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Étiquette : Agile

Collaborer efficacement en entreprise est un sujet de taille auquel de nombreuses organisations tentent de répondre, et ce de plusieurs manières à travers l’utilisation d’outils collaboratifs ou l’amélioration de l’environnement de travail. Dans cet article, nous vous présentons Confluence, la solution de l’éditeur Atlassian favorisant le partage de la connaissance et la collaboration à travers une plateforme à l’interface intuitive et ludique.

Qu’est-ce que Confluence ? Quels sont les principes de base ?

À l’instar de l’hydrologie où plusieurs cours d’eau se rassemblent pour n’en former qu’un seul, Confluence est ce lieu où les connaissances de chacun s’organisent, se structurent et se centralisent. Pour bien comprendre le fonctionnement de Confluence, nous allons plonger à l’intérieur de ses concepts primordiaux.

Les pages de Confluence sont la base de votre contenu, elles fonctionnent de la même manière que celle de Wikipédia à une différence près : elles sont dynamiques. Cette caractéristique leur vient de l’utilisation des macros lors de la rédaction de contenu et il en existe près d’une centaine (création automatique de sommaire, mention des collaborateurs, affectation de tâches, incorporation de lien, affichage dynamique de tickets Jira et bien d’autres encore). L’outil propose des modèles pour la création de page afin de gagner en temps et en facilité. Il en existe pour presque tout, des plans de projet aux notes de réunion, en passant par les guides de dépannage, etc. Et si vous ne trouvez pas votre bonheur, vous pouvez toujours créer vos propres modèles.

Les espaces de Confluence regroupent les pages et symbolisent un espace de travail dédié pour une équipe ou un projet. Vous pouvez par exemple choisir de regrouper tous les projets d’un département au sein d’un seul espace, ou de créer un espace pour chaque projet. De plus, chaque espace possède une page d’accueil et un blog, ce qui permet de faciliter la communication des annonces auprès de vos équipes. L’organisation de votre contenu se fait à l’aide d’une arborescence de pages hiérarchisées permettant de retrouver le travail simplement et rapidement.

Quelles sont les principales forces de Confluence ?

Si l’on devait imaginer un top 3 des fonctionnalités proposées par Confluence, la première position reviendrait à la recherche avancée. Cette barre de recherche ne permet pas seulement de trouver le nom d’un document, mais aussi de parcourir l’ensemble des données et des métadonnées de chaque page et de chaque espace. C’est-à-dire qu’à partir d’un minimum d’informations renseignées, Confluence propose une liste de résultats pertinents pouvant répondre à ce que nous cherchons. La recherche peut également être affinée grâce à des filtres comme les contributeurs, les étiquettes, le type de document ou encore par date de la dernière modification. En somme, une fonctionnalité puissante qui permet de gagner du temps.

La deuxième position sur ce podium serait attribuée à l’édition des pages étant donné les innombrables macros disponibles par défaut dans Confluence qui permettent de rendre le contenu dynamique et agréable à la lecture. Mais aussi par le grand nombre de modèles que Confluence nous propose lors de la création des pages, facilitant ainsi le quotidien des utilisateurs.

Et enfin la troisième place serait attribuée à la sécurité et à la gestion des permissions de chaque espace. En effet, il est impératif pour une organisation de contrôler qui peut voir, modifier et gérer le contenu. Par exemple, un espace de support utilisateur pour un outil quelconque doit pouvoir être visualisé par les personnes concernées, mais pas pour autant modifié par ces dernières. Confluence intervient en proposant une interface ergonomique de gestion des droits. Une formation rapide sur son fonctionnement et vous deviendrez un véritable expert de la sécurité de votre espace.

À qui s’adresse Confluence ?

Que vous soyez une grande ou une petite entreprise, une équipe multidisciplinaire ou ayant une expertise spécifique, Confluence est fait pour vous. Imaginé et développé avec un sens de l’esthétique, Confluence sera dès les premières utilisations d’une simplicité remarquable. À l’image de Notion qui s’impose auprès des étudiants Anglo-saxons, Confluence cherche à s’imposer dans le monde des organisations en tant qu’encyclopédie d’entreprise. De plus, Atlassian a déjà un pied dans l’étrier avec Jira.

Confluence est un outil puissant à lui seul, mais lorsqu’il est couplé à un autre produit ou une autre app, les résultats sont extraordinaires !

Atlassian

Comment implémenter Confluence dans un système déjà existant au sein d’une grande entreprise pour optimiser les processus et la capitalisation documentaire ?

#1 Cas d’usage rencontré auprès de l’un de nos clients

Dans le cadre de sa transformation digitale, le service Digital Marketing d’une grande entreprise souhaite améliorer ses processus autour de la maintenance applicative de ses applications. Son objectif : capitaliser et gérer les bases de connaissances de leurs projets d’un point de vue documentaire, mais aussi de gestion de projet. À ce jour, les créations de nouvelles demandes sont effectuées par de nombreux canaux – oralité, mail, conversation sur des outils tiers et Jira. La capitalisation documentaire est théoriquement effectuée sur Google Drive, mais dans les faits l’information se perd ou est difficile à retrouver. À la suite d’une étude du marché, l’outil Confluence Cloud a donc été validé dans le but de capitaliser et gérer les bases de connaissances des projets, tout en étant intégré avec Jira dans un second temps.

#2 Les outils déjà présents au sein de l’entreprise (intégration d’application tierce dans Confluence)

Cette entreprise a donc deux outils en partie adoptés par l’ensemble des collaborateurs qui sont Jira pour la gestion de projet, et Google Drive pour la capitalisation documentaire. Il est donc important d’intégrer ces outils dans les nouveaux processus lors de l’implémentation de Confluence. C’est un autre avantage de Confluence : son ouverture à l’intégration d’application tierce grâce à la Marketplace Atlassian. En effet, celle-ci propose une multitude de plugins conçus par d’autres éditeurs ou directement par Atlassian.

Jira étant un produit de la suite Atlassian, il peut être nativement intégré à l’instance Confluence après quelques paramétrages. Concernant Google Drive, grâce à la dernière version de Confluence Cloud, il est possible d’importer des Google Docs sans passer par un plugin de la Marketplace. Cependant, pour les fonctionnalités d’hybridation Google/Confluence, il est nécessaire d’y intégrer une app spécifique, par exemple pour l’affichage en temps réel de document Google Drive au sein d’une page.

#3 Comment Confluence a-t-il permis de répondre à la problématique posée ?

Confluence concorde parfaitement avec les besoins pré-identifiés de l’entreprise, à savoir :

  • La création d’une base de connaissances communes pour toutes les équipes et les départements afin de favoriser le partage de connaissances ;
  • La gestion des notes et des processus d’approbation des comptes-rendus ;
  • La possibilité d’avoir un suivi des actions centralisé ;
  • Une intégration obligatoire avec Jira Serveur et Jira Cloud ;
  • Et enfin, des indicateurs et des tableaux de bord consolidés pour favoriser la collaboration inter-équipe.

#4 Un accompagnement pas à pas : les solutions mises en place pour adapter Confluence aux besoins de l’entreprise

C’est ici qu’intervient Saegus pour délivrer une offre sur-mesure visant à optimiser la valeur de l’outillage et son adoption par les utilisateurs de l’entreprise. Trois axes d’intervention ont été définis :

  • L’initialisation de l’instance Confluence et des paramétrages associés auprès d’une population pilote, avant de passer à l’échelle. Le tout de façon itérative pour assurer la montée en compétences et l’autonomisation des leaders d’équipe ;
  • L’adoption de Confluence par les utilisateurs finaux en accompagnant les équipes dans leur montée en compétences à travers des parcours d’adoption sur-mesure (formation, jeux, “deep dive”) ainsi que des ressources d’auto-formation​ ;
  • Le support afin de maintenir l’accompagnement et l’adoption sur le long-terme​ des utilisateurs grâce à la mise à disposition d’un centre dédié​. Ce support permet également de faire évoluer les outils et de répondre aux besoins pouvant voir le jour à la suite de leur utilisation régulière.

Conclusion

En résumé, Confluence permet de collaborer en temps réel et de manière efficace grâce à ses fonctionnalités de partage, modification et communication.

Confluence permet aussi de trouver l’information facilement et donc de gagner du temps, ce qui par conséquence optimise les processus internes d’une entreprise. Grâce à son interface intuitive et ludique, Confluence boost la créativité des collaborateurs et permet d’obtenir un feedback rapidement sur son travail.

Son adaptabilité est l’une de ses forces : Confluence s’intègre parfaitement au sein d’une organisation possédant déjà de nombreux outils.

Mais au-delà de ses principales fonctions, Confluence est plus qu’un simple outil de prise de notes ou de référentiel documentaire. Il y aurait encore beaucoup de sujets à aborder, mais si nous devions définir Confluence en deux mots, nous choisirions ceux portés par la philosophie de Saegus : le Fun et l’Excellence !

Si vous souhaitez être accompagné dans l’adoption de ces outils ou dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Acceleration Tactics !

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Rédigé par Charles Werling, Consultant Acceleration Tactics

Développé au fil des mois et des missions par nos expert·e·s Acceleration Tactics en collaboration étroite avec nos clients, l’Acceleration Impact Model (AIM) est rapidement devenu un modèle de référence utilisant des leviers pragmatiques pour résoudre les problématiques complexes des entreprises et organisations. Sa promesse : aider à concrétiser les stratégies en programmes, projets, produits et services à fort impact pour vos collaborateurs, clients et utilisateurs finaux.

