion du cycle de vie des projets. C’est particulièrement le cas lors de l’accompagnement d’un produit d’une phase de développement à une phase de production, a fortiori étant donnée cette nouvelle diversité fonctionnelle de parties prenantes.

Les insuffisances du DevOps au service de la Data et du Machine Learning

L’intégration de modèles d’intelligence artificielle et plus particulièrement de Machine Learning dans des applications a soulevé de nouveaux enjeux. La philosophie DevOps a essayé de s’adapter pour pouvoir répondre à ces nouveaux défis, mais les principes DevOps initialement définis ne suffisent plus pour mener à bien un projet ML. En effet, ces projets présentent de nombreuses spécificités qui ne sont pas couvertes ou sont mal traitées par le DevOps (voir le tableau ci-dessous).

Ainsi le DevOps ne permet pas de répondre à tous les besoins de ces nouvelles technologies, induisant l’émergence de nouvelles disciplines.

Pour prévenir au mieux les risques et accélérer l’intégration de nouvelles fonctionnalités, de nouvelles perspectives et tendances émergent chaque jour autour des idées du DevOps, déclinées pour chaque usage et générant une véritable ère des Ops : « MLOps », « DataOps », « SecOps », « ITOps », etc. Ces différentes notions sont décrites brièvement dans le tableau ci-dessous.

Pour mieux comprendre les dynamiques associées à ces nouvelles disciplines, nous avons mené une étude sur l’évolution de leur popularité sur Twitter, acteur majeur dans l’émergence, l’exposition et la popularité des nouvelles technologies. Après avoir récupéré l’ensemble des tweets mentionnant chacun des termes associés (DevOps, MLOps, DataOps, etc.), nous avons quantifié et dénombré leur nombre comme mesure de leur popularité sur les dernières années. Les courbes de popularité de ces différents termes sont présentées dans le graphique ci-dessous, avec le terme DevOps qui est présenté à part du fait de ses particularités (voir cadrant en haut à gauche).

Dans le monde de la Tech, le mouvement DevOps se positionne comme précurseur et semble être à l’origine des autres disciplines. En effet, nous observons sur le graphique que la première apparition du terme sur Twitter est en 2007, soit deux ans avant l’apparition d’autres mouvements Ops. De plus, nous observons qu’il y a une augmentation pseudo-exponentielle de sa popularité jusqu’à 2015, suivi d’une augmentation plus faible jusqu’à 2017, portant à 725 000 tweets sur le DevOps en une année (soit 2 000 tweets par jour !). L’inversion de la tendance de popularité à partir de 2017 peut s’expliquer en partie par la création de nouveaux mouvements Ops, entraînant un effet de vases communiquant. Ces mouvements complètent la philosophie du DevOps dans certains domaines nécessitant des pratiques plus spécifiques.

Pour autant, les nouveaux termes associés sont nettement moins représentés sur la Twittosphère avec un rapport de x40 par rapport au nombre de tweets sur le DevOps. Cela peut s’expliquer par le fait qu’avant le DevOps, la communauté des ingénieurs logiciels était déjà massive. Les autres disciplines (Big Data, Machine Learning, …), nettement plus jeunes, n’ont pas encore de communauté mature et manquent d’ailleurs de nombreuses ressources.

À l’origine de tout projet Data, une problématique forte qui s’impose aux organisations est la collecte, le stockage et le raffinage d’une grande variété de données volumineuses. C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles nous pouvons voir que la popularité du DataOps augmente fortement dès 2015. Cela a également posé des questions relatives à la sécurité de ces données, d’où l’augmentation de la popularité en parallèle du concept de SecOps.

Il est très intéressant de remarquer que le développement de la popularité du MLOps est postérieur à celle du DataOps. Une première explication de cet ordonnancement fait écho à ce que nous avons décrit précédemment : la première difficulté d’un projet Data est la récupération automatisée de données qualifiées, d’où la primauté du DataOps. Une autre explication complémentaire relève du fait que le DataOps englobait initialement toutes les problématiques liées à l’opérationnalisation des données : du Data Engineering à la Data Science. La stagnation puis la diminution de la popularité du DataOps sur Twitter pourraient s’expliquer par la différenciation des problématiques opérationnelles associées à chaque segment fonctionnel (Data Engineering et Data Science), cédant donc un peu d’espace au MLOps.

En effet, le MLOps s’attache à travailler sur les spécificités d’un projet d’IA et de Machine Learning qui ne sont pas couvertes par le DataOps tels que le versionning, ou encore le monitoring des modèles de ML. La forte augmentation depuis 2018 du nombre de tweets sur le MLOps est un indicateur confortant notre vision sur l’intérêt porté à ce nouveau métier, et en même temps souligne sa prime jeunesse. Par ailleurs, contrairement au DevOps ou au DataOps, ce terme ne semble pas avoir atteint son plateau de popularité sur Twitter, montrant ainsi que le sujet reste pleinement d’actualité. Enfin, les courbes du DataOps et du MLOps se croisent en 2020, laissant penser que les enjeux du MLOps présentent actuellement une importance quelque peu supérieure au DataOps aux yeux de la communauté.

Chacun de ces mouvements est pour la plupart très récent, et de fait, il n’existe pas au sein de la communauté de consensus sur la définition de leurs périmètres, de leurs modus operandi, et des bonnes pratiques associées. En particulier, le MLOps apparaît comme le concept le plus juvénile, et pas des moins complexes. L’impérieuse nécessité d’une vision Ops se résume parfaitement par cette citation de Klaus Schwab, ingénieur, économiste et président du Forum Économique Mondial :

Dans le nouveau monde, ce n’est pas le gros poisson qui manque le petit ; c’est le plus rapide qui mange le plus lent.

Définition, objectifs, périmètre, outils… Retrouvez-nous bientôt pour la suite de cette tétralogie dédiée au MLOps ! En attendant, contactez nos expert·e·s Data pour en savoir plus.

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Rédigé par Clément Moutard, Manager Data, et Martin Cudicio, Consultant Data

Notre mission auprès d’un grand acteur de la construction, comptant plus de 220 000 collaborateurs à travers le monde, a commencé en février 2020. Dans ce cadre, nous avons travaillé en étroite collaboration avec l’équipe chargée d’accompagner l’ensemble des collaborateurs du groupe souhaitant améliorer et maîtriser leur environnement de travail grâce aux outils digitaux. Après deux semaines en immersion pour comprendre le fonctionnement du service, nous avons rendu un rapport d’étonnement concentrant les actions des six mois à venir.

