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Auteur/autrice : David Semhoun

L’agile s’est fait largement connaître dans le monde professionnel en s’adressant à de petites équipes isolées travaillant sur des projets informatiques. Depuis quelques années, se répand l’agilité à l’échelle ou « at scale » pour parler d’équipes intégrées entre elles adressant de plus gros projets, ayant un impact direct sur le business de l’entreprise.

 

Si l’on souhaite transformer l’entreprise dans son ensemble, il est indispensable d’aller au-delà des équipes IT pour embarquer également les métiers ainsi que les autres fonctions (départements Marketing, RH, Légal, Communication, Comptabilité, etc.). Nous appellerons ces équipes éloignées de l’informatique et du logiciel : « les équipes non IT ». Les entreprises se dirigeant progressivement vers l’agile à l’échelle de l’organisation, ces équipes non IT n’auront pas le choix : elles s’adapteront à un mode d’organisation agile ou disparaîtront.

Quels sont les enjeux et challenges des équipes non IT dans leur quête d’agilité ?

 

 

Lorsque les équipes non IT sont embarquées dans des plans de transformation agile à l’échelle, leur intégration n’est pas à négliger. Si elles n’ont pas compris les raisons pour lesquelles elles doivent changer leur manière de travailler, la transformation ne prendra pas.

Très souvent, les équipes non IT ont déjà entendu parler d’agile, parfois même trop ! En revanche, tant qu’aucune formation n’est mise en place pour aligner l’ensemble des collaborateurs sur des enseignements communs, chacun mettra le sens qu’il veut derrière les différents termes agile. La formation est ainsi indispensable pour démarrer l’intégration d’équipes non IT dans un plan de transformation à l’échelle de l’organisation. Elle pourra d’ailleurs servir de base pour permettre à l’équipe de co-construire sa nouvelle organisation.

Pour donner davantage de sens au travail des équipes opérationnelles et à leur changement d’organisation, il est nécessaire de partager avec elles les enjeux business de l’entreprise. Connaître ces enjeux business aide également à la compréhension des changements de priorité dans le travail du quotidien, et permet d’intégrer davantage les équipes non IT dans les décisions de l’entreprise.

 

Enfin, les équipes non IT, tout comme n’importe quelle équipe passant d’une façon de travailler traditionnelle à une approche plus agile, ont besoin de constater les premiers bénéfices d’un changement pour en accepter davantage. Un changement « big bang » est rarement couronné de succès. Il est préférable d’avancer progressivement et voir les premiers gains pour rendre les individus acteurs de leur transformation.

 

 

Mais par où commencer lorsque l’on est convaincu qu’il faut mettre de l’agile au sein de son équipe ?

Dans un premier temps, il est nécessaire de faire un état des lieux de l’organisation actuelle de l’équipe : Comment les gens collaborent-ils ensemble ? A quelle fréquence se rencontrent-ils ? Travaillent-ils sur des sujets communs ? L’information est-elle transparente et bien partagée ? Existe-t-il des difficultés relationnelles qui paralysent l’équipe ? Des interviews couplé à de l’observation sur place par des éléments extérieurs à l’équipe pourront vous aider à faire cette recherche.

Ce premier diagnostic devra également considérer les outils utilisés par l’équipe, car ils ont un rôle fondamental dans l’organisation du travail. Questionner l’équipe sur son usage des outils, leurs besoins que les outils n’adressent pas, etc.

Une fois que le diagnostic a été fait et partagé avec l’équipe, et que cette dernière a reçu une formation sur les principes de l’agilité, il est conseillé de co-construire avec l’équipe une nouvelle organisation basée sur l’agile (et notamment les principes de transparence, d’inspection et d’adaptation). Personne ne souhaite qu’une nouvelle stratégie venant d’en-haut soit mise en place sans prendre en compte les contraintes et enjeux propre à chaque équipe non IT. Une fois cette nouvelle organisation définie, il faudra garder en tête qu’elle évoluera au fur et à mesure que l’équipe apprend sur elle-même (principe d’empirisme). Les rétrospectives étant un moment pour échanger sur les aspects humains d’une organisation, ces instances régulières permettront à l’équipe de chercher à s’améliorer pour répondre aux enjeux qu’elle rencontrera. 

 

Bien sûr, tout changement est long à mettre en place, le temps de prendre de nouvelles habitudes. Le changement de culture est lent et progressif. Certaines difficultés rythmeront l’avancée de l’équipe vers une organisation plus agile.

Les principales difficultés que nous rencontrons lorsque nous accompagnons des équipes non IT reposent principalement sur les notions de transparence et d’estimation du travail. Très fréquemment, ces équipes sont composées de personnes ayant chacune leur propre périmètre et ne sont pas habituées à partager l’avancée de leur travail à la vue de tous. Ensuite, les équipes non IT ont aussi peu l’habitude d’estimer le travail qu’elles ont à fournir. Un accompagnement prolongé par un coach agile permettra de lever ces difficultés.

Ce qui est également difficile à admettre pour les entreprises pleinement établies sur leur marché, c’est que l’innovation et l’agilité ne peuvent se développer que dans un environnement tolérant vis-à-vis de l’échec, où la volonté d’expérimenter est encouragée, où s’exprimer sans crainte est possible, et où l’on privilégie la collaboration et non la hiérarchie.

 

Pour que puisse naître un tel environnement de travail, il existe une condition indispensable au sein des équipes non IT : le soutien du Middle Management. Les Responsables et Directeurs de départements se doivent d’adopter une posture de Managers agiles, ce qui implique de croire en l’indépendance des employés et de faire confiance en chacun des individus composant l’équipe. Une tolérance vis-à-vis de l’échec (tant que l’échec est une opportunité pour apprendre et s’améliorer) est à favoriser. Mais ce n’est pas suffisant ! La rigueur, la compétence, la responsabilité individuelle et la mise en place d’un cadre de travail discipliné sont indispensables.