Oriane Bruant, Consultante confirmée et Hadi Issa, Senior Manager dans notre département Acceleration Tactics vous en disent plus sur ce modèle innovant.

Comment est né l’Acceleration Impact Model ?

L’Acceleration Impact Model est né de sa mise en pratique. Il n’a été théorisé que bien après que nous en ayons expérimenté les différents aspects dans des contextes et secteurs d’activités très différents, mais avec un point commun : l’incertitude. L’incertitude face à des sujets complexes, sans réponse évidente, sur lesquels de nombreuses initiatives et tentatives ont déjà été menées ou, au contraire, où il reste des zones d’ombre.

Notre objectif ? Répondre aux besoins de nos clients en maximisant leur impact. Nous avons fonctionné par itérations, petit à petit, pour passer d’une vision stratégique à sa concrétisation sur le terrain. À l’initiative d’AIM, ce sont donc des consultant·e·s expérimenté·e·s sur les approches et méthodes innovantes (Agile, Design Thinking, Lean StartUp…) qui ont créé des approches sur-mesure pour répondre aux challenges de nos clients en fonction de leurs besoins, de leur secteur ou de leur métier. Au-delà d’un modèle structuré en 3 étapes (Design – Prove – Scale), AIM est aussi une « boîte à outils » qui référence l’ensemble des activités et expertises nécessaires pour appliquer AIM à d’autres contextes et besoins.

Si, au départ, nous avons formalisé ce modèle et ses activités pour nos consultant·e·s, il nous est apparu que les clients étaient très demandeurs, ainsi que notre écosystème de partenaires, associations et ONGs avec lesquelles nous sommes en relation étroite via notre programme de mécénat interne. Nous avons voulu partager ce modèle largement.

Sur quels leviers se base-t-il ?

AIM est basé sur trois leviers importants :

Un levier méthodologique : des méthodes tels que le Design Thinking (placer l’utilisateur final au cœur de nos réflexions et actions avec un regard sur la faisabilité et la viabilité des solutions identifiées), l’Agile (créer de la valeur de manière itérative) ou encore le Lean Startup (apprendre en récoltant des feedbacks à chacune des étapes du delivery) nous permettent d’apporter rapidement des solutions concrètes pour améliorer l’expérience de l’utilisateur final. À cela s’ajoute la gestion de projet au sens large afin de mener à bien la mission de A à Z, grâce à une rigueur du suivi et une mise en place d’indicateurs d’impact pertinents.

Un levier humain et social : en comprenant et analysant l’expérience de chaque utilisateur mais aussi l’environnement dans lequel il/elle évolue au quotidien – environnement présentant de multiples facteurs et déterminants influençant son expérience. Nous nous basons alors sur les sciences sociales, l’accompagnement humain et la pensée systémique.

Un levier digital : notre maîtrise de certains outils agiles et de gestion de données, ainsi que de leviers d’adoption nous permettent de mettre en place cette réflexion et de nous assurer de maximiser l’impact en embarquant les parties prenantes et l’utilisateur final tout au long du projet.

Pourquoi avoir choisi de mettre l’impact au cœur du modèle ?

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, le schéma classique est de définir une stratégie souvent décorrélée des problématiques terrains pour la faire aboutir opérationnellement via des projets qui tardent à rencontrer leur public. La possibilité de mesurer l’impact arrive tardivement : il est ainsi très compliqué de confirmer ou non la réussite du projet.

Le but de ce modèle est d’inverser ce paradigme pour garantir un cadre tactique permettant de concevoir une stratégie qui part de l’impact visé pour aboutir en victoire rapide sur le terrain, en raccourcissant les cycles de prises de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

En d’autres termes, l’idée est de partir de l’impact souhaité pour ensuite se donner les moyens de l’atteindre, et non plus le contraire.

Pourquoi parle-t-on de modèle ?

Nous définissons un “modèle” comme un moyen de matérialiser la théorie en la rendant appréhendable, communicable, explicable. C’est aussi une source d’inspiration que l’on va « mimer », copier, pour apprendre et pouvoir par la suite s’en détacher. Ainsi, AIM se dessine comme un cadre qui regorge de leviers théoriques, méthodologiques et d’activités à mettre en œuvre. Une sorte de « boîte à outils » dans laquelle nous pouvons piocher afin d’apporter des réponses sur-mesure selon les problématiques auxquelles nous sommes confrontés.

L’ambition n’est pas de donner un mode opératoire précis, ni une méthode directive et contrainte à suivre. AIM est un modèle permettant d’allier outils et leviers selon les besoins d’un projet pour transformer l’essai rapidement sur le terrain.

Un exemple concret : réduire les délais de livraison pour répondre aux demandes des consommateurs en temps (quasi) réel.

Au sein de l’industrie cosmétique, les demandes des consommateur·rice·s gagnent chaque jour en volatilité et instantanéité. Un grand acteur de ce secteur a pris conscience de l’impact de ces changements comportementaux sur l’ensemble de son organisation et en particulier sur sa chaîne d’approvisionnement : il était donc nécessaire de transformer les habitudes de travail et processus pour les adapter à ces nouveaux contextes et enjeux.

Lorsque ce géant de l’industrie cosmétique s’est adressé à Saegus, c’était avec un défi : celui d’agiliser la chaîne d’approvisionnement entre ses usines et ses partenaires de conditionnement grâce à des solutions “plug & play”. Pour ce faire, nos équipes ont appliqué le modèle AIM grâce à 4 leviers :

  • Engager : en identifiant un objectif commun aux usines et partenaires du groupe et en encourageant la collaboration dès le début du projet ;
  • Découvrir : en comprenant la réalité du terrain grâce à une immersion en usine et en identifiant des zones à impact, en retraçant les expériences des acteurs clefs ;
  • Explorer : en co-créant des solutions innovantes à fort impact, en impliquant les acteurs, les regroupant en projets priorisés par désirabilité, faisabilité et viabilité ;
  • Prototyper et tester : en rendant tangibles les solutions co-créées en les expérimentant directement avec les utilisateurs finaux ; puis, en les améliorant et en les réadaptant si besoin.

Qui peut utiliser ce modèle ?

S’il est d’abord mis à disposition des décisionnaires pour leur fournir un moyen de prendre des décisions éclairées, ce modèle est destiné à celles et ceux confrontés à des problèmes complexes aux multiples facteurs d’influence.

C’est en ce sens que nous avons construit un site vous permettant de prendre en main le modèle, ses outils et activités : https://www.accelerationimpactmodel.com/.

Retrouvez également notre communauté MeetUp d’accélérateurs d’impact pour prendre part au mouvement.

Envie d’en savoir plus et d’être accompagné·e·s par nos équipes ? Contactez-nous !

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Le déploiement de la gouvernance des données est indispensable pour assurer une transformation vers des modèles davantage centrés sur la donnée.

Si les organisations ont pris conscience de cet enjeu, nous constatons qu’elles font face à de grands challenges lorsqu’il s’agit de déployer la gouvernance de la donnée : une forte disparité des niveaux de maturité dans l’entreprise, des difficultés à identifier les cas d’usages prioritaires, à démontrer de la valeur à court terme et à maintenir la démarche dans le temps, une faible disponibilité des parties prenantes…

Comment vous est venue l’idée d’introduire l’agilité à la gouvernance de la donnée ?

Chez Saegus, nous avons dans notre ADN de centrer nos projets sur une vision axée sur l’usage et la valeur. Ce besoin se fait davantage ressentir lorsque l’on parle de data gouvernance, où les résultats ne sont pas toujours identifiés par tous ni partagés en amont lors des phases de déploiement.

Un des enjeux majeurs des initiatives de gouvernance de la donnée réside donc dans la capacité à montrer rapidement un retour sur investissement et à illustrer les premiers résultats de manière concrète. Cette preuve de valeur permet de communiquer les premiers résultats à travers l’organisation rapidement, tout en les inscrivant dans une démarche globale.

C’est dans ce contexte que nous avons fait progressivement évoluer notre approche vers une méthodologie reposant sur les concepts de l’agilité. L’objectif ? Offrir à nos clients des résultats rapides et cohérents garantis par une forte implication des utilisateurs. De plus, la mise en place d’un framework agile permet de faire face et de s’adapter aux évolutions structurelles et organisationnelles inhérentes au déploiement d’une gouvernance de la donnée à l’échelle de l’organisation.

Comment mettez-vous en place ce genre d’approche chez vos clients ?

Mettre en place un projet de gouvernance en se positionnant sur l’ensemble des axes organisation, processus et outils nécessite un effort initial considérable de l’ensemble des parties prenantes. En conséquence, les résultats tardent souvent à apparaître. Il est donc nécessaire d’impliquer les utilisateurs métiers en leur offrant des résultats concrets. La création d’un catalogue de données est un bon levier pour générer cet engagement.

Maitriser son patrimoine de données, c’est d’abord le connaitre. Pour construire un catalogue centré sur l’usage et la valeur, il est indispensable d’identifier et prioriser les cas d’usages à fort impact, ayant un retour sur investissement démontrable. Cette démarche s’oppose aux approches par fonctions, entités ou zones géographiques. La volumétrie d’information rend leur mise en place longue, et les bénéfices qu’elles génèrent sont souvent difficilement mesurables. La démarche de gouvernance de la donnée ne doit pas être calquée sur l’organigramme mais sur la valeur. Pour atteindre ce résultat, Il est indispensable de collaborer avec les métiers. Ce sont eux qui disposent de la connaissance de leur périmètre et qui ont donc la capacité de structurer la donnée avec le plus de valeur ajoutée.