Notre proposition visait à compléter et à booster une base solide d’adoption : masterclasses, formations, fiches pratiques, support fonctionnel VIP et utilisateurs, programme ambassadeur, etc. Le principal objectif était de multiplier par trois le nombre de personnes accompagnées par l’équipe en interne.

À l’heure du confinement, il fallut repenser les méthodes d’accompagnement largement basées sur le présentiel : créer une dynamique d’équipe solide et efficace, répondre à une soudaine augmentation de sessions et de guides d’accompagnement et construire un cadre propice à l’apprentissage à distance étaient au centre de notre réflexion. Nous devions aussi déjà penser à préparer « l’après confinement ».

Cette conjoncture particulière a permis à l’équipe interne d’être identifiée par un grand nombre de collaborateurs, notamment sur les sujets Microsoft 365. En septembre, il était nécessaire de proposer une solution rapide et peu onéreuse pour faciliter le travail des managers, des assistants et du département des ressources humaines pour mieux gérer le retour ponctuel sur site des collaborateurs.

Développée en 1 mois avec l’aide du département Data Saegus et des services applicatifs du groupe, en utilisant les licences Microsoft déjà à disposition, nous avons proposé une Power App visant à faciliter l’organisation du télétravail : accessible sur mobile et desktop depuis Teams, elle permet à chacun d’ajouter ses jours de télétravail sur les quatre semaines à venir. Chaque jour, un récapitulatif des saisies est automatiquement envoyé à chaque manager via Power Automate. Enfin, un tableau de bord Power BI offre une vue d’ensemble spécifique à chaque manager et permet de télécharger un récapitulatif en format pdf. Plusieurs parcours sont disponibles et activés selon les directives gouvernementales : présence ponctuelle sur site, présence ponctuelle à distance, etc.

Grâce à une collaboration entre l’équipe interne, les ressources humaines et les services infrastructures et applicatifs, l’ensemble du dispositif fut livré 1 mois après la réception de la demande. L’ensemble des collaborateurs concernés l’ont adopté en 1 semaine.

Dans l’élan du lancement de la Power Platform, le projet a aussi su dépasser son propre cadre : aujourd’hui, un an seulement après le début de la mission, plusieurs équipes du groupe travaillent à la mise en place d’un centre de service dédié à l’automatisation des processus individuels et d’équipe, notamment grâce aux outils de la Power Platform.

Pour en savoir plus, et pour être accompagné sur un projet d’adoption, contactez nos expert·e·s Workplace et Data !

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Rédigé par Sihem Fayard et Maïlys Richard, Consultantes Digital Workplace

Dans un monde numérique en plein bouleversement, les entreprises font de plus en plus appel aux nouvelles technologies afin de tirer de la valeur de leurs données.  Cependant, selon Gartner, seulement 13% des projets de Machine Learning (ML) seraient industrialisés aujourd’hui.

L’un des principaux problèmes empêchant les modèles d’être exploités est lié à la difficulté de les opérationnaliser. Autrement dit, le grand enjeu que rencontre la Data Science est la mise en production des solutions de ML.

Le cycle de vie d’un projet ML est constitué de nombreuses phases et convoquent de nombreux métiers : aux côtés du Data Scientist et du Data Engineer qui modèlent la solution, le rôle du ML Engineer est essentiel dans la gestion à terme du projet.

Ses objectifs sont les suivants :

  • Accélérer l’avancement des projets de ML en gérant le cycle de vie des modèles, de leur phase de développement à la post-production ;
  • En amont, co-articuler le projet avec les pipelines de données qualifiées (pertinentes, fiables, de qualité) développées par le Data Engineer. Ces données sont remises au·à la Data Scientist afin qu’il puisse travailler au développement des modèles de ML ;
  • Organiser la phase d’entraînement des modèles pour faciliter la phase d’intégration et de déploiement (selon des règles comme A/B testing, Canary Rollout) dans des environnements de production. Cela permet au·à la Data Scientist de versionner les modèles pour assurer leur gestion systématique ;
  • Suivre la performance des modèles et des données et, s’il y a lieu, faire remonter les écarts, erreurs et métriques au Data Scientist pour assurer l’absence de semantic/concept drift. Le cas échéant, il est envisageable d’y remédier par un réentraînement des modèles, si possible automatiquement ;
  • Suivre la bonne exposition des services ML, par exemple via l’encapsulation des modèles dans une application en collaboration avec une équipe de développement (DevOps et/ou Cloud Architect).

Le ML Engineer maîtrise les librairies de Data Science (Tensorflow, Scikit-Learn) et les outils de développement (Python, R. Jupyter), de DevOps (Airflow, Git, Ansible), de versionning et de ML Management (MLflow, AutoML, Kubeflow). Il est également à l’aise avec la méthodologie Agile afin d’assurer la gestion de projets (Scrum).

C’est un métier facilitateur et pluridisciplinaire qui s’appuie sur des frameworks de gestion de workflows, de versionning, et de ML management. Son rôle est clé, car il crée de la valeur rapidement.

En conclusion

La discipline du MLOps est récente et les pratiques ne sont pas encore harmonisées au sein de la communauté. Toujours en développement, elle garantit des activités très concrètes et innovantes. Si ces perspectives à la fois ouvertes et challengeantes vous intéressent, n’hésitez pas à contacter nos experts Data ou à candidater pour nous rejoindre ici. Au plaisir d’échanger !

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Rédigé par Clément Moutard, Manager Data, et Martin Cudicio, Consultant Data

Annoncée il y a quelques jours, la plateforme Microsoft Viva fait déjà beaucoup réagir sur les réseaux. D’une révolution dans le monde de l’expérience employé à une imbrication de fonctions existantes, les équipes Saegus partagent leur point de vue sur la preview du produit et vous explique pourquoi c’est un sujet à suivre… de près !  

Un lancement tant attendu

Voilà le genre d’annonce qui nous fait adorer notre métier : l’expérience salarié, et le digital workplace ne cessent d’évoluer et les acteurs du marché ne manquent ni d’idées, ni d’innovations pour s’adapter aux évolutions de notre société. 

Chez Saegus, cela fait quelques années maintenant que nous prédisons l’arrivée du Working Hub – espace de travail qui centralise tout l’environnement dont le collaborateur a besoin pour ses tâches professionnelles quotidiennes – mais nous n’imaginions pas une telle annonce de Microsoft si rapidement. 

Et le timing est en effet parfait. 

Qui pourrait encore douter, après cette pandémie, que les collaborateurs sont l’actif premier de l’entreprise et que la qualité des interactions entre eux, mais aussi avec leur écosystème de clients et partenaires, est le premier facteur de réussite – ou de survie – de l’entreprise ? Qui pourra arguer contre le fait que les nouveaux modes de travail imposés, et subis pour s’adapter aux contraintes sanitaires, n’appelleront pas à une modification profonde et durables des usages collaboratifs en entreprise ? 