Le département RH joue un rôle capital dans l’évangélisation d’un tel cadre de travail.

 

Pour agiliser une équipe non IT, cette dernière doit comprendre l’intérêt qu’elle a à changer afin d’être pleinement engagée dans sa transformation. Pour un meilleur résultat, il peut être préférable de faire un premier audit de fonctionnement de l’équipe, pour ensuite la faire participer à la co-construction de sa nouvelle organisation. Enfin, pour qu’une équipe non IT devienne agile, elle devra évoluer dans un environnement propice où le Management et les RH soutiennent ce changement de culture qui ne se fera que sur un temps long.

 

Il est ici question de la survie des départements non IT tels que nous les connaissons. S’ils ne s’adaptent pas, ils risquent d’exploser pour être refondus au sein de multiples équipes agiles.

 

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter ! 

 

Depuis plus de 2 ans, Ayno & Saegus collaborent sur des projets tel que le programme d’innovation salariés Oz chez Orange, ou la démarche d’Intrapreneurs League en interne chez Saegus. Pierre & Ofer partagent tous les deux la même passion et la même vision autour de l’innovation et de l’intrapreneuriat, nous avons donc souhaité faire avec eux un point d’étape sur cette tendance qui prend de l’ampleur pour nos clients.

 

Dès 1996 Ofer Attali se lance dans l’aventure internet. En 1998 il cofonde la startup Langages Virtuels et découvre le monde du B2B, des médias et de l’événementiel. Suite à sa revente en 2000 au groupe Genesys Conferencing, au sein de laquelle il sera le CTO de Genesys Open Media quelques mois, Ofer co-fonde l’agence de communication plurimédia Awak’iT. En 2006 il fonde POPSIIT, société spécialisée dans le conseil et le développement de solutions B2B d’intelligence collective.

 

Pierre Mallein est consultant chez Saegus depuis 4 ans et l’un de nos premiers salariés. Passionné par l’innovation et l’intrapreneuriat, il a porté plusieurs projets de nouveaux produits ou services en interne. Afin de faire vivre cette culture intrapreneuriale dans un contexte de forte croissance, il a monté l’Intrapreneurs League au sein du cabinet, une approche à l’origine dédiée aux consultants, qui accompagne aujourd’hui nos clients dans la définition et la conduite de programmes dédiés à la création de nouveaux produits et services

 

Nous avons pensé que vous seriez curieux de découvrir le point de vue de 2 intrapreneurs, aussi Ofer et Pierre se sont prêtés au jeu des questions. C’est parti !

Photo by Ian Schneider

Selon vous, où en est l’intrapreneuriat dans les grandes entreprises aujourd’hui en France  ?

Pierre : 

Il y a eu, depuis 3 ou 4 ans, beaucoup d’expérimentations soit en se tournant vers l’externe (partenariats avec des startups ou des incubateurs externes), soit via des « boites à idées digitales » pour faire émerger les ébauches de nouveaux produits et services de demain. Les bénéfices en termes d’image (marque employeur notamment) pour l’entreprise sont indéniables, cependant il existe encore peu de réelles success-stories avec un impact business fort. Les véritables démarches intrapreneuriales ayant connu un succès sont celles qui ont su combiner à la fois les ressources, tant financières qu’humaines, les outils ainsi que la méthodologie.

 

Ofer: 

Effectivement le premier effet induit par cette démarche est bel et bien le bénéfice en termes d’image que ce soit interne à l’entreprise ou en externe. C’est un effet qu’il ne faut pas négliger, c’est un argument fort mis en avant par les grandes entreprises pour recruter des talents.

Une transformation d’entreprise vers une culture plus intrapreneuriale passe par un message clair et bien perçu par les salariés pour les engager activement et par le marché (au sens large, clients, partenaires, futurs talents) pour les séduire. Ce qui pose problème ce sont les démarches qui s’arrêtent là ! Comme l’a mentionné Pierre, c’est une démarche qui implique des ressources, des outils et une méthodologie précise. Dans ce sens-là,  l’intrapreneuriat en France au sein des grandes entreprises a encore du chemin à parcourir !

 

En quoi les outils sont-ils essentiels pour ce type de démarche ?

Pierre: 

J’enfonce une porte ouverte en le disant, mais le point de départ d’un projet intrapreneurial c’est l’idée. Sauf que l’idée en soit ne vaut rien, c’est l’exécution autour de cette idée qui sera clé. La première étape pour passer de l’idée à un projet c’est de pouvoir la partager, la faire challenger, l’enrichir ! Pour faire cela il faut s’outiller, sinon les idées restent à l’échelle d’une équipe, sans outil, il est impossible d’impliquer tous les collaborateurs, d’avoir une démarche à l’échelle et non silotée.

 

Ofer: 

L’intrapreneuriat c’est un travail collectif à l’initiative d’un salarié passionné par son métier et son entreprise. Le point de départ en effet c’est le talent qu’il faut amener à concevoir l’idée, mais elle n’aura de valeur que si elle se transforme en projet collectif. L’outil digital est un formidable moyen de créer des passerelles entre les talents de l’entreprise (voire avec l’externe) pour faire évoluer l’idée vers le concept et constituer l’équipe idéale pour mener à bien le projet.

 

L’un des écueils fréquent est de se retrouver avec beaucoup d’ébauches de projets dans les cartons, mais rien qui ne créé in-fine de la valeur pour l’entreprise. Comment éviter cela ?