Nous avons constaté que la capitalisation de cette connaissance est difficile et souvent chronophage, nécessitant de longues sessions d’ateliers. En conséquence, nous apportons un support significatif dans la consolidation du catalogue de données pour minimiser l’effort des métiers, tout en maximisant la valeur apportée au travail de cartographie.

Quels sont les bénéfices d’une telle démarche ?

Pour optimiser l’exercice de cartographie des données, nous avons mis en place une approche de travail agile fonctionnant par courtes itérations. Celles-ci permettent aux métiers de décrire de petits périmètres de données préalablement identifiés, puis modélisés dans l’outil de data cataloging.

Les longues sessions de travail en réunion ont ainsi laissé place à des points de partage fréquents, mais courts, qui garantissent l’alignement des acteurs sur la méthodologie. Elles génèrent également des échanges sur les points de divergence, permettent la validation en continu des informations du glossaire de termes métiers et assurent l’application des standards établis à l’échelle du groupe.

L’objectif de cette approche est d’implémenter l’information en quasi-temps réel dans le catalogue de données pour permettre à chacun de la visualiser et d’y accéder dès les premiers résultats.

Une telle approche présente un second bénéfice majeur : elle fait monter en maturité et en compétence les équipes métiers sur les sujets data. Une étape indispensable pour commencer à déployer une culture data dans l’organisation et pour préparer les acteurs de demain à leur futur rôle dans l’organisation (data owner, data steward, data custodian…).

Comment cette approche permet-elle d’adresser l’ensemble des composantes de la gouvernance de la donnée ?

Les travaux de cartographie permettent l’identification des référents métiers et IT et leur montée en compétence avant la formalisation de leur rôle dans l’organisation data de l’entreprise.

Cette phase amont permet l’identification des référents métiers avant la formalisation de leur rôle et également d’auditer l’architecture data sur différents axes (fiabilité, sécurité, accès). Un plan de progrès peut alors être établi avec une liste de projets associés.

Enfin, le déploiement d’initiatives localisées de cartographie de données étend le tissu de la gouvernance dans l’organisation, par et pour les métiers pour couvrir l’ensemble des périmètres prioritaires en accord avec l’ambition stratégique data de l’entreprise.

Grâce à notre savoir-faire et nos partenaires privilégiés, notre équipe Data Driven Business est en mesure de proposer des démarches de gouvernance de l’information tant organisationnelles qu’opérationnelles.

Retrouvez le replay notre table ronde exceptionnelle sur l’introduction de l’Agilité dans les processus de Data Gouvernance : https://bit.ly/3HzEvz9

Vous souhaitez être accompagnés par nos équipes Data ? Contactez-nous !

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Rédigé par Marc Gabet, Consultant Data

De plus en plus important au sein des équipes agiles, le rôle du Proxy Product Owner (PPO) n’est pas défini dans la méthode classique de l’Agile Scrum. Ce rôle a été créé ad hoc pour répondre aux besoins de soutien du Product Owner (PO) pour des programmes et projets Agiles au sein d’organisations complexes.

En effet, le Product Owner a un rôle central dans les équipes Scrum. Il est responsable de la vision du produit, construite et alimentée par les besoins des utilisateurs et la stratégie de l’organisation, ainsi que de la gestion du backlog en lien avec l’équipe de développement pour concrétiser les solutions à développer.

Voilà pour la théorie du PO ; dans les faits, que ce soit dans des organisations complexes ou sur des projets et produits composés de plusieurs solutions techniques et services métier, le PO, qui est un représentant métier, voit sa charge augmenter. Entre la gestion des nombreuses parties prenantes et la préparation des instances internes, le PO est rarement dédié – et n’a que peu de temps à dédier – à l’opérationnel. C’est pour cela que le PPO, ou Proxy Product Owner, est un nouveau rôle indispensable : le bras-droit du PO.

Le PPO a pour mission de décharger le PO d’une partie des tâches très opérationnelles (gestion du backlog, suivi rapproché avec les équipes de développement…). Il fait partie intégrante de l’équipe Scrum, en binôme avec le PO. Il est à l’interface entre les utilisateurs, les métiers et les équipes techniques.

Nos expert·e·s PPO Saegus Jean-Baptiste, Consultant Senior, et Marouchka, Manager Acceleration Tactics, répondent à nos questions pour y voir plus clair sur ce rôle qui s’est imposé nécessaire dans beaucoup de grandes organisations.

#1 Concrètement, quel est votre rôle au quotidien chez votre client ?

Déjà, le PPO doit comprendre et préciser les besoins des utilisateurs et gérer le backlog du projet sur lequel il est impliqué. Il doit produire et ajuster tous les éléments nécessaires (epics, user stories, tâches…) pour répondre à la vision des prochains sprints.

Par exemple, chez notre client actuel nous contribuons à la mise en place d’un outil de gestion de portefeuille de projets. Celui-ci doit notamment permettre à divers métiers de renseigner des projets et études prévisionnels puis de les mettre à jour au gré de leurs concrétisations. Des formulaires, des tableaux de suivi et des interfaces de paramétrage ont donc été développés.

Pour ces fonctionnalités, il a fallu préciser le besoin des métiers, la manière d’intégrer les formulaires et tableaux à l’outil existant, la manière dont les informations doivent être liées avec d’autres systèmes de gestion des données, mais aussi prendre en compte leur adoption et leur intégration aux usages des métiers.

Une fois le contexte des métiers compris, il faut traduire les solutions à mettre en place sous forme d’user stories permettant d’alimenter le backlog du produit. Ce travail hebdomadaire génère des dizaines d’user stories, voire des centaines.

La méthode d’Agile Scrum reposant sur des cycles courts et itératifs de développement, appelés Sprints, toutes ces US ne peuvent être développées en même temps. En tant que PPO nous participons à la priorisation des US à intégrer à lors des itérations de l’équipe. C’est un rôle qui permet d’avoir une vision d’ensemble sur tout ce qui est en cours de développement et à venir.

Pour chaque itération nous suivons la réalisation avec l’équipe de développement et en interaction avec les métiers. Nous coordonnons ensuite les tests avec les métiers pour valider la bonne réalisation de chacune des user stories.

Le PPO coordonne les sprints de l’équipe de A à Z en collaboration constante avec le PO. Le Product Owner se concentrant généralement essentiellement à la définition de la vision et la stratégie du produit, ainsi qu’au cadrage des besoins avec les métiers, là où le PPO est davantage engagé dans les tâches plus opérationnelles du cadre de travail Agile.

#2 Quels challenges rencontrez-vous à travers vos différentes missions ?

Les challenges sont multiples ! D’abord, puisque c’est une fonction en interaction avec les métiers d’une part et avec les équipes de développement d’autre part. Il faut d’abord comprendre les besoins, attentes et contraintes de ces parties prenantes essentielles au projet. Il faut réussir à adopter un langage et des codes adaptés à chacune d’entre elles.

Le deuxième challenge, c’est de réussir à faire comprendre les besoins métiers aux équipes de développement, et inversement de présenter aux métiers les réalisations des équipes de développement, ainsi que les limites et les difficultés rencontrées liées, par exemple, aux contraintes des outils ou des écosystèmes IT de l’entreprise.

Enfin, il y a un sujet de légitimité : le PPO doit faire en sorte que son rôle de coordination et de support soit bien compris étant donné qu’il ne produit pas les solutions présentées aux utilisateurs et qu’il n’a pas toujours la réponse aux questions posées par les métiers (notamment sur les sujets très techniques).

Pour éviter toute incompréhension, la règle d’or est de communiquer régulièrement sur le fonctionnement de l’équipe Scrum et les rôles de chacun.

#3 Pourquoi le rôle de PPO est de plus en plus présent dans les projets en agile ?

Historiquement, sur le framework Scrum, le Product Owner est responsable de la vision du produit auprès de son équipe et ses sponsors ainsi que de la gestion du backlog.

Dans les grandes organisations, ou sur des produits et programmes avec plusieurs solutions technologiques et services, le Product Owner est rarement dédié à 100% à cette fonction. Il a également la charge de tâches et missions qui lui incombent sur d’autres dimensions de son poste. Il lui est donc difficile de gérer les aspects opérationnels du rôle de PO.

Le PPO a donc pour fonction de suppléer le PO sur les aspects les plus opérationnels de ses attributions.

D’autre part, les principes de l’agilité et la méthode Agile Scrum sont adoptés progressivement dans des organisations dont le cœur de métier est éloigné du digital et dont les héritages culturels et organisationnels liés aux méthodes antérieures de gestion de projet restent forts.

Ainsi, pour favoriser le fonctionnement en mode agile dans ces organisations complexes, le rôle de PPO, complémentaire à ceux de la méthode Agile Scrum, est nécessaire.

#4 Quelles sont pour vous les trois qualités d’un bon PPO ?

La première qualité, sans hésitation, c’est la diplomatie ! Face à des métiers qui ont des demandes parfois complexes voir techniquement irréalisables, il faut savoir trouver des solutions pour répondre à leurs besoins en prenant en compte les contraintes techniques. Notre rôle est de « comprendre et faire comprendre » les enjeux, les besoins, les contraintes de l’ensemble des parties prenantes du projet, en prenant le temps de valoriser l’implication de chacun.

Ensuite, il faut faire preuve de multidisciplinarité. Le PPO doit à la fois comprendre le besoin de métiers éloignés du sien, le point de vue – souvent très technique – des développeurs ainsi que les bonnes pratiques UX/UI issues du design pour faire la synthèse des solutions à mettre en place.