Microsoft présente ainsi Viva comme la première plateforme d’expérience salarié (EXP Employee eXperience Platform) disponible sur le marché. 

 Alors, vraie révolution ou nouveau packaging d’offres existantes ? Nous vous partageons nos premiers sentiments sur les previews auxquelles nous avons pu assister. 

Un rapide tour du propriétaire

Viva s’articule autour de 4 piliers :  

  • Viva Insights  dont la promesse est d’améliorer le bien-être en entreprise sur la base d’analytics permettant de suivre l’activité de l’équipe en proposant pro activement des aménagements et améliorations dans l’organisation du travail  
  • Viva Topics  qui propose d’accéder à l’information pertinente, en fonction de son profil, de ses centres d’intérêts et publications, pour améliorer la pertinence et réduire le temps de recherche d’information  
  • Viva Learning  qui regroupe des modules de formations proposés par Microsoft, LinkedIn, mais permet également d’intégrer des formations produites par l’entreprise, tout en gérant les parcours de formation et leur suivi  
  • Viva Connections  qui regroupera les contenus publiés par l’entreprise ou les collaborateurs, à destination des populations au bureau ou sur le terrain 

Un air de déjà-vu ?

Alors évidemment Microsoft Viva ne part pas de la page blanche et ces piliers rappellent des usages déjà existants au travers de services au sein de l’offre existante Microsoft365 tels que :  

  • Microsoft Delve pour Viva Topics 
  • Microsoft Workplace Analytics pour Viva Insights 
  • Microsoft Sharepoint et Yammer pour Viva Connections 
  • Microsoft Learning pour … Viva learning 

Ce dernier semble néanmoins pousser la promesse plus loin que le service existant, puisqu’il permettrait non seulement d’agréger plusieurs sources de contenu, mais également d’intégrer des LMS (Learning Management System) tiers. 

Enfin l’ensemble de ces services est proposé dans une coquille ressemblant très fortement au Teams que nous connaissons aujourd’hui (avec le système de navigation à gauche et les onglets en haut). 

De nombreuses nouveautés

Viva incarne certainement la première solution dont le potentiel est d’aller jusqu’au bout de la vision que nous avions chez Saegus du Working Hub :  

  • ne plus avoir besoin de passer d’un environnement à l’autre pour réaliser ses tâches 
  • pouvoir poursuivre son travail en passant d’un device à un autre, ou d’un endroit à l’autre 
  • disposer d’un socle commun de contenus, mais sachant se contextualiser selon notre actualité immédiate pour optimiser notre temps 
  • intégrer de façon holistique des systèmes tiers, facilement 

Et finalement l’enjeu est bien là : 

  • Avoir une plateforme de travail qui ne nous fasse pas travailler plus, mais mieux 
  • Avoir une aide du digital pour améliorer notre confort et l’équilibre pro/ perso, et non pas pour rester ultra connectés au monde professionnel tout le temps 
  • Avoir une plateforme qui ne soit pas pensée que pour et par des collaborateurs au bureau, mais également pour tous ceux qui ont été oubliés du Digital Workplace de première génération : les collaborateurs sur le terrain 

What’s next ?

Comme le cloud a été un prérequis pour activer le digital workplace, le working hub en est un pour évoluer vers le smart workplace. Pour préciser, la notion de smart workplace poussée par Saegus n’est pas encore aboutie à ce jour, mais préfigure d’un modèle où l’environnement de travail du salarié sera amélioré, soutenu par une intelligence artificielle, capable de prendre à sa charge dans un premier temps les charges routinières du salarié (pose de congés, organisation de rdv…), pour pouvoir, dans un second temps, proposer pro activement de prendre en charge des actions plus complexes (arbitrages sur un dossier en cours, proposition de réunion avec les personnes concernées…) sous la direction/ validation du salarié. 

Pour ce faire, et comme pour tout sujet lié à l’IA, c’est d’abord le volume de données et leur qualité qui définira la performance de cette intelligence. Le Working Hub visant justement à centraliser tous les services nécessaires au salarié, il est naturellement imaginable que l’exploitation des données sera rendue plus simple, et que donc, les services proposés par l’IA s’enrichissent pour se prévaloir d’une appellation Smart Workplace.  

Dans le monde professionnel, peu d’acteurs peuvent se targuer de disposer d’autant de données que Microsoft qui traite les données des salariés : mails, agendas, publications, réseaux d’interlocuteurs pour ne citer que ceux-là. Viva Insights est une première étape vers le smart workplace, et même si cela reste à ce jour un service d’analytics, nous pouvons être amenés à penser que Microsoft est en bonne position pour être l’un des tout premiers acteurs à pouvoir proposer demain un Smart Workplace, fort des données traitées au travers de l’ensemble des services de Viva. Reste, comme pour toute évolution majeure, la gestion de l’adoption de ces nouveaux usages qui apparaissent souvent bien plus rapidement que la capacité d’adaptation de la structure qui les accueille. Il ne faudrait pas que cette solution qui promet d’améliorer la qualité de notre vie professionnelle deviennent une source d’angoisse supplémentaire… 

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Avec le lancement d’Azure Purview, Microsoft devient le premier cloud provider majeur à faire son entrée dans un domaine aujourd’hui incontournable pour les entreprises : la gouvernance des données.

L’exploitation des données et des analytics est devenue de plus en plus critique et stratégique, que ce soit pour optimiser les ressources, revoir les processus et les produits ou réviser les business models, afin d’en tirer un avantage concurrentiel ou comme prendre les bonnes décisions pour traverser les crises.

La gouvernance, maillon essentiel dans la stratégie des entreprises pour accomplir leur objectif de transformation « data-driven », nécessite la mise en place d’une organisation dédiée, la définition et la distribution de rôles à l’ensemble des acteurs qui manipulent, créent ou utilisent de l’information. Elle a pour objet d’établir la connaissance du patrimoine de données et d’assurer la fiabilité des informations mises à disposition.

« La réalisation de cet objectif est un défi constant dans l’histoire des données et de l’analyse, car son écosystème continue à être complexe et hétérogène » comme l’a souligné Julia White lors du lancement de Purview en décembre dernier.

Ce concept n’est en effet pas nouveau et a toujours été un immense challenge, porté par la mise en œuvre de grands projets décisionnels puis par l’émergence des plateformes Big Data.

Microsoft avait déjà fait ses premiers pas dans ce domaine, avec la mise en œuvre des systèmes BI avec sa solution MDS sur SQL server 2008 R2, puis avec l’émergence des solutions cloud et l’ouverture du service Azure Data Catalog en 2016.