Pierre:

Une fois les projets amorcés (sous forme de PoC par exemple), l’accompagnement des intrapreneurs est souvent limité et ceux-ci peuvent se sentir isolés : c’est un nouveau métier donc il ne maitrise à priori ni les codes, ni les outils ! Le coaching et le suivi doivent se faire sur la durée, pour aider les porteurs à s’approprier les méthodologies (Agile, Design Thinking, Lean Startup), la culture et les outils, mais l’effort doit aussi être cadencé pour donner du rythme aux projets. Nous mettons par exemple en place des Growth Boards, comparables à des investisseurs à qui les intrapreneurs présentent leurs avancées (chiffrées) tous les mois pour débloquer de nouvelles ressources, ou pivoter si la direction n’est pas la bonne.

 

Ofer:

Je partage ce que dit Pierre, il faut éviter de transformer la démarche intrapreneuriale en machine à PoC. Un projet intrapreneurial est avant tout un projet. Il doit suivre des règles, parfois plus souples du fait de sa nature, et bénéficier à la fois des moyens (ressources, budgets), des objectifs (de réalisation et de rentabilité) et d’un suivi similaire aux autres projets de l’entreprise. Le risque serait de considérer ces projets intrapreneuriaux comme des initiatives hors sol voir même « hors la loi ».

 

Quels sont les autres écueils principaux à éviter lorsqu’on lance une démarche intrapreneuriale ?

Ofer:

Une erreur trop fréquente est de négliger l’impact sur le management intermédiaire et la capacité des organisations à se braquer face à des projet intrapreneuriaux venus de “nulle part”, qui vont potentiellement impacter le business d’une BU. Un nouveau produit ou service disruptif étudié et expérimenté dans un incubateur sans coordination avec la direction métier qui sera in fine concernée, conduira celle-ci à rejeter le projet (pour tout un tas de bonnes raisons) alors même que la direction souhaite le mener à terme. Si les managers des Business Unit  directement concernés par le futur produit/service ne sont pas associés en amont dans la prise de décision initiale, le rejet lié au syndrome « Not invented here » est inévitable. Le plus souvent les comités de sélection sont généralement composés de membres du comité exécutif  et d’externes qui ne seront pas impactés directement par le projet, d’où l’importance d’avoir l’ensemble des parties prenantes impliqué dans les projets qui les concerne.

 

Pierre:

Je pense que l’écueil le plus courant est de ne pas donner assez de temps ou de moyens aux projets les plus prometteurs. La plupart des projets sont coachés, mais l’accompagnement est souvent sous-dimensionné et concentré sur la phase de Pitch. Mieux vaut accompagner moins de projets et les suivre dans la durée que de fournir quelques formations/ ateliers d’acculturations qui restent trop génériques pour permettre aux intrapreneurs de s’approprier les méthodes et outils.

Pour rejoindre ce que disait Ofer sur le management intermédiaire, un aspect de l’intrapreneuriat que l’on a tendance à oublier c’est la gestion des échecs et la réintégration de l’intrapreneur dans sa Business Unit. Tous les projets ne peuvent réussir et dans cette optique-là, la direction doit avoir anticipé la réintégration en douceur d’un collaborateur suite à son expérience intrapreneuriale. Il aura, en plus, beaucoup d’apprentissages à transmettre au sein de son ancienne équipe !

 

Pour en savoir plus sur l’Intrapreneurs League : c’est par ici.
Et sur Ayno : c’est par là.

 

Nous sommes fiers d’avoir la confiance de nos clients et enthousiastes de leur apporter notre aide, voici quelques derniers « success unlocked » :

 

On a pensé que vous seriez curieux de savoir un peu ce qui anime nos équipes, nos grands projets et – bien sûr ! – nos clients avec lesquels nous construisons de belles histoires.

 

  •  Définition de la roadmap Workplace pour GPSA 

GPSA a pour objectif d’assurer une homogénéisation des systèmes, une digitalisation des processus et une interopérabilité maximale entre ses membres. En ce début d’année, l’objectif que s’est donné GPSA est la mise en place d’outils collaboratif modernes. Comment, donc, dans un contexte spécifique à leur organisation, définir, mettre en place et générer de l’adoption autour d’outils communs. Tout l’enjeu de cette mission de cadrage est de valider – ou pas – les choix pressentis, acculturer l’ensemble des parties prenantes, co-définir une stratégie rapide par étape avec des gains rapides pour les accompagner dans cette importante transformation et les aider à séquencer et présenter leur feuille de route digitale.

#DigitalWorkplace  

 

  • Réalisation d’une feuille de route liée aux outils Workplace pour AFD

Saegus a accompagné l’AFD pour créer une feuille de route à présenter au COMEX en priorisant les outils Workplace à mettre en place dans les années à venir. L’objectif étant de rationaliser le nombre d’outils en place actuellement pour faciliter le quotidien des utilisateurs.

#DigitalWorkplace

  

  • Architecture des applications Data de TechnipFMC

TechnipFMC vient d’annoncer une séparation de ses activités. Saegus accompagne les équipes d’architecture data sur deux projets phares. Le premier est la création d’un Digital Twin pour l’activité Subsea. Le second est la création d’un data lake pour la nouvelle entité Spinco dans une stratégie AWS/ Redshift. Nous interviendrons en apportant des recommandations sur la séparation entre les usages BI et le data lake, ainsi que sur les guidelines à définir.