La dernière qualité est forcément la rigueur : c’est à lui de gérer le backlog, afin que les US soient claires et compréhensibles pour les développeurs et les testeurs de l’équipe produit. Sans rigueur, le PPO ne peut remplir sa mission d’intermédiaire et de facilitateur.

#5 Quels outils utilisez-vous au quotidien ?

D’un point de vue général, nous privilégions des outils agiles tels qu’Azure DevOps ou Jira d’Atlassian, mais certaines missions peuvent également nous contraindre à utiliser des outils internes aux entreprises. Le PPO doit d’ailleurs assurer la migration d’un outil vers un autre lorsque cela est nécessaire. C’est par exemple le cas chez notre client actuel, pour qui nous assurons la migration de l’équipe et du backlog sur ServiceNow.

Ce qui reste primordial est qu’il faut des outils adaptés, pensés pour une gestion agile, pas des outils détournés pour ce genre de gestion. En plus du backlog, l’outil doit aussi par exemple permettre de stocker la documentation technique ou de stocker les maquettes métiers. Il nous arrive donc parfois d’utiliser plusieurs outils pour un même projet : par exemple, une équipe collaborative permettant la gestion documentaire, comme Teams, est indispensable !

Conclusion

Pour conclure, le rôle de PPO est un rôle multifacette. En interaction avec les parties prenantes d’une mission en agile, il doit être capable de comprendre les besoins des utilisateurs tout en communiquant avec les équipes de développement, et de porter les messages du PO lorsque cela est nécessaire.

C’est un rôle que nous conseillons à toute personne qui fait de l’agile pour comprendre l’ensemble des processus, apprendre à utiliser de nouveaux outils et s’adapter à un environnement complexe.

Envie d’en savoir plus sur le rôle ou de rejoindre les équipes Saegus ? N’hésitez pas à nous contacter ! Et retrouvez toutes les offres disponibles ici : https://bit.ly/3mZjDZM.

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Que se passe-t-il chez Saegus ?

 

Nous avons pensé que vous seriez curieux de savoir comment nous nous organisons, comment nous grandissons et tout ce que l’on met en place pour tous nos clients. En voici donc un aperçu :

 

Saegus interviendra au MeetUp organisé par Pulse Origin le 10 octobre à 18h au Showroom LBC sur “le digital est-il un virus dans l’entreprise ?”

Nous serons présents aux côtés de Sharing Cloud, leader français des solutions pour la digitalisation de l’environnement de travail, et de la fondatrice de Yogist – WellATWork, une méthode de Yoga Corporate, au Digital MeetUp organisé par notre partenaire Pulse Origin, premier acteur français spécialiste des technologies de diffusion sans fil.

Marc Trilling, notre CEO, interviendra sur cette table-ronde pour s’intéresser à la notion de digitalisation, de ce que l’on place derrière le terme “consultech” qui nous caractérise et du phygital, cheval de bataille que nous défendons pour un meilleur espace de vie digital.

Entourés de DSI, aménageurs ou encore de consultants souhaitant challenger l’expérience collaborateur, nos 3 intervenants tenteront d’apporter une réponse à cette cruciale question “le digital est-il un virus dans l’entreprise ?” 

Intéressés ? Il est encore temps de vous inscrire !

 

 

Saegus Institute a dispensé une formation Agile Scrum Master à des apprenants de TheCodingMachine

Les 6 et 7 août derniers, notre consultant expert Agile Jérôme Laizin a dispensé une formation Agile Scrum Master à cinq apprenants de The Coding Machine. La formation, qui s’est tenue dans les locaux de Saegus, s’est concentrée sur les grands principes de l’Agile et du framework Scrum.

Au terme de ces deux jours de formation, tous les participants ont été certifiés Scrum.org PSM 1. À la fois dynamique et pédagogique, articulée autour d’ateliers et de quiz, la formation a satisfait 100% des apprenants.

N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez vous aussi bénéficier d’une de nos formations !  

Nos consultant ont d’ailleurs imaginé une nouvelle approche qui repose sur un diagnostic personnalisé afin de vous orienter vers la formation la plus adaptée à vos enjeux. Nous vous proposons en effet un entretien sur-mesure, catalogue à l’appui et sourire aux lèvres.

Contactez-nous en bas de ce billet pour en savoir plus.

 

 

Du 14 au 18 juillet derniers, Saegus était au Microsoft Inspire 2019 

L’événement Microsoft Inspire 2019 s’est tenu du 14 au 18 juillet et Saegus était présent ! Notre Président Marc Trilling était accompagné de Frédéric Brajon, Directeur Général et Cofondateur, ainsi que de Cédric Dauvillier, Senior Manager Digital Workplace et Julien Ayral, Senior Manager Data Driven Business. Ils étaient à Las Vegas pour cinq jours d’immersion dans l’écosystème de partenaires Microsoft. Notre équipe de direction a eu l’occasion d’interagir avec un réseau de partenaires et de décideurs Microsoft avec lesquels ils ont échangé, entre autres, sur les offres de Saegus. Ils ont également pu s’informer sur la stratégie et l’avenir des produits Microsoft à travers de nombreux keynotes et échanges.  

Pour en savoir plus, vous pouvez lire notre article complet à ce sujet !  

 

 

 

Saegus a lancé un partenariat avec l’IÉSEG School of Management 

Une entreprise qui se développe et grandit doit s’assurer d’intégrer les meilleurs talents afin de mettre en place des projets toujours plus qualitatifs pour ses clients. Dans cette optique, Saegus est devenu récemment partenaire de l’IÉSEG School of Management, une école qui forme de jeunes talents, notamment sur la culture entrepreneuriale.  

Accompagnés de coachs Saegus, experts en méthodologies Agile et Design Thinking, les étudiants ont découvert la solution Foreseeds et ont ainsi confronté leurs idées et identifié de nombreuses pistes pour élaborer le master du futur. 

Et pour en savoir plus sur les profils que nous recrutons ou avoir davantage d’informations sur nos partenariats écoles, n’hésitez pas à contacter Julien Cotte, notre Directeur des Ressources Humaines. 

 

 

Retour sur notre matinale du 2 juillet autour des outils collaboratifs 

Ces derniers mois, certains de nos clients Jive nous ont demandé quel était l’avenir de la solution et quelle alternative était possible sur le marché.

Plusieurs questions nous ont été régulièrement posées :
  • Doit-on migrer vers Microsoft ? Si oui, quels services pour quels usages ?
  • Doit-on plutôt aller vers un autre pure player tel que Facebook ?
  • Et qu’en est-il des hubs conversationnels tels que Slack ? Vont-ils percés au niveau de l’entreprise ?
  • Côté migration, quelles sont nos options pour automatiser les reprises depuis Jive ?
Autant d’interrogations sur lesquelles nos équipes Digital Workplace se sont penchées au cours de ces douze derniers mois pour proposer un débat illustré de démonstrateurs pour notre matinale du 2 juillet.

Compte tenu du succès de cette session, nous serons heureux d’organiser en septembre une demi-journée consacrée aux nouvelles démos !  

Prenez votre place ! 

 

 

Nous avons lancé notre offre Small Apps le 13 juin !

Nos consultants Digital Workplace, représentés par Jade et Artus en tant que chargés de projets, ont présenté notre nouvelle offre Small Apps, spécialisée dans la création et le déploiement d’applications d’entreprise. Une seule promesse : vous permettre de créer votre propre application, sans développement ni ligne de code !

En effet, les Small Apps permettent à n’importe quel collaborateur de créer sa propre application sans besoin de quelconques compétences en développement.   

Notre client, Laurent Martin, Responsable Collaborative Learning de Société Générale Investment Banking, était présent dans nos locaux pour nous faire part de son retour suite à la conception d’une Small Apps pour l’entreprise.  

Cliquez ici pour voir comment cela fonctionne ! Et pour lire le témoignage de notre client, c’est par ici. 

 

 

Yvan, Directeur de notre Factory, était de retour sur le plateau de BFM Business pour parler de l’innovation dans le sport ! 

Le 15 juin dernier, Yvan abordait le sujet des tendances et des innovations dans l’économie du sport sur le plateau de BFM Business. Aux côtés de la Directrice des Opérations de SAP et d’Emile Leclerc, notre sondeur, ils ont fait état du boom que vit le milieu sportif, les habitudes des Français dans leur pratique et de l’utilisation des objets connectés. Arbitrage, innovations, performances, expériences : selon les répondants français à notre dernière enquête, une utilisation accrue de la technologie a beaucoup à offrir au sport. Yvan nous explique qu’en mettant le besoin de l’humain au centre de leurs problématiques, la technologie et l’innovation créent véritablement de nouvelles manières d’aborder son quotidien…

Pour découvrir ce passionnant sujet en détail, vous pouvez lire l’article que nous y avons consacré. 

 

 

Notre équipe était à La Défense pour participer à la course “Enfants sans cancer” 

Le 24 mai, l’équipe de Saegus était à La Défense pour soutenir l’association Imagine for Margo en participant à une course solidaire. Cette course a pour but de collecter des dons qui serviront à financer des programmes de recherche afin de mieux comprendre et mieux soigner les cancers des enfants. Ouverte à tous, cette course a été créée pour mobiliser les entreprises et écoles des alentours du quartier d’affaires parisien afin de faire avancer encore plus vite la recherche contre le cancer. Bravo à nos Saegusiens et à tous les participants !  

Si vous êtes intéressés par le projet “Enfants sans cancer” et l’association Imagine for Margo, vous pouvez consulter notre article. 