Microsoft effectue aujourd’hui une avancée majeure dans le domaine de la gouvernance (Azure Data Catalog se limitant à la découverte et la compréhension des données), en proposant avec Azure Purview une plateforme unifiée de gouvernance des données qui automatise les fonctions de discovery, de catalogue, de cartographie, et de suivi du cycle de vie des données.

La promesse d’Azure Purview est de centraliser la gestion de grands volumes de données et surtout de les répertorier de manière automatisée.

En effet, la solution dispose de fonctionnalités pour classer et cataloguer les données, qu’elles proviennent d’applications internes, hébergées en mode SaaS (via l’API d’Apache Atlas), stockées dans le cloud ou On-Premise ou encore provenant d’applications de reporting comme Power BI.

Grâce à des fonctionnalités d’IA, Purview permet également de reconnaitre automatiquement les données qu’elles soient structurées ou non ce qui permet d’identifier leurs liens et de les classifier ce qui facilite ainsi leur utilisation.

Le service fournit en complément un moteur sémantique pour la recherche des données par mot-clé, par type (numérique, texte, date…) ou par format (csv, json, document…), issu de glossaires gérés directement par les entreprises ou bien grâce à des templates qui sont proposés par la solution.

Enfin Purview permet aussi de reconnaitre différentes typologies de données (comme des données personnelles ou sensibles) afin d’assurer le respect des règles de sécurité et compliance et fournit également des fonctionnalités de gestion des rôles et des accès grâce à l’intégration dans Azure AD.

Microsoft fait ainsi une entrée remarquée dans un domaine concurrentiel ou se côtoient des poids lourds tels qu’Informatica, Talend, Collibra ou bien des startups récentes comme Zeenea ou Data Galaxy.

La valeur ajoutée du nouveau service Microsoft réside dans son probable impact auprès des entreprises dont Azure est le principal service cloud. Son adoption pourrait donc rapidement lui permettre de gagner des parts de marché, et d’asseoir définitivement Microsoft comme le leader des systèmes de gestion de l’information.

Rohan Kumar, Vice-Président en charge des activités Azure Data précise que « l’investissement dans Purview va durer plusieurs semestres et la prochaine étape sera davantage axée sur les politiques de gouvernance », démontrant la volonté de Microsoft de se placer comme un acteur incontournable du domaine de la gouvernance des données.

Avec le lancement de Purview, le géant du cloud a également annoncé la disponibilité générale de Synapse Analytics, qui lui permet de se doter d’une plateforme unique et complète, rassemblant l’intégration, le stockage, l’analyse et donc la gouvernance des données d’entreprise.

Si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter.

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Rédigé par Julien Ayral, Manager Data Driven Business.

Si le principe de travail hybride n’est pas nouveau, il a récemment connu une nouvelle impulsion. La crise sanitaire a provoqué un profond bouleversement dans l’organisation du travail en entreprise, nécessitant la mise en place de nouveaux usages. Les meetings dits  hybrides, distanciels et présentiels, se sont développés. Dans un même temps, les outils qui permettent de les mettre en place se sont déployés. Grâce à leur utilisation, il est possible de travailler sereinement, à distance comme en entreprise, sans perdre en productivité et en rendement.

#1 La mise en place de nouveaux usages

Travailler en hybride implique l’utilisation d’outils adaptés permettant de capitaliser les méthodes de travail mises en place, puis de les pérenniser. En télétravail, un bon équipement (ordinateur avec webcam, casque de qualité avec micro), et la possibilité de pouvoir accéder à distance aux données de l’entreprise sont essentiels. Dans un même temps, la simplification des outils de travail permet une meilleure collaboration des équipes entre elles, et donc d’optimiser la productivité. Les applications interactives telles que Whiteboard, Klaxoon, Forms ou Planner facilitent ce travail en équipe. Le déploiement offert par Teams est intéressant pour les meetings à distance, auxquels il apporte une fluidité et une sécurité optimales. Pour des réunions à plus grande échelle, Live Event est particulièrement adapté. 

Pour être simple et efficace, l’expérience de travail doit être intégrée à un environnement plus global. En effet, si les moyens mis à disposition en entreprise ne permettent pas de travailler de manière performante, le développement du travail hybride ne sera pas concluant, entraînant à terme un désintérêt pour l’utilisation des outils déployés. Par le phygital, l’organisation des réunions à distance est simplifié, ce qui est d’autant plus nécessaire aujourd’hui car les équipes sont souvent réparties à travers le monde.

Pour assurer la performance et la productivité des collaborateurs, la configuration et l’équipement des salles en entreprise devient donc essentielle. Depuis l’apparition du Cloud, les terminaux traditionnels comme l’ordinateur, devenus de simples transmetteurs d’information, ne sont plus aussi indispensables qu’avant. Les Microsoft Teams Rooms offrent par exemple une meilleure expérience de collaboration  : équipées de caméras directionnelles (que vous pouvez découvrir chez Saegus ici) et pouvant être complétées par des outils comme le Surface Hub, ces salles permettent de mieux communiquer et échanger tous ensemble. Les logiciels tels que Klaxoon, Miro ou Foreseeds, utilisant la gamification pour accroître l’intelligence collective, complètent cette expérience hybride du travail.

#2 Les bonnes pratiques

L’engagement de tous les collaborateurs est nécessaire à la réussite de cette expérience de travail globale. Il faut accompagner et former chacun à l’utilisation de ces outils, afin que les méthodes de travail mises en place soient bien ancrées. Des temps de formation doivent être envisagés, et des espaces d’échange créés afin de pouvoir discuter des difficultés rencontrées. Dans les Microsoft Teams Rooms, des supports explicatifs et des cas d’usage peuvent être mis à disposition. En favorisant cette adoption à long terme, la productivité sera maintenue en distanciel comme en présentiel.

Piloter ou participer à des meetings hybrides  de qualité peut se révéler ardu, car ils peuvent aussi faire perdre le contact entre les collaborateurs d’une équipe. L’organisation et la durée idéales pour conserver l’attention de chacun sont des points à réfléchir. Pour répondre à ces problématiques, les principes de l’agilité et de la transparence permettent de mieux travailler en équipe. Il est important d’avoir une bonne prise de contact avec les membres de son équipe en étant disponible et en échangeant régulièrement avec eux afin de connaître l’avancée de leurs projets. Il faut aussi veiller à donner de la visibilité sur le travail réalisé pour clarifier certains points, reformuler une demande ou s’assurer de la bonne compréhension d’une tâche donnée. Cette transparence est nécessaire afin de bien faire avancer chaque projet.