 #DataDrivenBusiness

 

  •  Accompagnement plan de transition BI pour Rexel

Saegus accompagne depuis le mois de mai le Groupe REXEL dans le cadre de la migration de leur plateforme BI Digital, de Paris vers Dallas. Cette mission est brillamment menée par nos consultants Data qui ont également pour rôle de faire l’interface entre les différents pays du Groupe et les équipes de développement basées en en Inde. 

#DataDrivenBusiness 

 

  • Design de service gardien pour Paris Habitat

Depuis quelques temps, Paris Habitat a équipé ses gardiens avec des Windows Phone pour digitaliser leurs parcours au quotidien. Toutefois l’outil a été accueilli de façon mitigée, aussi Saegus est intervenu pour retravailler sur les besoins de cette population afin de lui proposer la meilleure solution en adéquation avec ses usages.

#AccelerationTactics

 

  • Accompagnement au repositionnement d’une agence Concept Store et de ses services associés

La BNPP se demandait comment faire pour que son agence historique incarne, pour ses clients, prospects et collaborateurs, un écosystème intégrant l’innovation comme moteur de croissance et de recommandations. Saegus a donc mis en place une démarche d’accélération qui a permis, en moins d’un mois, d’aligner les équipes sur des projets et solutions. Cette approche participative a bénéficié à ses collaborateurs, à ses équipes commerce et innovation, pour co-créer plus de 200 solutions en une journée d’atelier Foreseeds. Tout ceci devant permettre de les prioriser et d’identifier les victoires rapides et pragmatiques au profit de l’agence historique BNPP 2 Opéra.

#Acceleration Tactics

 

  • Création de vidéos d’adoption pour Cap Gemini

Dans le cadre de son projet de transformation, un acteur majeur du conseil et de l’innovation a confié à Saegus la mise en œuvre complète de vidéos d’adoption à destination de ses collaborateurs. En s’appuyant sur des méthodes d’animation modernes, plus de 6 vidéos ont été produites en 4 semaines afin de réaliser une rentrée 100% digitale et apprentissage des nouveaux usages.

#SaegusFactory

 

  • Passage du MVP au Produit d’une application web Orange

Dans le cadre de son évolution, Orange l’acteur historique français des télécommunications, a confié à Saegus la mise en œuvre complète d’un nouvel outil pour le groupe.

Dans le cadre de son évolution, Orange l’acteur historique français des télécommunications a confié à Saegus la mise en oeuvre complète d’un nouvel outil dans le groupe. La Factory ayant déjà réalisé le MVP, elle est ici allée plus loin en créant un produit Orange en 9 langues présent dans 12 pays. Un design system et ses composants ont permis une mise en place rapide sous 2 mois de cette application Groupe accessible ici.

#Saegus Factory

 

Pour avoir plus de précisions sur ces projets, n’hésitez pas à nous en faire la demande :

 

 

Notre département Acceleration Tactics fête fièrement ses 1 an ! 

Depuis sa création fin 2014, les approches innovantes, agiles et centrées utilisateurs ont été au cœur de l’ADN et des expertises de notre cabinet.  Notre forte dynamique de croissance et votre reconnaissance depuis le début de notre aventure, nous ont poussés à porter plus loin nos convictions.  C’est ainsi que nous nous sommes inspirés de notre propre modèle pour créer l’offre Acceleration Tactics et offrir à nos clients nos propres moteurs d’accélération pour les aider dans la concrétisation de leurs projets, nouveaux produits/ services et organisations.

 

 

Le mot d’Hadi, notre Manager du département :

  

” Aujourd’hui, notre équipe de 15 consultants fête avec enthousiasme la première année de cette offre et partage avec vous ses premiers succès. Cette année fût riche en victoires et fiertés, et surtout en projets d’une diversité surprenante qui ont mobilisé nos expertises Saegus pour répondre à des problématiques très variées. Nous en sommes très satisfaits, l’avenir est plus que prometteur ! ” 

  

En effet, pour vous en donner un bref aperçu, voici les sujets sur lesquels nous nous sommes mobilisés :

  • Comment agiliser la supply chain du leader mondial de la cosmétique L’Oréal dans un contexte de marché mondialisé et de plus en plus volatile ?  
  • Comment la Fondation Sanofi Espoir peut-elle refondre son modèle de financement de projets humanitaires pour plus d’impact sur la santé maternelle et néonatale ?  
  • Comment redynamiser une agence historique de la banque BNPP en proposant de nouveaux services au plus proche des attentes des clients pour en faire une vitrine de l’innovation ?  
  • Comment améliorer l’expérience des gardiens de Paris Habitat pour qu’ils puissent travailler plus efficacement au quotidien et se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ?  

 

Le succès de ces projets est pour nous une source de fierté et nous conforte aujourd’hui pour porter notre promesse d’accélération encore plus loin et couvrir l’ensemble de la chaine de valeur de votre transformation.

 

C’est dans cette optique que nous enrichissons aujourd’hui notre offre Acceleration Tactics avec des nouveautés, dont vous trouverez plus de détails dans notre dernière newsletter : 

  • Le Strategy Lab : Notre laboratoire d’expérimentation à destination des décisionnaires qui vise à mettre l’impact terrain au centre de leurs décisions et initiatives.     
  • L’intrapreneurs League : Notre programme d’intrapreneuriat, appuyé par notre framework d’intracubation, visant à habiliter vos collaborateurs pour en faire les créateurs de vos nouveaux produits, services et entités de demain.  
  • Notre nouveau partenariat avec Ayno qui vient compléter notre écosystème de partenaires d’innovation tels que Microsoft, Atlassian et Foreseeds.  

  

Encore bonne rentrée à tous ! 