 

 

 

Frédéric Brajon était de retour sur le plateau de BFM Business pour évoquer la protection des données personnelles 

Le règlement européen en matière de protection des données (RGPD) est entré en application en mai 2018. Un an après, place au bilan avec Frédéric Brajon, Directeur Général et Cofondateur de Saegus, de retour sur le plateau de BFM Business. Il y exposait que si 57% des français disent ne pas faire confiance à Google et Facebook pour mieux protéger les données personnelles et que beaucoup se déclarent préoccupés par la collecte de ces dernières, la moitié d’entre eux acceptent pourtant les conditions d’utilisation sans même les lire. Vous avez dit paradoxe ? Frédéric abordait également le point de vue des GAFAM en matière de protection de la vie privée et ce à quoi l’on peut s’attendre de la part de ces géants de la technologie. Opportunités professionnelles, publicité personnalisée… la confidentialité, du moins son maintien, demeure leur principale difficulté. 

Pour en savoir plus sur l’intervention de Frédéric, lisez notre article ! Et pour vous informer plus encore sur le sujet, n’hésitez pas à télécharger notre étude sur les Français et les données personnelles. 

 

 

 

La matinale “Agilité pour les équipes non IT”, c’était le 2 avril chez Saegus 

Le 2 avril dernier, notre petit-déjeuner était centré sur l’agilité pour les équipes non IT afin de les inscrire dans une démarche continue de satisfaction client et de performances projets. Si elles sont souvent mises de côté dans les programmes de transformation agile, les équipes non IT restent des acteurs clés pour en garantir la réussite. Dans l’optique de valoriser leurs compétences, nous avons organisé cette matinée en trois temps majeurs. Nous avons établi ensemble un constat des tendances du marché sur l’organisation d’équipes agiles et l’avènement pour les équipes non IT de cette approche organisationnelle. Nous avons ensuite présenté aux participants les défis ainsi que les bénéfices pour une organisation d’équipe agile, une fois celle-ci mise en place. Enfin, notre cliente Ava Virgitti, Responsable de l’expérience salariés d’Orange et Scrum Master de l’équipe RH, est revenue sur son propre projet de transformation agile en apportant quelques indicateurs de succès.

 

 

Trois explorateurs Saegusiens à la découverte des dernières innovations à la Viva Technology 

Du 16 au 18 mai, trois Saegusiens se sont rendus à la Viva Technology afin de découvrir les dernières tendances en matière de transformation digitale, de robotique et d’intelligence artificielle. Ce rendez-vous incontournable des start-ups et des passionnés de nouvelles technologies présentait notamment les dernières innovations tech en matière de ressources humaines. Nous avons souhaité creuser ce sujet.

La fameuse IA s’annonce comme un outil essentiel pour le futur du recrutement en entreprise, de par l’avantage qu’elle offre aux employeurs afin de trouver et recruter plus efficacement des talents…

Plus d’informations dans notre étude !  

 

@LCI

 

Le premier Taelk Saegus s’est tenu le 25 avril sur le thème du “Love Management”, avec Dominique Pardo comme invité d’honneur 

Dominique Pardo, Directeur Global IT Services chez Total, était dans les locaux de Saegus le 25 avril pour notre premier “Saegus Taelk”. Cet événement que nous organisons en table-ronde, vous convie à des débats animés par nos clients et consultants, speakers d’une soirée.

Pour cette édition, nous sommes revenus sur le “Love Management”, un concept développé chez Total et mis en place au sein du groupe il y a 3 ans. En tant qu’initiateur de l’idée, Dominique Pardo a expliqué sa genèse et ce à quoi elle a abouti. Sans surprise, un regain d’efficacité et d’implication a été observé au sein du groupe avec des effets positifs sur les KPI RH. Son discours a souligné l’importance de 3 valeurs principales : la transparence, la confiance et l’esprit d’équipe au travail. 

Si vous aussi vous souhaitez participer au prochain Saegus Taelk, n’hésitez pas à nous le faire savoir ! En attendant, vous pouvez jeter un oeil à la vidéo de nos échanges :

 

 

“Où en sont les GAFAM ?” par Marc Trilling sur le plateau de BFM Business 

Notre CEO Marc Trilling était sur le plateau de BFM Business fin avril pour revenir sur l’actualité des GAFAM ! Il y expliquait qu’en cumulant la valorisation boursière des GAFAM par rapport au PIB des plus grandes puissances mondiales, ceux-ci constituaient la quatrième puissance mondiale ! Même s’ils ne génèrent pas leurs revenus de la même façon, leurs activités se rejoignent bien lorsqu’il s’agit d’innovation, la diversification de leurs activités devenant essentielle pour leur croissance. Marc en vient alors au point de mire commun des GAFAM : la donnée, qui permet de pousser toujours mieux le service/ produit le plus pertinent pour le client. 

Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre site !  

 

 

 

Le 18 avril dernier, Saegus accueillait le Meetup WiHADS sur le sujet “Révolutionner la santé grâce à l’intelligence artificielle” 

Le 18 avril dernier, Saegus a accueilli le Meetup WiHADS (Women in Healthcare Analytics and Data Science) sur le thème “Révolutionner la santé grâce à l’intelligence artificielle”. Le Meetup s’est articulé en trois talks.

Pour le premier d’entre eux, c’est Nesine Benyhaia, doctorante, CEO et co-fondatrice de Dr. Data qui a pris la parole sur le sujet “les femmes et l’entrepreneuriat dans le domaine de la santé”.  Puis, c’est Elisa Salamanca, Directrice du Département Web Innovations Données à l’AP-HP (Assistance Publique – Hôpitaux de Paris) qui s’est exprimée sur le sujet “Data Science dans les hôpitaux publics : opportunités, challenges et enjeux”.

L’équipe de Saegus a ensuite évoqué nos divers projets liés à l’IA et c’est Marouchka Hebben, consultante Acceleration Tactics qui a animé une table ronde dont les sujets étaient également centrés sur l’IA et le secteur de la santé.

Ce Meetup s’est clôt par un buffet offert par Saegus, pour le plus grand plaisir de nos participants !  

 

 

Le Saegus Lounge Digital Workplace fait son retour prochainement

Le 21 mars dernier s’est tenue la 2ème édition du Saegus Lounge Digital Workplace dans les locaux de Saegus. Cet événement, réservé à nos clients et animé par et pour les acteurs de grands projets Digital Workplace, est l’occasion parfaite pour échanger sur des projets ayant abouti avec Saegus, tout en évoquant les solutions futures. A cours de l’événement, les participants débattent des retours d’expériences et des tendances. Le dernier Lounge a permis des échanges sur la « Rencontre Internationale Digital Workplace, Intranet, RSE » qui s’était tenue les 27 et 28 novembre 2018 aux Salons Hoche, événement auquel Saegus s’était associé.

De nombreuses thématiques suggérées lors de la 1ère édition ont été soulevées, tels que les bonnes pratiques pour booster l’adoption d’un dispositif de Digital Workplace, le rôle des managers dans la transformation digitale, la notion de “Hub Social-Collab”… et bien d’autres !  

 

 

Retour sur la première édition du Saegus Hacka’Team Awards 

Le 14 mars dernier, nous avons lancé la première édition du Saegus Hacka’Team Awards. L’objectif ? L’idéation et la concrétisation des idées de nos clients sur des thèmes spécifiques, et ce en seulement huit heures !

Au cours de cette journée, les équipes ont pu développer leurs projets en étant accompagnées par nos experts. Idées, brainstorming et prototypage étaient à l’honneur. Cet événement a permis à nos clients d’avancer les projets qu’ils souhaitaient mettre en place tout en s’informant sur les méthodologies dont ils avaient pu entendre parler, mais qu’ils n’avaient pas pu mettre en place jusqu’alors. 

Si vous souhaitez être contactés pour participer à la prochaine session, n’hésitez pas à nous solliciter.

 

 

Saegus à nouveau certifié Great Place to Work! 

Le Programme de Reconnaissance de l’Institut Great Place to Work® nous a remis la certification portant le même nom, valorisant Saegus en tant qu’entreprise où il fait bon travailler pour la seconde année consécutive ! Saegus a été classée 7ème parmi les cabinets de conseils et 15ème toutes catégories confondues sur 50 lauréats. Nous sommes heureux et fiers que nos valeurs de fun et d’excellence soient constamment représentées, tant à travers notre travail qu’à travers nos activités quotidiennes chez Saegus. 

Et pour en savoir plus, lisez notre article ! 

 

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’un des billets, n’hésitez pas à venir vers nous !

 

 

En tant que société de conseil spécialisée dans des expertises digitales, la requête de la Fondation Sanofi Espoir était effectivement un peu différente de nos missions habituelles !  Laissez-nous vous en parler en détails :

 

 

Quelle a été la genèse de cette mission ? 

Nous avons été mis en relation avec la Fondation Sanofi Espoir au cours de l’année 2018. La Fondation intervient sur le financement de 3 types d’intervention : le cancer de l’enfant, l’accès aux soins en France et la santé maternelle et néonatale. Après 10 années de financement de projets à l’impact mitigé sur ce 3e volet, la santé maternelle, Valérie Faillat, déléguée générale de la Fondation, a souhaité prendre du recul sur cette activité et tester une approche nouvelle pour, à terme, identifier et financer des projets avec un plus fort impact et ancrage local. 