#3 Maintenir le relationnel

Pour maintenir un bon relationnel avec ses collaborateurs, plusieurs habitudes peuvent être adoptées. Il est important d’activer sa caméra, notamment lors de meetings avec des personnes que l’on rencontre pour la première fois. Afin de gagner en efficacité, il est préférable d’inviter exclusivement les personnes concernées par les sujets abordés, et de poser des questions ouvertes afin de ne pas monopoliser la parole. En équipe, des temps de partage informel, permettant d’échanger sur la semaine de chacun, peuvent être bénéfiques. En créant ces moments privilégiés, il est possible de mieux échanger ensuite sur les projets, les points d’alerte et les succès. Il convient également de respecter les temps de travail de chacun, en ne prévoyant pas de meeting pendant la pause déjeuner ou après les horaires habituels. Lorsque cela est possible, le maintien d’espaces physiques de rencontre s’intègre pleinement à ces pratiques.

Le mode de travail en hybride, véritable accélérateur de l’efficacité collective, accompagne un changement profond des méthodes et pratiques à tous les niveaux d’une organisation. Dans ce cadre, les pratiques managériales doivent également être transformées. C’est d’ailleurs un enjeu fondamental aujourd’hui : bien piloter et accompagner des équipes (pouvant travailler complètement à distance), afin de veiller à leur bien-être et s’assurer de leur engagement et de la qualité du «  delivery  ».

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Rédigé par Khaled Loumi, Manager Digital Workplace, et Laura Jimenez, Consultante Digital Workplace.

À l’heure où le travail à distance prend de plus en plus d’importance, l’efficacité et la performance des équipes sont mises à l’épreuve et ce, dans n’importe quel secteur. Le management d’une équipe peut prendre plusieurs formes : il nécessite un meilleur partage des informations, un suivi des indicateurs, l’animation de réunions ou d’ateliers… des faits qui requièrent des éléments visuels telles que des affiches, des tableaux ou bien d’autres procédures schématisées. Dans un contexte où les échanges paraissent difficiles, l’adoption des outils de communication et de collaboration adaptés est nécessaire, ainsi qu’une démarche pour poursuivre les activités au travers d’un management visuel.

#1 Les principes du management visuel

Le concept de management visuel consiste à s’appuyer sur la perception visuelle des informations, en la rendant plus concrète, lisible et mémorisable. Il a pour objectif de faciliter la prise de décision et de capitaliser l’essentiel de vos activités.

En pratique, il fait appel à différents outils et méthodes pour assurer le suivi d’un projet, des activités ou encore, soutenir la conception de nouveaux produits. C’est aujourd’hui un appui essentiel à la réussite des projets d’équipe.

Les bénéfices de ce concept ? Plus de visibilité sur les activités et leurs planifications, identification rapide des points de blocage des processus en cours et leurs causes, une vision 360° d’un projet, mise en place d’une culture du feedback en continu et bien plus encore.

Des années 50 à aujourd’hui, plusieurs méthodes ont vu le jour, telle que « Kanban » inventée par Toyota. Une méthode incrémentale qui a fortement marqué les premiers modes organisationnels et de production industrielle. Fondée sur ses fameuses étiquettes, elle permet d’optimiser la production en indiquant sur chacune d’entre elles les tâches à réaliser dès qu’une nouvelle commande arrive. Plus tard, l’apparition du Lean management consiste à partir directement des problèmes à résoudre à tous les niveaux de l’entreprise. Elle repose sur le principe d’amélioration continue. Enfin aujourd’hui, le Framework (cadre de travail) Scrum agile s’appuie sur une approche itérative qui fait appel à des équipes pluridisciplinaires et proactives.

Comment faire adopter les outils de productivités et rendre votre management visuel efficace ? Par où commencer et à travers quelle démarche ? La suite de cet article vous conduit pas à pas dans une démarche d’implication de vos équipes dans la mise en place de votre management visuel.

#2 Les cas d’usages du management visuel ou l’art d’identifier les besoins de votre organisation dans le cadre d’un projet

Lorsque l’on pense management visuel, on peut penser au partage d’informations, au suivi de tâches, ou encore à l’animation d’ateliers. Voici quelques exemples pouvant être couverts par la mise en place d’un management visuel :

  • Je souhaite suivre les indicateurs d’avancement de mon projet ; 
  • J’aimerais animer un atelier de brainstorming pour trouver de nouvelles idées ;
  • J’ai besoin de suivre l’avancée des tâches d’un projet initié avec mon équipe ;
  • Je souhaite résoudre une problématique rencontrée lors d’un échange avec un client ;
  • Dans une logique d’amélioration continue, je voudrais mettre à jour le processus de recrutement de mon entreprise ;
  • Je souhaite faciliter la prise de décision à travers un dashboard adapté.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive et toutes les activités, du Commerce au Juridique en passant par les Ressources Humaines, y sont confrontées. L’usage identifié doit correspondre aux besoins de l’organisation et aux objectifs de vos équipes. Ce point de départ est fondamental.

Vous hésitez encore dans la définition de vos usages ? Interrogez vos collègues, pensez à vos propres priorités, à ce qui vous anime au quotidien ou devrait vous animer davantage.  

Vous êtes habitué au fameux tableau avec les post-it pour trouver de nouvelles idées que vous avez accroché au-dessus de votre bureau ? Des solutions existent afin de regrouper à la fois les usages de visualisation (reportings, tableaux de performance, roadmap…) et d’animation (projets, comités, ateliers…) et ce, aussi bien physiquement qu’à distance.

Dans un contexte hybride, il est difficile pour les équipes de se rassembler autour d’une table. Pourtant, de nombreuses entreprises ont réussi à déployer des outils leur permettant aujourd’hui de gérer la majorité voire la totalité de leur activité à distance, notamment en ayant recours au management visuel.

#3 Mise en œuvre du concept à travers les outils de productivité

Aujourd’hui, de nombreux outils permettent de gérer et de suivre les projets des entreprises à distance. En voici quelques-uns qui pourraient faciliter la visualisation de vos activités.

Jira Software, outil historique de la gestion de projet IT agile, s’est adapté à l’évolution du marché, aussi bien dans les domaines IT que non IT, couvrant une majorité des besoins tels que : suivi de la charge des membres de l’équipe, automatisation, rapport, roadmap projet, utilisation Kanban ou Scrum, Jira répond aux besoins de suivi de projet et s’adapte à tous les concepts.