 

 

Nous sommes heureux de vous annoncer que nous serons présents au Digital MeetUp organisé avec notre partenaire Pulse Origin, premier acteur français spécialiste dans les technologies de diffusion sans fil.

 

 

Aujourd’hui, le digital est omniprésent, tant dans notre vie personnelle que professionnelle. Ce phénomène engendre une dynamique d’usages nouveaux. En pleine ère de la découverte de ces usages en entreprise, DSI ou encore DET doivent trouver les bons équilibres pour mettre l’humain au coeur des usages.

Venez découvrir pourquoi et surtout comment le digital doit être pensé au service de l’Homme. Au sein d’un lieu unique et chaleureux, le Bureau Contemporain Showroom au coeur de Paris 2ème, venez rencontrer des DSI, aménageurs ou encore des consultants en digitalisation venus challenger l’expérience d’un espace de vie digital au sein d’une entreprise.

 

Le digital est-il un virus dans l’entreprise ? Telle est la question à laquelle les 3 speakers passionnés et expérimentés proposent de répondre :

  • Notre CEO, Marc Trilling, expert des solutions collaboratives, des nouveaux espaces de travail et des environnements mixant le physique au digital : le Phygital;
  • Anne-Charlotte Vuccino, fondatrice de YOGIST – WellATWork, méthode de Yoga Corporate pour que le travail soit – enfin ! – la santé;
  • Antoine Plantier, co-fondateur de SharingCloud, leader français des solutions pour la digitalisation de l’environnement de travail.

 

Un échange dynamique ponctué par un cocktail pour que chacun puisse à son tour venir challenger les speakers du jour & découvrir les nouvelles tendances actuelles dans le monde du travail.

 

Pour s’inscrire, contactez-nous !

 

 

Saegus est très fier de faire partie du classement LinkedIn Top Startups 2019, un classement qui met à l’honneur les 25 start-ups les plus dynamiques vers lesquelles se tournent les talents aujourd’hui en France !

 

  • Saegus, une consultech en pleine croissance grâce à ses talents

Ce classement est établi en fonction d’un score recouvrant plusieurs domaines : la croissance des effectifs, les interactions avec l’entreprise et ses employés, l’intérêt suscité par les offres d’emploi et la capacité́ à attirer les meilleurs talents. Elle s’appuie sur des milliards d’actions effectuées par plus de 645 millions de membres sur LinkedIn, dans l’optique de valoriser les professionnels et les entreprises ayant une influence positive sur le monde du travail !

À presque 5 ans d’existence, Saegus poursuit sa croissance à un rythme soutenu ! Cultivant des valeurs d’excellence avec une pincée de fun, nous croyons que le principal atout de notre entreprise, ce sont nos collaborateurs. Notre palette de talents nous permet de développer et perfectionner en permanence des offres couvrant les besoins de nos clients à 360°.

C’est pour cette raison que nous poursuivons le recrutement de nouveaux talents prêts à rejoindre l’aventure.

 

  •  L’excellence, tant dans nos offres conseils que dans le recrutement de nos Saegusiens

Qui de mieux par ailleurs que notre DRH Julien Cotte pour en parler ?  Il nous explique que chez Saegus, nous sommes reconnus par nos clients comme étant une ConsulTech spécialiste dans l’accompagnement et le conseil en matière de digital. La raison principale, c’est que nous avons choisi de faire du conseil autrement. Nous concentrons nos efforts tant sur la qualification du besoin client que sur l’apport de conseils pertinents et la concrétisation de nos conseils par la mise en place d’actions spécifiques. Cette reconnaissance est la conséquence directe de notre exigence par rapport aux offres conseils que nous proposons à nos clients.

En matière de recrutement, nous conservons nos valeurs intrinsèques liées à l’excellence et au fun. Nous accordons ainsi une grande importance au recrutement de talents répondant au maximum à ces valeurs et à notre ADN. Cela est vrai tant pour notre processus de recrutement (plusieurs étapes avec notamment des cas pratiques ou des tests techniques) que pour nos relations avec les écoles et les candidats, lesquels nous aimons inviter à nos soirées Taek Your Job.

 

  • Une relation également privilégiée entre nos équipes et les écoles

Julien affirme : “ma conviction en tant que DRH de Saegus est qu’il est primordial pour nous de recruter des talents qui comprennent vraiment ce qu’est Saegus afin qu’ils puissent s’y épanouir aussi bien en interne que chez le client. La satisfaction de nos clients repose sur plusieurs axes, mais le principal atout de Saegus ce sont les Saegusiens et Saegusiennes.” Ainsi, il est essentiel pour nous de continuer à recruter des talents de grande qualité. D’un point de vue technique comme d’un point de vue de posture conseil, de management, d’esprit entrepreneurial ou de développement des affaires, ils sont l’atout principal de notre développement.

Nos relations écoles répondent également à cette exigence. Nous souhaitons trouver les partenaires qui nous permettent d’être toujours à la pointe de l’innovation dans le digital tout en développant notre business et en maintenant notre culture entrepreneuriale. C’est précisément ce que nous avons trouvé, par exemple, dans le cadre de notre partenariat récent avec L’IÉSEG.

 

Si vous aussi vous souhaitez rejoindre notre équipe de Saegusiens, n’hésitez pas à nous contacter !

 

 

A l’heure de l’économie globale ou du télétravail, les environnements de travail s’élargissent, réunissant de plus en plus de collaborateurs distants autour de projets communs, appelant de nouveaux outils toujours plus collaboratifs.  