 

Après plusieurs sessions d’échanges et de réflexions, nous avons imaginé une approche méthodologique puisant dans nos différentes expertises Acceleration Tactics : le Design Thinking (pour être centré sur les utilisateurs), l’Agile (pour itérer rapidement en cycles courts) et le Lean (tester rapidement des petites victoires pour réajuster en continu). Mais ces expertises seules ne suffisaient pas, c’est pour cela que nous avons travaillé en étroite relation avec l’ONG WAHA intervenant en santé maternelle au Sénégal pour se rendre sur le terrain avec nous. 

 

C’est ainsi qu’a démarré l’aventure du projet mené à Saint-Louis. L’objectif était de tester cette approche dans un pré-pilote pour valider l’impact terrain, et à terme, de rendre autonomes des experts locaux pour la déployer à une échelle plus large. Nous nous sommes concentrés sur le département de Saint-Louis sur les conseils de WAHA, département qui offre une grande variété de situations et nous a permis d’avoir une base de comparaison entre les femmes en zone urbaine, péri-urbaine et rurale. 

 

 

 

Et concrètement, qu’avons-nous fait ?  

Nous avons commencé le projet par une phase d’initialisation sur le sujet complexe de la santé maternelle et néonatale en réalisant des interviews avec des sachants et experts de tous horizons (OMS, UNFPA, Ministères de la santé, anthropologue de la santé…). Nous avons également préparé notre immersion terrain : la méthodologie seule ne suffisant pas, nous avons travaillé main dans la main, dès le début, avec un expert de l’ONG Artémédis (anciennement WAHA). Nous avions l’habitude de réaliser des immersions dans les bonnes pratiques du Design Thinking et de la recherche utilisateur, mais nous partions pour la première fois dans un environnement doublement étranger, tant sur l’aspect géographique que culturel. 

 

C’est donc à 3 que nous sommes partis sur le terrain, avec deux experts Saegus et un expert WAHA. Pendant 3 semaines, nous avons sillonné le département de Saint-Louis : nous avons rencontré différentes parties prenantes locales, mené des interviews et des observations en multipliant les points de vue et les contextes. Cela nous a permis de réaliser une première analyse et cartographie des expériences locales, très complexes. Nous sommes retournés sur le terrain une deuxième fois pour présenter ces analyses et mener des ateliers avec des femmes pour qu’elles priorisent elles-mêmes les variables les plus importantes pour elles dans leur expérience. Nous avons pu ensuite prioriser les moments de leur expérience et définir des variables indispensables à prendre en compte toutes ensemble dans la conception de projets à plus fort impact sur le terrain.  

 

Quelles difficultés avons-nous rencontrées sur le terrain ? 

Oh oui ! Une recherche terrain n’est jamais simple ! La première difficulté a commencé avant même le fait d’aller sur le terrain. Les experts en santé étaient sceptiques sur notre présence sur une mission, car nous ne sommes ni acteurs de l’humanitaire, ni experts en santé maternelle et néonatale. Lorsque nous avons pu montrer nos analyses, cependant, ces mêmes experts ont reconnu l’intérêt de notre méthodologie et se sont fait les ambassadeurs du projet ! 

 

La deuxième difficulté a été sur le terrain. Nous ne parlions pas wolof, et nous avions donc peur des biais d’interprétation et de traduction, de passer à côté de nuances et spécificités culturelles et langagières pourtant cruciales. Cependant, le fait d’être accompagnés par l’ONG WAHA et par d’autres acteurs locaux, ajouté à la multiplicité des points de vue, nous a permis de palier à cette difficulté.  

 

Il n’était pas évident de rencontrer des femmes en situation de souffrance, mais nous avons pu écouter leurs histoires, leurs expériences, les comprendre, et nous avons pu réaliser une analyse qui leur donne voix et les met au centre de la démarche. C’est vraiment la force d’une approche centrée sur les bénéficiaires : en étant à leur contact, sur leur lieu de travail avec eux, dans leurs conditions de vie, dans leurs familles, nous rentrons en empathie avec eux et nous savons pour qui nous faisons. Avec l’humain au centre, les énergies ne peuvent être que dans le bon sens, c’est-à-dire dans le sens… de l’humain ! 

 

 

 

Quels sont les apprentissages que nous retirons  ? 

Ils sont nombreux, tant sur le plan de l’enrichissement personnel que professionnel. Le premier apprentissage est que les expertises méthodologiques que sont le Design Thinking, la recherche utilisateur ou l’Agile ont fait leurs preuves en étant appliquées à un domaine autre que le digital. Elles fonctionnent pour 3 raisons :  

  • Elles sont envisagées dans une approche, un cadre sur-mesure, pensé pour le projet et son contexte spécifique 
  • Elles s’appuient sur des équipes multidisciplinaires, en l’occurrence des experts locaux et d’une ONG, sans qui le terrain n’aurait pas été envisageable 
  • Elles ont été éprouvées au préalable par des experts expérimentés, robustes, qui savent composer avec l’incertain et l’imprévu 

 

Ensuite, le besoin de prendre du recul sur son activité et d’aller sur le terrain. On ne le dira jamais trop : il faut aller voir, il faut se rendre compte, il faut discuter avec des interlocuteurs très opérationnels qui font au quotidien. Ce sont eux qui savent et, le plus souvent, les bonnes idées sont déjà là ! Les moyens de les réaliser, en revanche, pas toujours. Il y a un véritable besoin de reconnecter les orientations stratégiques et la manière d’envisager des programmes avec des portfolios de projets, quels qu’ils soient, avec le terrain.  

 

Enfin, ce projet a confirmé l’une de nos convictions : il faut avancer tactiquement, petit à petit, et réajuster en permanence à la réalité du terrain en mesurant l’impact et les ressources. Nous avons commencé avec un pré-pilote, qui pourra donner un pilote, qui lui-même pourra passer à l’échelle au Sénégal et pourquoi pas d’autres pays. 

 

Quelles sont les suites  ? 

Nous souhaitons aller au bout de l’histoire : nous retournerons sur le terrain en Novembre pour co-créer des projets avec les acteurs locaux, sur la base de nos apprentissages. L’objectif est de leur donner la main et de faciliter des ateliers pour aboutir à des projets qui brisent les silos de la santé maternelle et néonatale et incluent différentes composantes comme l’éducation, la formation, les transports et, bien sûr, la santé.  

 

De plus, le projet sert de point de démarrage à une équipe de doctorants d’Oxford et de La Sorbonne pour mener une étude spécifique au niveau de l’hôpital de Saint-Louis. C’est donc aussi le début d’une rencontre entre différents mondes : le monde humanitaire, le monde académique, et le monde de Saegus, celui du conseil en digital, mais pas que ! 

 

 

Si vous souhaitez des précisions, Marouchka Hebben, experte méthodologique sur le projet mené avec la Fondation Sanofi Espoir se fera une joie de vous répondre.

 

L’agile s’est fait largement connaître dans le monde professionnel en s’adressant à de petites équipes isolées travaillant sur des projets informatiques. Depuis quelques années, se répand l’agilité à l’échelle ou « at scale » pour parler d’équipes intégrées entre elles adressant de plus gros projets, ayant un impact direct sur le business de l’entreprise.

 

Si l’on souhaite transformer l’entreprise dans son ensemble, il est indispensable d’aller au-delà des équipes IT pour embarquer également les métiers ainsi que les autres fonctions (départements Marketing, RH, Légal, Communication, Comptabilité, etc.). Nous appellerons ces équipes éloignées de l’informatique et du logiciel : « les équipes non IT ». Les entreprises se dirigeant progressivement vers l’agile à l’échelle de l’organisation, ces équipes non IT n’auront pas le choix : elles s’adapteront à un mode d’organisation agile ou disparaîtront.

Quels sont les enjeux et challenges des équipes non IT dans leur quête d’agilité ?

 

 

Lorsque les équipes non IT sont embarquées dans des plans de transformation agile à l’échelle, leur intégration n’est pas à négliger. Si elles n’ont pas compris les raisons pour lesquelles elles doivent changer leur manière de travailler, la transformation ne prendra pas.

Très souvent, les équipes non IT ont déjà entendu parler d’agile, parfois même trop ! En revanche, tant qu’aucune formation n’est mise en place pour aligner l’ensemble des collaborateurs sur des enseignements communs, chacun mettra le sens qu’il veut derrière les différents termes agile. La formation est ainsi indispensable pour démarrer l’intégration d’équipes non IT dans un plan de transformation à l’échelle de l’organisation. Elle pourra d’ailleurs servir de base pour permettre à l’équipe de co-construire sa nouvelle organisation.

Pour donner davantage de sens au travail des équipes opérationnelles et à leur changement d’organisation, il est nécessaire de partager avec elles les enjeux business de l’entreprise. Connaître ces enjeux business aide également à la compréhension des changements de priorité dans le travail du quotidien, et permet d’intégrer davantage les équipes non IT dans les décisions de l’entreprise.

 

Enfin, les équipes non IT, tout comme n’importe quelle équipe passant d’une façon de travailler traditionnelle à une approche plus agile, ont besoin de constater les premiers bénéfices d’un changement pour en accepter davantage. Un changement « big bang » est rarement couronné de succès. Il est préférable d’avancer progressivement et voir les premiers gains pour rendre les individus acteurs de leur transformation.

 

 

Mais par où commencer lorsque l’on est convaincu qu’il faut mettre de l’agile au sein de son équipe ?

Dans un premier temps, il est nécessaire de faire un état des lieux de l’organisation actuelle de l’équipe : Comment les gens collaborent-ils ensemble ? A quelle fréquence se rencontrent-ils ? Travaillent-ils sur des sujets communs ? L’information est-elle transparente et bien partagée ? Existe-t-il des difficultés relationnelles qui paralysent l’équipe ? Des interviews couplé à de l’observation sur place par des éléments extérieurs à l’équipe pourront vous aider à faire cette recherche.