Trello, qui se différencie par sa simplicité, compte aujourd’hui plus de 50 millions d’utilisateurs actifs à travers le monde dont plus de 500 000 en France. À travers des tableaux très visuels, organisés en listes et comprenant elles-mêmes des cartes, son usage pour la gestion des tâches est très apprécié par de nombreuses entreprises de par sa prise en main rapide. Rachetée par Atlassian début 2017, Trello porte depuis l’image d’une solution plus sécurisée du fait de sa connexion à Jira. Enfin, son intégration avec des éditeurs tiers, tels que les outils Office 365 ou d’autres solutions de gestion de projet, renforce son positionnement et le rend plus accessible.

Plus compétitive encore, ClickUp est également la plateforme de management de projet dédiée aux équipes. Née à San Diego en 2016, ClickUp est une solution très visuelle qui permet un grand nombre de vues disponible dès sa version gratuite : mind map, diagramme de gantt, liste, tableau, calendrier… ainsi qu’un espace conversationnel dans chaque espace de travail. Elle s’adapte aussi bien aux projets IT que non IT. Ces nombreuses intégrations et fonctionnalités la positionne aujourd’hui comme un service d’excellence avec la volonté de rassembler tous les usages de la gestion de projet en un seul espace. Grâce à une stratégie freemium poussée, aujourd’hui des millions d’utilisateurs et plus de 100 000 entreprises sont conquis par son offre.

Microsoft, le leader des solutions workplace, met à disposition Planner un peu plus tardivement et se positionne directement en concurrence de Trello et Jira. Avec plus de 260 millions d’utilisateurs actifs, Planner bénéficie pleinement de son intégration à l’écosystème Microsoft 365, aux côtés des outils de communication et de collaboration essentiels à la situation actuelle tels que Microsoft Teams et Sharepoint Online. Son gros + ? Sa combinaison avec Power Automate qui permet d’automatiser l’avancée de chaque tâche une fois terminée.

Cependant, le déploiement de ces outils nécessite une approche et des techniques d’adoption permettant de faciliter l’implication de vos équipes. En voici un exemple concret.

#4 L’adoption des outils pour un management visuel efficace

Pour embarquer vos équipes, osez mettre en œuvre votre intelligence collective. C’est ce qu’à réalisé récemment une grande entreprise pharmaceutique avec le soutien de Saegus pour l’adoption de Jira Software et ce, en 4 étapes.

Étape 1 : Comprendre et analyser 

Démarrez par une analyse de votre environnement et de votre fonctionnement actuel (outils, culture, organisation). Quels sont vos pain points et vos besoins ? Quelles solutions vous aideraient à y remédier ? L’implication de vos équipes est cruciale : la compréhension de leurs attentes et besoins permettra d’adapter le processus et de choisir les bons outils. 

Étape 2 : Co-construire 

Participez aux ateliers de paramétrage et à la configuration des outils adaptés à votre environnement de travail. Pour cela, identifiez des collaborateurs volontaires avec une appétence pour les outils digitaux qui prendront en main les outils avant la phase d’adoption par l’ensemble de l’équipe. L’objectif de cette équipe pilote sera de tester ces outils et de les valider avant de l’étendre à plus grande échelle.

Étape 3 : Déployer 

Pour la phase d’adoption, mettez à la disposition de vos équipes les ressources adaptées à leur niveau de maturité pour appréhender les outils et les rendre autonomes : sessions de découvertes des outils et démonstrations de cas d’usages les ciblant, puis mise à disposition de guides utilisateurs et communication des bonnes pratiques. Et, pourquoi pas y ajouter une FAQ avec les questions fréquentes de vos utilisateurs ? Dans cette phase, prenez le temps de récolter les retours utilisateurs pour faire évoluer votre dispositif.

Étape 4 : Étendre à plus grande échelle 

Enfin, redéfinissez votre organisation en intégrant de nouvelles équipes dans la démarche, avec l’aide de votre équipe pilote.

En résumé, l’adoption des outils passe par celle des usages. Par exemple, les ateliers de Design Thinking permettent d’identifier les pain points et d’adopter à terme une démarche par itération fondée sur les retours utilisateurs.

Aujourd’hui, après plus de 10 ateliers de cadrage, 10 guides utilisateurs, l’ouverture de 5 258 tickets et la création de 24 projets Jira, plus d’une centaine d’utilisateurs ont adopté et pris en main l’outil. Une adoption réussie qui permet à l’organisation d’assurer son management visuel à distance et ce, grâce à l’implication et à l’engagement de tous les acteurs du projet.

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Rédigé par Laura Morisseau, Consultante Digital Workplace

Sources :
https://www.lesechos.fr/2016/07/taiichi-ohno-la-revolution-du-juste-a-temps-1112071
https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/agile-lean-management-quelle-methode-pour-l-innovation-821137.html
https://cutt.ly/mhIWcNl
https://www.atlassian.com/fr/software/jira/guides/use-cases/who-uses-jira
https://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/1417796-le-visual-management-la-performance-par-l-implication-des-equipes/
https://www.zdnet.fr/actualites/atlassian-s-empare-de-trello-pour-425-millions-de-dollars-39846918.htm
https://www.presse-citron.net/clickup-le-service-de-gestion-de-projet-par-excellence-realise-une-belle-levee-de-fonds/

Avis aux adeptes de Scrum : la version du Scrum Guide 2020 vient de paraître. Notre experte Roxane Meyer se penche ici sur les impacts opérationnels et stratégiques de ces modifications – et vous partage ses convictions.  

Pour rappel, Scrum est un est un des cadres de travail Agile des plus utilisés au sein des organisations. Sa promesse : organiser les projets de façon simple, transparente et pragmatique. 

Il offre à ce titre de nombreux avantages en permettant une gestion, plus intelligente du travail, en améliorant l’efficacité des équipes et en garantissant une meilleure visibilité du projet et de son évolution.  

En définitive, si votre projet est : 

  • Innovant : Une conception laissant place à la créativité 
  • Porteur de paramètres inconnus : Besoins, technologie ou délais 
  • Complexe : Articulation de plusieurs équipes, métiers, domaines 

Alors le cadre de travail Scrum est fait pour vous.  

Initialement utilisé pour le développement Software, Scrum abandonne dans sa nouvelle version les termes dédiés à l’informatique pour laisser place à un vocabulaire à destination de toutes les équipes adressant des problématiques complexes (développer une application, développer un nouvel objet connecté, porter un projet de réorganisation, redéfinir son offre de service, mener la campagne d’adoption d’un outil…)  

Cette simplification promet une approche plus inclusive et de nouvelles opportunités quels que soient les secteurs ou industries  et ouvre la porte à de nouveaux métiers : équipes RH, équipes Innovation, équipes de soins….  

Nouvelle version 2020 : qu’est ce qui change ?  