 

Ce besoin nouveau d’une collaboration plus rapide et plus numérique a vu naître le marché de l’écran intelligent et connecté. De la Flipboard de Samsung à la Jamboard de Google, en passant par la Webex Board de Cisco, le marché de ces produits est en plein essor et promet une collaboration plus fluide, et sans ordinateurs personnels, pour peu que l’entreprise ait fait le choix de basculer sa plateforme workplace dans le cloud.  

 

Après le succès de la première version, Microsoft a dévoilé en avril sa dernière innovation en la matière : le Surface Hub 2S. Commercialisé dès la rentrée à partir de 9 000 $, il suscite déjà l’intérêt des entreprises de toutes tailles qui, pour beaucoup, cherchent à connecter leur équipement physique à leur plateforme digitale afin de créer une expérience phygitale pour leurs salariés. Mais que promet réellement le dernier-né de Microsoft pour améliorer l’expérience phygitale entreprise ? En quoi s’inscrit-il dans la démarche de transformation digital workplace ? Pourquoi considérer ce produit comme une extension du workplace ?  

 

L’écran interactif et connecté, point d’ancrage de la transformation phygitale? 

 L’écran interactif et connecté va progressivement se développer dans les petites comme dans les grandes entreprises, et pour cause : il s’agit là de l’étape suivante à leur bascule vers un environnement de travail numérique, souvent cloud.  Le point d’interaction entre le physique et le digital se joue d’ailleurs beaucoup dans les salles de réunion encore victimes de nombreux écueils dans les premières tentatives de rendre la salle de réunion connectée : matériel inadapté ou obsolète, qui se solde souvent par un retard dans le démarrage de la réunion, ou une expérience douloureuse pour les personnes à distance. Autre douleur commune : la sous-exploitation de la surface professionnelle (les m² de bureaux), dont on considère que 42% n’est pas rentabilisée dans les entreprises d’après une étude menée par Microsoft.  

 

Un environnement physique et multimédia, c’est bien, mais l’essentiel des promesses ne seront exploitées que lorsque ce dernier s’intégrera au workplace digital. Pari encore difficile, l’apanage des équipements est rarement du ressort des DSI et plutôt des services généraux qui n’ont pas encore cette intégration ajoutée à leur cahier des charges.  

 

De leur côté, plusieurs questions se posent encore dans l’esprit des DSI. La première, peut-être la plus importante, est celle du fameux legacy IT, ou comment gérer son “héritage numérique” lorsqu’on aborde une solution phygitale : faut-il abandonner les anciennes solutions de conférence ? De téléphonie ? L’ancien et le nouveau peuvent-ils co-exister ? Cette question est évidemment à étudier en prenant en compte les aspects liés  à la sécurité, surtout lorsque l’entreprise a déjà monté sa propre infrastructure. 

 

Côté sécurité, les géants du numérique travaillent à offrir des garanties tant sur la sécurité que sur la localisation des données. Si côté sécurité, les réponses apportées tendent souvent à dépasser ce que l’entreprise moyenne pourrait mettre en place par elle-même, la localisation et l’accès aux données restent un sujet de préoccupation forte pour les entreprises françaises et à plus forte raison pour les entreprises des secteurs régulés et/ ou publics.   

 

Reste alors le questionnement légitime du coût généré par la transformation phygitale. Si l’investissement en matériel reste important, il peut être rapidement rentabilisé par le gain de temps et d’espace, pour peu que les nouveaux usages aient pu être expliqués et diffusés et que le matériel ne reste pas inutilisé… D’après une étude Forrester datant de 2016, les mesures sommaires estimées sont un RSI de 138 % et une période de récupération d’environ neuf mois. Ce retour sur investissement s’observe d’autant plus dans le cadre d’une stratégie d’adoption effective de l’environnement phygital, en continuité de l’adoption d’un environnement Digital Workplace.  

 

Le Surface Hub 2S, un écran pour de nombreux usages… évolutifs !  

Pour son Surface Hub 2S, Microsoft couvre toujours ses cas d’usage principaux, le tout en un seul écran. L’outil conserve les deux fonctionnalités de whiteboard et de visioconférence avec partage d’écran (grâce à la fonction One Touch Join issue de Teams). Ce qui différencie l’écran de ses concurrents, c’est qu’il propose aussi le partage de contenu et la coédition en temps réel et qu’il est complètement intégré à la solution Office 365. Le Surface Hub 2S promet de pouvoir se connecter sur le cloud pour récupérer ses fichiers enregistrés en quelques secondes et poursuivre ensuite le travail avec ou sans son laptop, même après la réunion.  

Cette continuité entre le travail collaboratif effectué avant, pendant et après la réunion représente le point fort et différenciant du Surface Hub, lorsqu’il est couplé à Office 365. 

 

Enfin, et c’est bien là que Microsoft compte tirer son épingle du jeu, le Surface Hub 2S va continuer de s’enrichir au rythme de sa suite Office365. Demain, les Surface Hubs seront encore plus riches fonctionnellement qu’au moment de leur achat, comme les smartphones en leur temps. Et lorsqu’on l’on observe l’évolution du taux d’adoption de leur service Teams, ainsi que sa feuille de route fonctionnelle, on peut raisonnablement parier sur un grand succès pour le Surface Hub 2S. 

 

La transformation phygitale, un enjeu déjà identifié par Saegus 

Le succès à venir de devices connectés tels que le Surface Hub 2S de Microsoft va continuer de se confirmer, poussé par les nouvelles plateformes de Digital Workplace et  leurs services collaboratifs. Les outils se multiplient, allant des écrans connectés aux offres complètes de visio-conférences proposées pour des contextes de petites surfaces de bureaux, à prix plus accessibles. Cependant, l’expérience phygitale complète exigera le plus souvent un passage à une plateforme Digital Workplace cloud.  