Ce premier diagnostic devra également considérer les outils utilisés par l’équipe, car ils ont un rôle fondamental dans l’organisation du travail. Questionner l’équipe sur son usage des outils, leurs besoins que les outils n’adressent pas, etc.

Une fois que le diagnostic a été fait et partagé avec l’équipe, et que cette dernière a reçu une formation sur les principes de l’agilité, il est conseillé de co-construire avec l’équipe une nouvelle organisation basée sur l’agile (et notamment les principes de transparence, d’inspection et d’adaptation). Personne ne souhaite qu’une nouvelle stratégie venant d’en-haut soit mise en place sans prendre en compte les contraintes et enjeux propre à chaque équipe non IT. Une fois cette nouvelle organisation définie, il faudra garder en tête qu’elle évoluera au fur et à mesure que l’équipe apprend sur elle-même (principe d’empirisme). Les rétrospectives étant un moment pour échanger sur les aspects humains d’une organisation, ces instances régulières permettront à l’équipe de chercher à s’améliorer pour répondre aux enjeux qu’elle rencontrera. 

 

Bien sûr, tout changement est long à mettre en place, le temps de prendre de nouvelles habitudes. Le changement de culture est lent et progressif. Certaines difficultés rythmeront l’avancée de l’équipe vers une organisation plus agile.

Les principales difficultés que nous rencontrons lorsque nous accompagnons des équipes non IT reposent principalement sur les notions de transparence et d’estimation du travail. Très fréquemment, ces équipes sont composées de personnes ayant chacune leur propre périmètre et ne sont pas habituées à partager l’avancée de leur travail à la vue de tous. Ensuite, les équipes non IT ont aussi peu l’habitude d’estimer le travail qu’elles ont à fournir. Un accompagnement prolongé par un coach agile permettra de lever ces difficultés.

Ce qui est également difficile à admettre pour les entreprises pleinement établies sur leur marché, c’est que l’innovation et l’agilité ne peuvent se développer que dans un environnement tolérant vis-à-vis de l’échec, où la volonté d’expérimenter est encouragée, où s’exprimer sans crainte est possible, et où l’on privilégie la collaboration et non la hiérarchie.

 

Pour que puisse naître un tel environnement de travail, il existe une condition indispensable au sein des équipes non IT : le soutien du Middle Management. Les Responsables et Directeurs de départements se doivent d’adopter une posture de Managers agiles, ce qui implique de croire en l’indépendance des employés et de faire confiance en chacun des individus composant l’équipe. Une tolérance vis-à-vis de l’échec (tant que l’échec est une opportunité pour apprendre et s’améliorer) est à favoriser. Mais ce n’est pas suffisant ! La rigueur, la compétence, la responsabilité individuelle et la mise en place d’un cadre de travail discipliné sont indispensables.

Le département RH joue un rôle capital dans l’évangélisation d’un tel cadre de travail.

 

Pour agiliser une équipe non IT, cette dernière doit comprendre l’intérêt qu’elle a à changer afin d’être pleinement engagée dans sa transformation. Pour un meilleur résultat, il peut être préférable de faire un premier audit de fonctionnement de l’équipe, pour ensuite la faire participer à la co-construction de sa nouvelle organisation. Enfin, pour qu’une équipe non IT devienne agile, elle devra évoluer dans un environnement propice où le Management et les RH soutiennent ce changement de culture qui ne se fera que sur un temps long.

 

Il est ici question de la survie des départements non IT tels que nous les connaissons. S’ils ne s’adaptent pas, ils risquent d’exploser pour être refondus au sein de multiples équipes agiles.

 

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter ! 

 

Nous sommes fiers d’avoir la confiance de nos clients et enthousiastes de leur apporter notre aide, voici nos derniers « success unlocked » :

 

  • Agilisation d’une équipe RH pour un acteur des télécommunications 

Dans l’objectif de mieux gérer ses changements de priorité et d’améliorer la productivité des équipes, un acteur majeur du secteur des télécommunications a confié à Saegus la mise en place d’un dispositif agile pour son équipe RH. Ce client a renouvelé, en début d’année, sa confiance en Saegus afin de renforcer les connaissances de ses ambassadeurs agiles et permettre ainsi d’insuffler ces nouvelles pratiques à l’ensemble du groupe.

#Acceleration Tactics

 

  • Aide à la décision locale au Sénégal pour une Fondation

Suite à des résultats mitigés des projets de lutte contre la mortalité maternelle et néonatale, une fondation a fait appel à Saegus pour concevoir et tester une approche innovante de compréhension des expériences locales pour prioriser des projets à forte valeur ajoutée. S’appuyant sur leurs expertises Design Thinking et Agile, l’équipe d’experts Saegus est retournée sur le terrain pour enrichir les premiers éléments créés suite à une phase d’immersion dans la région de Saint-Louis au Sénégal et co-créer avec une grande diversité d’acteurs, des projets qui partent des réalités locales et sont portés par les experts agissant déjà sur le terrain.

#Acceleration Tactics

 

  • Audit des usages des collaborateurs pour la DSI d’une institution financière

Dans le cadre de sa réflexion sur les outils proposés aux collaborateurs, la DSI d’une institution financière a décidé de missionner Saegus pour auditer les différents besoins des collaborateurs en terme d’usages. Cette DSI souhaite se transformer afin d’être User Centric en s’outillant des solutions en adéquation avec les besoins des utilisateurs finaux.

#Digital Workplace

 

  • Formation support IT et administrateurs O365 pour Sogeprom

Suite au déploiement de la suite Office 365 à l’occasion de l’ouverture d’un nouveau siège, la filiale immobilière de la Société Générale a confié à Saegus les formations des administrateurs et du support IT aux fonctionnalités d’O365 et à l’administration de la plateforme.

#Digital Workplace

 

  • Déploiement de l’outil de Data Visualisation Tableau Software pour Bolloré 

Bolloré T&L a fait le choix de Tableau pour harmoniser le reporting de son activité logistique. Saegus a été choisi pour assurer le développement, à la vue des enjeux et contraintes métiers du Groupe.

#Data Driven Business

 

  • Accompagnement sur Tableau Software pour le département Digital de L’Oréal 

L’équipe L’Oréal « Precision advertising & digital analytics » souhaite développer ses compétences autour de l’outil Tableau Software afin d’effectuer des analyses plus poussées dans leur domaine.

Pour ce faire, elle a fait le choix d’installer Tableau Server afin de se doter d’une architecture robuste et adaptée à l’ensemble de leurs cas d’usages. Les analyses seront ainsi partagées à travers le groupe.

Saegus accompagne L’Oréal dans le déploiement et la bonne utilisation de Tableau par les utilisateurs.

#Data Driven Business

 

  • Cadrage des usages collaboratifs pour le département R&I de L’Oréal

L’Oréal est actuellement en plein déploiement d’Office 365. Pour s’assurer d’un déploiement réussi à L’Oréal R&I, il est indispensable d’identifier les cas d’usages spécifiques aux métiers, de démontrer comment ils peuvent être adressés par le Digital Workplace, et de construire et contextualiser le matériel d’adoption. C’est sur ces axes que Saegus a été identifié pour accompagner le département R&I.

#Digital Workplace

 

  • Plateforme de Showroom pour L’Oréal (département IA)

La division IA de L’Oréal R&I souhaite améliorer sa visibilité en développant une application « Showroom » offrant une interface aux différents algorithmes développés à des fins de démonstration. Nous accompagnons L’Oréal sur le développement d’un MVP.

#Data Driven Business

 

Si vous souhaitez davantage d’informations sur la conduite de ces missions et notre méthodologie, n’hésitez pas à solliciter un rendez-vous avec nos experts.

 

L’Agile et le Design Thinking sont depuis quelques années des approches testées par de nombreuses entreprises pour adresser leur transformation digitale.

Le Design Thinking et l’Agile partagent de nombreux points communs : elles sont empiriques, itératives et font appel à des équipes multidisciplinaires où la collaboration joue un rôle clé.

 

Intuitivement, ces approches semblent intervenir à des moments complémentaires d’un projet : le Design Thinking pour définir une solution répondant à un problème utilisateur, et l’Agile pour livrer la solution via la mise en place d’un cadre de travail plus ouvert aux changements. Combiner Design Thinking et Agile semblerait naturel. Or, ces deux approches restent encore trop souvent des initiatives isolées et non intégrées. Pourtant, leur association permettrait de produire de meilleurs résultats en termes d’efficacité projet et de satisfaction client.

 

La complémentarité manifeste de l’agile et du design thinking

 

Pour rappel, le Design Thinking consiste à rechercher et à comprendre l’expérience des utilisateurs finaux, afin d’identifier la source d’un problème plus ou moins limpide. Puis, on passe par la génération d’idées nouvelles et le prototypage rapide de la solution choisie, afin de récolter un retour utilisateur très tôt dans le processus et d’itérer sur la solution. Cette approche de co-création se dessine par des phases de divergence et convergence, l’objectif étant de concevoir des solutions adaptées aux besoins des utilisateurs finaux.