La définition du Framework Scrum 

Si les valeurs et les piliers de du Framework n’ont pas changé, la définition a néanmoins été mise à jour. Elle se veut plus opérationnelle, concrète, en plaçant le Scrum Master et ses objectifs au centre du cadre de travail :  

« Scrum est un Framework léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. En bref, Scrum a besoin d’un Scrum Master pour favoriser un environnement où : 

  1. Un Product Owner ordonne le travail pour un problème complexe dans le Product Backlog. 
  2. La Scrum Team transforme une sélection de travail en un Increment de valeur lors d’un Sprint. 
  3. La Scrum Team et ses parties prenantes inspectent les résultats et s’adaptent pour le prochain Sprint. 
  4. Répéter 

Le langage est également simplifié, pour faciliter la prise en main du cadre de travail et permettre à des équipes non spécialisées dans le développement Software de se lancer dans l’aventure.  

Au fur et à mesure des versions, le Scrum Guide se veut de moins en moins prescriptif et élimine certaines pratiques qui ne sont pas considérées comme toujours efficaces ; par exemple, les trois questions à poser pendant le Daily sont supprimées, et l’intégration de solutions d’améliorations dans le Sprint Backlog suite à la Sprint Retrospective n’est plus imposé.  

L’allègement des pratiques renforce l’ouverture du Framework ; ce qui pourrait marcher pour une équipe de développement en logiciel peut ne pas être adapté pour une équipe de recherche scientifique ou de ré-organisation.  

Point de vue de l’expert – Dans quelle mesure cette nouvelle version du Scrum Guide rend-t-il le cadre de travail plus accessible ?  

C’est l’évolution observée depuis quelques années : cette mise à jour vient appuyer les tendances de fond de simplification du cadre de travail. Dès la définition, les rôles sont introduits, les objectifs de chacun définis et on s’aperçoit qu’elle s’adresse à une population plus large que précédemment. Cette mise à niveau s’aligne parfaitement avec les souhaits de Jeff Sutherland et Ken Schwaber de simplifier leur Framework et le rendre accessible à tous.    

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une simplification et clarification des rôles 

Les arcanes de la méthode Scrum repartissent les membres de l’équipe dans des rôles précis. Chaque rôle porte des prérogatives et des responsabilités particulières qui se connectent mais ne s’échangent pas. Cette organisation se veut bénéfique pour la conservation des objectifs du projet face aux impératifs su projet, qu’ils soient techniques, fonctionnels ou clients. Les membres de l’équipe, jouant leur rôle, maintiennent un équilibre des forces. 

La création du Product Goal comme engagement majeur renforce la place de la vision produit dans le processus du projet, et est placé au centre.   

Les fondateurs ont également choisi d’accentuer la cohésion dans la Scrum Team en supprimant la notion de « sous-équipe ». Par conséquent, l’équipe de développement fait peau neuve et devient Developers.  

L’ensemble des membres du projet appartient donc à la Scrum Team, concentrée sur un seul objectif : celui du Produit. On entend par produit – tout service, objet, concept, ou éléments organisationnels créé par la Scrum Team.  

 Ils ne sont plus auto-organisés mais auto-managés ; ils décident en autonomie de qui fait quoi, quand, et comment.  

Le Scrum Master, expert du cadre de travail Scrum, veille à sa bonne application, anime l’équipe, et facilite le quotidien de l’équipe en éliminant les obstacles. Cependant, la responsabilité de ce rôle manquait de clarté pour certaines organisations. Il est maintenant clairement énoncé que le Scrum Master est imputable d’une part de la méthodologie, mais également de l’efficacité de l’équipe. La valeur livrée est donc sa responsabilité – et l’indicateur de performance du rôle devient plus concrète.  

Point de vue de l’expert – ces nouveaux éléments n’induisent-ils pas un nouveau niveau de complexité ?   

Au contraire, cette modification permet vraiment de supprimer la séparation entre la gestion du produit et sa réalisation. Finalement c’est toute l’équipe qui est responsable du produit et de l’ensemble des activités pour le réaliser.  De plus, aucune relation hiérarchique n’existe entre le Product Owner et les Developers (anciennement Équipe de développement), la suppression de cette sous équipe accentue cette notion. Cela permet de se concentrer sur ce qui est important – la création de valeur par la Scrum Team.    

 La nouvelle version de Scrum porte une différence majeure dans la désignation des « rôles », qui deviennent des « responsabilités ». Ce changement vient en réaction à la démocratisation des rôles de Product Owner et de Scrum Master, qui apparaissent aujourd’hui partout sur LinkedIn et les fiches de postes. La responsabilité réelle de chaque rôle est ainsi revalorisée.  Un élément dont ils ne parlent que brièvement et qui a son importance est que les Developers sont composés de tout spécialiste qui réalise le travail : développeurs, chercheurs, analystes, scientifiques, etc. 

Cette notion est en phase avec la démocratisation du cadre de travail au-delà du développement Software.  Pour démocratiser, le nom aurait d’ailleurs pu être réellement revu pour se détacher de développeurs, qui restent encore très connoté IT… peut être une évolution prévue pour la prochaine version ?  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une revue des évènements agiles 

Bien qu’induit lors de sa version précédente, dans sa nouvelle version le Scrum Guide affiche clairement que le sprint contient l’ensemble du travail nécessaire pour atteindre le Product Goal tels que le Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review, ou encore la Sprint Retrospective. Cette formulation induit donc que les réalisations du Sprint Backlog ne sont plus les seules activités servant à l’atteinte du Product Goal, bien que représentant l’activité principale des Developpers.  

Le Sprint Planning, qui est l’évènement de planification du Sprint, se voit légèrement restructuré et son déroulé affiné en 3 sujets :  

  • Sujet 1 : Pourquoi ce Sprint a-t-il de la valeur ? 
  • Sujet 2 : Que peut-on faire pour ce sprint ? 
  • Sujet 3 : Comment le travail choisi sera-t-il effectué ? 

En plus du « Quoi » et « Comment » connu dans la version 2017, le sujet 1 vient ajouter une notion de « Pourquoi ». Ce « Pourquoi » fait directement référence au Sprint Goal, et vient formaliser ce sujet qui était uniquement induit dans les versions précédentes. 

Là où le Sprint Planning s’est vu restructuré, le Daily est devenu un évènement libre et ses 3 questions historiques ne sont plus proposées. Les Developpers choisissent maintenant 

Comment dérouler cet évènement tant qu’il reste concentré sur l’avancement vers le Sprint Goal.  

Dans la version 2020, si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que Developers. 

Le Sprint Review ne voit aucun changement lui être attribué mais une précision importante : cet évènement n’est pas une simple présentation mais une réelle session de travail. Cet évènement doit être l’occasion de collaborer et identifier de nouvelles opportunités autour du produit. 