 

Certaines entreprises peuvent envisager d’opter pour une infrastructure hybride, mais celle-ci peut dégrader l’expérience utilisateur, certains services se retrouvant souvent bridés ou inaccessibles. 

 

Ayant déjà déployé un Phygital Workplace dans nos locaux, nous avons également expérimenté son adoption et ses cas d’usages : nous en avons même fait un article. Parce que notre conviction est d’essayer avant d’adopter, nous vous invitons à venir tester chez nous les devices de votre environnement phygital de demain. Pour de vrai. 

 

N’hésitez pas à contacter nos experts pour plus d’informations !  

 

 

crédit photo: numerama.com

Saegus est heureux de vous annoncer que vous pouvez dès à présent retrouver les expertises de nos experts Data sur Médium. De nombreux sujets vous attendent : Data ops, Machine Learning, Visualization et bien plus encore…

 

 

Vous pouvez également télécharger notre dossier sur le Deep Learning ! 

 

Très bonne lecture !

Le déploiement d’une solution Workplace est plus qu’un investissement financier, c’est le souhait de proposer une meilleure expérience collaborative à ses employés et de standardiser les outils de travail à travers de nouveaux usages. Toutefois, ces outils déployés depuis quelques mois voire des années sont, dans certains cas, peu adoptés par les collaborateurs. En effet, la stratégie actuelle des entreprises s’appuie sur une communication descendante, des méthodes de change management assez classiques ou encore une faible implication des collaborateurs. 

 

À contre-pied de cette méthode traditionnelle, les convictions de Saegus s’appuient, au contraire, sur l’adoption des nouveaux usages par les utilisateurs finaux. Autrement dit, les impliquer en amont à l’aide de méthodes comme le Design Thinking dans le but de répondre à leurs attentes et à l’évolution de leurs usages. La réussite du plan d’adoption passe aussi par sa mesurabilité afin d’évaluer efficacement les actions mises en œuvre. À travers cet article, nos experts Workplace vous donneront trois bonnes pratiques pour s’assurer du succès de votre stratégie d’adoption. 

 

1. « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »  Sénèque 

La mesurabilité de la stratégie d’adoption commence par définir des objectifs liés aux cas d’usage identifiés en amont du projet. Par exemple, les collaborateurs d’une entreprise utilisent les emails pour envoyer des pièces jointes, mais très peu Teams. L’objectif serait le suivant : Nous souhaiterions que les collaborateurs utilisent moins les emails au profit de partager les documents dans leurs équipes dédiées sur Teams. Nous constatons ici que l’objectif correspond à une action précise. Celle-ci demande d’être clair dans la formulation du résultat attendu. 

 

De nos expériences, nous avons observé que certaines entreprises mettent des objectifs surdimensionnés concernant le taux d’adoption. Ce dernier est en moyenne entre 30 et 50% si nous souhaitons une réelle adoption de l’outil. Il ne faut pas les sous-estimer ou au contraire, les surestimer. Par ailleurs, un objectif se mesure sur trois mois minimum pour laisser le temps au collaborateur d’ancrer les nouvelles habitudes de travail dans son quotidien. L’adoption s’inscrit donc dans le temps afin de générer un fort engagement. 

 

2. « L’histoire est un piètre indicateur de fiabilité. » Stephen Baxter, Titan 

La mesurabilité des actions se fait à partir d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Comme les objectifs, ils sont pertinents et réalistes. L’usage d’indicateurs quantitatifs sert à chiffrer les actions mises en place. Par exemple, connaître le taux d’adoption des communautés dédiées à l’outil, le pourcentage du nombre de vues par page, le pourcentage du nombre de visiteurs par pays, par métier ou région, le nombre de personnes formées selon les différentes cibles (les utilisateurs finaux, les champions, les relais). En ce qui concerne les indicateurs qualitatifs, il existe plusieurs méthodes comme l’envoi d’un sondage ou d’un questionnaire. Ainsi, on obtient des retours utilisateurs sur les actions menées autour de la démarche d’adoption.  

 

Cependant, ces indicateurs restent sources d’imprécisions sur la compréhension de l’outil. Il n’existe pas de garantie sur l’adoption réelle et son usage. Ils permettent de montrer que les bons moyens sont utilisés et de suivre l’évolution du plan d’adoption pour en estimer l’efficacité. Nous pouvons aussi nous interroger sur ce qu’est un bon taux d’adoption. Il n’existe pas de définition absolue de l’adoption en soi, puisque cela dépend du contexte et des tendances de l’adoption de l’outil. A titre d’exemple, il peut être intéressant de suivre le nombre d’utilisateurs plutôt que le nombre de créations de communautés, lequel stagnera rapidement. Ainsi, c’est à vous de créer vos propres indicateurs.  

 

 

3. « Dis-moi comment tu me mesures et je te dirai comment je vais me comporter. » Eli Goldratt, physicien  

Lorsqu’un Dashboard est en place dans un projet d’adoption, il est important de lire les indicateurs de manière segmentée. Cela offre la possibilité de les filtrer pour comparer selon la culture d’un pays, d’une entreprise ou d’un secteur. Contrairement aux employés d’une banque, les outils digitaux sont peu utilisés dans certains domaines, comme par exemple dans les usines où les collaborateurs ne possèdent pas “d’identité digitale”. De plus, la maturité digitale des employés et les technologies utilisées dans différents pays sont autant de facteurs à prendre en considération. Il est ainsi pertinent de mesurer son plan d’adoption selon des filtres personnalisés et appropriés au contexte plutôt que de l’évaluer dans sa globalité. 