 

 

L’Agile pose le cadre de travail pour qu’une équipe engagée autour d’un projet gagne en efficacité dans la livraison de solution(s). Dans un projet agile, on tend à découper le travail en petites unités. Au fur et à mesure de l’avancée du projet, l’équipe itère sur la solution et planifie son périmètre de travail en fonction des retours obtenus après les tests. La puissance de l’agile réside dans la transparence du travail réalisé au sein de l’équipe mais aussi des parties prenantes, évitant ainsi un « effet tunnel » où le résultat du travail ne serait constaté qu’en fin de projet. L’autre force de l’agile réside dans des cycles d’itérations courts permettant de répondre très rapidement aux évolutions du marché et des besoins utilisateurs. Au final, on évite des changements couteux et complexes et des délais de développement à rallonge.

 

 

 

L’Agile et le Design Thinking semblent idéalement se compléter pour accélérer un même projet. Le Design Thinking se concentrerait sur le « pourquoi » et interviendrait en amont pour imaginer une solution à un problème. L’Agile se concentrerait sur le « comment » et interviendrait ensuite pour réaliser la solution. Dans un premier temps, il peut être intéressant de systématiser l’organisation de projets par une phase de Design Thinking suivi par une phase de développement agile. Mais une fois l’Agile mis en place, comment conserver l’esprit « user-centric » du Design Thinking ?

 

Pour aller au-delà d’une simple succession chronologique de ces deux approches – Design Thinking puis Agile -, il est conseillé d’intégrer l’esprit du Design Thinking à une équipe organisée en Agile.

 

 

Aller plus loin pour intégrer l’esprit du Design Thinking à une équipe Agile

 

En combinant intimement Agile et Design Thinking, les entreprises ont tout à y gagner : une meilleure satisfaction client, une diminution du temps passé à itérer la solution et donc une économie sur le développement.

 

D’après notre expérience, l’idéal est d’intégrer un esprit centré utilisateurs le plus tôt possible dans le processus pour garder en boussole les vrais besoins des utilisateurs finaux et pas seulement la vision que s’en fait l’entreprise. Chez les entreprises les plus innovantes, les design thinkers sont membres à part entière des équipe agiles. Leur rôle est de collecter les insights utilisateurs et questionner leur expérience vécue. Si l’équipe ne peut inclure de rôle de Design Thinker, chacun de ses membres devra veiller à ce qu’elle cultive un esprit de Design Thinking sans designers.

 

Il est plus compliqué d’intégrer une culture Design Thinking à une équipe agile déjà en place sans revoir le fonctionnement de l’équipe et ainsi faire baisser sa productivité à court terme. Un coach Design Thinker pourrait accompagner l’équipe un certain temps pour faciliter la transition.

  • Si le projet le permet, il est toujours intéressant d’intégrer des utilisateurs finaux dans le process agile, notamment lors de la définition et priorisation des besoins ou alors pour la présentation du travail réalisé en fin de sprint, afin de récupérer des retours. Nous avons pour habitude de réunir les utilisateurs lors d’ateliers de co-création, afin d’affiner la vision d’un projet.
  • Il peut également être envisagé d’inclure des « tâches » Design Thinking dans le périmètre des sprints, pour être sûr d’adresser la recherche utilisateur tout au long du projet. Ainsi on combine l’aspect découverte du Design Thinking avec l’aspect livraison de l’Agile.
  • Le management visuel, consistant à laisser des informations affichées dans l’espace de travail, peut contribuer à maintenir cet esprit Design Thinking. Comme c’est déjà souvent le cas avec un backlog et le workflow de travail, on pourrait afficher le détail des personae cibles ainsi que leur « experience maps », pour toujours rappeler à l’équipe qui est l’utilisateur final.
  • Enfin, certaines organisations ayant développé l’agile à l’échelle « agile at scale » vont mêmes jusqu’à intégrer la démarche Design Thinking en continue dans leurs projets, en parallélisant des sprints 100% Design Thinking avec des Sprints de développement.

 

 

Un chemin encore long à parcourir ?

 

L’Agile est encore souvent mal compris. Travailler en agile justifierait une gestion chaotique des tâches par l’équipe car elle serait flexible à l’extrême. Ces mauvaises pratiques organisationnelles ne font que galvauder la philosophie Agile et abîment injustement son image.

 

Le Design Thinking, quant à lui, est parfois vu comme quelque chose de superficiel. Certains le considèrent comme un simple coup de pinceau une fois le projet terminé, sans prendre en compte la dimension d’expérience utilisateur pourtant nécessaire à la réussite d’un projet, et ce, dès son commencement. D’autres le résument à coller des post-its sur un mur. Le Design Thinking est une approche qui va au-delà des designers et concerne l’équipe entière.

 

Pour que l’Agile et le Design Thinking soient bien intégrés, il est primordial que ces approches soient au préalable comprises et maîtrisées individuellement. Aussi, pour déployer la dynamique, il est toujours préférable que dirigeants et managers soutiennent les initiatives dont les objectifs business intègrent une vision centrée utilisateur.

 

Intéressés par ce type d’approche ? Nous serions heureux d’en discuter et de vous accompagner sur ce type de démarche.

 


 

Nous sommes fiers d’avoir la confiance de nos clients et enthousiastes de leur apporter notre aide, voici nos derniers “success unlocked” :

 

  • Refonte de la page d’accueil de l’intranet Nexity

Dans le cadre de sa stratégie « Nexity, tous connectés », Nexity a mis en place une plateforme sociale et collaborative appelée « Nexity Live! » et basée sur la technologie Jive. Cette plateforme s’articule autour de 4 usages principaux :

– Accéder à des services personnalisés,

– Assurer une communication globale,

– Travailler en communauté,

– Promouvoir et identifier les compétences et talents.

 

Dans ce contexte, Nexity a fait appel à Saegus pour refondre la page d’accueil de la plateforme afin de répondre à deux enjeux majeurs :

– Faire transparaitre les 4 usages au niveau de la page d’accueil pour qu’ils soient directement accessibles par les collaborateurs

– Optimiser l’utilisation et augmenter l’activité au sein de la plateforme

 

 

  • Mise en place d’un portail intranet sur une plateforme sociale et collaborative pour Faurecia

Faurecia a mis en place en 2016 une plateforme collaborative et sociale appelée « Faur’us » et basée sur la technologie Jive.

 

Dans ce cadre, Le service de la communication a fait le choix de migrer leur portail appelé « Magazine » (intranet de communication à destination des collaborateurs Faurecia) vers un espace au sein de la plateforme « Faur’us ». Ce portail est actuellement mis en place et accessible via un site SharePoint (version 2013).

 

Saegus a été choisi afin de construire l’espace « Magazine » sur « Faur’us » avec une structuration de la page d’accueil qui doit répondre aux problématiques suivantes :

– Intégrer les deux aspects : éditorial et social,

– Regrouper les news qui proviennent des différents sites/pays et qui peuvent intéresser tous les collaborateurs,

– Faire de cet espace un Hub d’informations et de communication pour tout Faurecia.

 

 

  • Mise en place d’une vitrine Digital Workplace 

Dans le cadre de son déploiement d’Office 365, un acteur majeur du secteur de l’énergie a confié à Saegus la mise en œuvre de sa vitrine Digital Workplace. Cette vitrine en tant que hub constitue le point d’entrée unique pour le collaborateur à l’ensemble des services de collaboration de l’entreprise.

 

Cette mise en place s’appuie sur la méthode agile Scrum en cycles courts afin d’anticiper l’arrivée des nouveaux services de collaboration et les besoins de communication associés.

 

 

  • Accompagnement de TechnipFMC pour un pilote O365 

Saegus a été choisi par TechnipFMC pour l’accompagnement d’un pilote O365 auprès de 3500 personnes. Notre approche basée sur la méthodologie STARS sera mise en œuvre sur l’ensemble des sites Parisiens du Groupe et servira de test et de levier pour les prochaines actions vers le reste du Groupe.

 

 

  • Mise en place d’une approche « Strategic Workforce Planning »

La DSI groupe d’un acteur majeur du secteur bancaire a confié à Saegus la définition et mise en place de sa stratégie de formations et de recrutements comme levier principal de la réussite de son programme de transformation en cours. Cette approche consiste à cartographier les expertises existantes, identifier et accélérer la montée en compétences des équipes sur les expertises jugées nécessaires à la réussite de cette transformation, via la mise en place de programmes de formation et de plans de recrutement adéquats.

 

 

  • Poursuite de l’accompagnement Agile pour la refonte de parcours clients web 

Unéo renouvelle sa confiance en nos équipes d’experts Agilistes intervenant dans le cadre de la transformation agile du projet de refonte du site web Unéo et de la mise en place de parcours adhésion en ligne (Utilisation du framework SCRUM). L’optimisation du temps des ressources métiers (échanges facilités, meilleure réactivité des équipes, meilleure adaptation suite aux différents ajustements, gain en proactivité et dynamisme) a permis le développement de plus de 10 nouveaux services développés en l’espace de 8 mois.

 

 

  • Déploiement et Adoption Office 365 pour un acteur majeur du secteur Transport et Logistique

Dans le cadre de son projet de transformation Digital Workplace basé sur Office 365, un acteur majeur du secteur du transport et de la logistique a confié à Saegus le cadrage du projet, le déploiement des services de collaboration et ainsi que les activités d’adoption associées.

 

 

  • Adoption Office 365 dans le cadre d’un projet de transformation digitale 

Dans le cadre de son projet de transformation Digital Workplace basé sur Office 365, un acteur majeur du secteur de la cosmétique a confié à Saegus la définition et l’exécution du plan de communication et d’adoption, en France et à l’international, des services déployés.

 

 

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Pour en savoir plus sur notre offre d’accompagnement ou pour une démo, n’hésitez pas à demander un rdv à gaelle.pommereau@saegus.com.