Le Sprint Retrospective, quant à lui, ne voit aucune modification majeure lui être attribuée mise à part une simplification de sa description.  

Point de vue de l’expert – quels sont les risques induits par les modifications des événements ?  

Il est vrai que lorsqu’on parlait de Sprint on avait tendance à penser uniquement aux US à réaliser. Or, en le pratiquant, on se rend bien compte qu’un sprint est composé de toute activité autour du produit peu importe sa nature (alignement des process métiers pour alimenter le backlog, tests utilisateurs, réalisation des items du backlog…) 

La participation potentielle du Product Owner et Scrum Master montre bien l’ouverture du Framework à d’autres domaines que le domaine IT.  Attention tout de même à ne pas perdre de vue que c’est la réalisation des items du Sprint Backlog qui reste la principale activité autour du Produit.  Bien que ravi de l’ajout de la notion « Pourquoi » dans le Sprint Planning, la suppression des questions du Daily dans le Guide peut laisser place à l’incertitude pour les jeunes équipes Scrum, qui pourraient ne pas dérouler correctement cet évènement et en perdre les bénéfices.  

Globalement, bien qu’en phase avec les modifications apportées qui recentrent sur l’essentiel de chaque évènement, la simplification du contenu et du déroulé de chaque instance – c’est-à-dire moins de détails pour les utilisateurs de Scrum – peut rendre son bénéfice et adoption complexe pour les équipes non-rompues à l’exercice.  Le Scrum Master prend alors tout son sens.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Trois engagements supplémentaires pour renforcer l’empirisme de l’approche 

Le risque principal du Framework Scrum réside dans le manque d’engagements de la part de la Scrum Team. Ne pas se focaliser sur un objectif précis, tout en suivant à la lettre les processus – les rôles, les artéfacts, les évènements – c’est passer à côté de la raison d’être même de Scrum : créer de la valeur ajoutée pour sa cible.  

Les artéfacts représentent la valeur ou le travail livré.  Ils ont pour but d’assurer la transparence autour du produit.  

A partir de 2020, chaque artéfact contient un engagement (commitment) pour veiller à ce qu’il fournisse des informations qui renforcent la transparence et aide dans la mesure du progrès : 

  • Pour le Product Backlog, c’est le Product Goal :  
    • Le Product Owner porte le Product Goalet le partage avec la Scrum Team (et toute autre personne intéressée par le résultat du produit) qui guidera le travail et les décisions pendant toute la durée du développement produit. Cette nouvelle vision implique des changements dans l’appréhension des projets par les différents membres de l’équipe : le Product Owner est désormais plus orienté succès du produit que succès du projet. L’objectif final est bien de livrer un excellent produit, et non plus d’exécuter le processus projet avec excellence. Chaque Sprint doit dont se rapprocher de l’objectif Produit final (Product Goal) – et le Product Backlog répond aux attentes du Product Goal.  
  • Pour le Sprint Backlog, c’est le Sprint Goal:  
    • La Scrum Team s’accorde sur un Sprint Goal, associé à chaque Sprint Backlog: ce Sprint Goal permet désormais, au début de chaque Sprint, de guider les décisions qui seront prises tout au long de ce Sprint, et également de donner du sens aux tâches à réaliser, et d’améliorer la compréhension des objectifs par l’équipe.  Les Developers s’engagent ensemble à respecter cet objectif. Le Sprint Backlog est ainsi adapté au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 
  • Pour l’Increment, c’est la Definition of Done :  
    • La Scrum Team s’accorde sur une Definition of Done, qui pour chaque incrément livré décrit la qualité attendue par les parties prenantes du projet. Les Developers s’engagent à respecter cette qualité de livrable adaptée au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 

Ces engagements existent pour renforcer l’empirisme et les valeurs Scrum pour la Scrum Team et ses parties prenantes. 

Le point de vue de l’expert – Quel est l’impact concret de l’introduction de ces nouveaux engagements ?  

Finalement si on pratique le Scrum avant sa version 2020, la Definition de Done et le Sprint Goal ne nous sont pas inconnus.  Ces deux éléments étaient déjà présents dans les versions précédentes sans pour autant être un évènement, un rôle ou encore un artéfact. En les définissant à présent comme engagement de leurs artéfacts respectifs, l’importance de ces éléments est redéfinie pour les placer au centre de la gestion du produit.  

Le Product Goal est un nouvel ajout au Framework, qui a pris le pas sur la vision produit (Product Vision). Je reçois cette évolution de façon positive car l’objectif permet réellement de concrétiser la vision produit. Là où la vision était finalement plutôt utopique, le Product Goal permet de concrétiser en se donnant des objectifs mesurables, tangibles, déclinables dans le temps et surtout compréhensibles de tous.  Nous le savons, lorsque nous comprenons pourquoi nous effectuons un travail, nous sommes plus engagés, et ce Product Goal vient servir la compréhension du produit sur lequel on travaille. 

Ce qui pourrait encore manquer au cadre de travail, pour le rendre encore plus généraliste, est finalement la définition d’un produit. Nombreuses sont les personnes qui vont identifier un produit comme un livrable software, là où dans la définition même du mot, un produit est tout objet, bien ou encore service proposé par une entreprise sur le marché.  

Pour conclure, l’engagement étant l’une des valeurs du Scrum et un gage de réussite d’un projet, cette nouvelle notion d’engagement (commitment) est une évolution nécessaire du Framework.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Conclusion 

Ces modifications résultent finalement en un Scrum Guide beaucoup plus simple à lire et à comprendre. L’ambition affichée des deux fondateurs était bien d’ouvrir le Framework à tous les domaines et équipes au sein d’une organisation – et cette nouvelle version avance clairement dans ce sens.  

Cependant, ces modifications laissent plus de place à l’interprétation. En étant moins prescriptif, le guide laisse potentiellement la place à des implémentations plus ou moins cadrées du Framework.  

Ce que l’on peut retenir en priorité, c’est l’attachement de plus en plus fort à l’objectif produit, et aux objectifs communs qui servent la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur final.  

Le Scrum Guide 2020 introduit également la responsabilité du Scrum Master – ou du moins rend cette responsabilité plus visible et explicite. Cette nouvelle notion peut avoir un impact bénéfique au sein des organisations qui craignent parfois la dilution des responsabilités.  

Il est maintenant temps de tester ces nouveautés au sein de vos équipes Agile – et de mesurer l’impact opérationnel de ce nouveau Scrum Guide 2020.  

N’hésitez pas à nous partager vos avis en commentaires !  

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Rédigé par Sara del Rio avec l’expertise de Roxane Meyer, Consultantes Acceleration Tactics chez Saegus.