 

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Je t’aime, moi non plus. Cette phrase pourrait résumer le constat réalisé par le cabinet Deloitte dans une étude menée en 2014 auprès de 900 DSI dans 49 pays. Celle-ci démontrait que les directions métiers avaient une image négative des DSI, considérant ces dernières comme contraignantes, lentes et coûteuses. Les DSI ne semblaient guère avoir une image plus positive de leurs homologues, et ce, pour plusieurs raisons : le manque de priorisation des sujets, le manque d’appétence technique ou encore les demandes d’évolutions tardives. Les deux parties entretenaient alors une relation compliquée, ce qui semble être toujours le cas à ce jour. Pourtant, la transformation digitale qu’elles vivent actuellement pourrait être l’opportunité de les réconcilier, et de montrer que la relation a évolué depuis. C’est en tout cas ce que nos experts vont démontrer.  

 

Pour comprendre ce constat, il convient de remonter au début de l’informatisation des entreprises, dont les DSI avaient la charge. Cela a débuté par l’intégration de solutions au sein de l’organisation. Installer une solution était une chose, mais encore fallait-il que celle-ci fonctionne dans le temps. A cet effet, les DSI ont commencé à faire de la maintenance et à gérer les mises à jour à l’aide d’équipes dédiées et formées à ces tâches. Avec l’émergence d’internet, les DSI ont dû adapter leurs normes de sécurité pour ouvrir leurs systèmes d’information tout en tenant compte des nouvelles régulations de leurs métiers et de leur secteur d’activité.  

Les DSI tâchaient donc de répondre à des contraintes de plus en plus complexes, tout en proposant à leurs utilisateurs finaux des solutions fonctionnelles, disponibles et sécurisées. Avec ces garanties, les DSI sont progressivement devenues incontournables concernant les orientations à prendre en termes de solutions métiers. 

De plus, avec l’arrivée du cloud computing, d’autres changements majeurs se sont produits. D’abord circonspectes, toutes les DSI n’ont pas immédiatement réagi, optant souvent pour la prudence dans un premier temps. Devant ce qu’elles considéraient comme un manque d’agilité, certaines directions métiers ont alors décidé de se doter d’un Chief Digital Officier (CDO), avec des missions se situant à cheval entre celles des métiers et des DSI.  

 

Dans ce même temps, les directions métiers, souvent séduites par les promesses du cloud, ont dressé de nouveaux constats :  

  • L’inéquation grandissante entre les solutions proposées par la direction des systèmes d’information et les attentes métiers ; 
  • Le fait que les métiers n’ont pas toujours connaissance des solutions offertes par la DSI, ne savent pas laquelle choisir, ou considèrent qu’elles ne sont pas adaptées ;  
  • Les solutions parfois incompatibles avec les exigences métiers ;  
  • La pauvreté de l’expérience utilisateur par rapport aux standards du marché dans la sphère privée.   

 

 

 

Il semble ainsi compréhensible que ces changements soient perçus avec circonspection par les DSI. En effet, elles sont de plus en plus challengées par des métiers attentifs aux dernières solutions du marché, qui pensent pouvoir avancer plus vite sans aide et imaginent s’extraire des contraintes imposées. À titre d’exemple, nous savons que l’envoi d’une pièce jointe possède un poids limité, mais il arrive, dans certaines circonstances, qu’une direction métier ait le besoin d’envoyer des documents dont le poids est supérieur à celui autorisé. Pour contourner cette contrainte, les collaborateurs utilisent des applications non homologuées comme We Transfer, WhatsApp ou Dropbox. C’est en cela que consiste le principe du “Shadow IT”, à savoir utiliser des applications réputées « non conformes » selon les directions des systèmes d’information.  

Face à ces comportements, la DSI est parfois contrainte de bloquer les accès à ce type de sites pour des raisons de sécurité. Elle a cette double mission de faire respecter les règles tout en favorisant le partage et les échanges entre les collaborateurs. En outre, elle ne bénéficie toujours pas des ressources nécessaires pour communiquer et mettre en avant les produits et services à disposition. Ces circonstances complexifient sa mission et peuvent susciter une incompréhension des métiers voire, à terme, ternir son image.  

 

Pour y remédier, les directions des systèmes d’information se tournent vers des expertises marketing et embrassent surtout une approche orientée vers leurs clients finaux. Ceci afin de rendre leurs impératifs accessibles à tous, d’expliquer facilement certains choix ou encore de sensibiliser les directions métiers aux nouveaux usages. Elles revoient également leurs feuilles de route en intégrant de nouvelles missions pour s’aligner davantage sur les objectifs des métiers, tout en améliorant les compétences de leurs équipes. De ce fait, elles apprennent à être agile, à avoir une approche centrée utilisateur à l’aide de l’UX ou du Design Thinking, et commencent à faire de l’adoption pour être plus efficaces. Ces équipes, qui n’avaient initialement pas ces compétences, sont de plus en plus à même de travailler sur ces thématiques. 

Par ailleurs, leur transformation se poursuit et s’organise autour d’une nouvelle gouvernance sous forme d’un centre de services. Ce nouveau mode de fonctionnement permet d’être au plus près des métiers, de piloter efficacement les projets et de mesurer concrètement la qualité de la relation, c’est-à-dire la réactivité dans le traitement des demandes et l’efficacité du service rendu.  

 

 

Chez Saegus, nous sommes convaincus que la transformation doit aller plus loin en proposant une approche inspirée du marketing produit. Elle s’articule autour de différentes compétences : co-construire des services avec les utilisateurs métiers, savoir les faire évoluer, réaliser une veille constante des nouvelles tendances et tester ces dernières pour les mettre en œuvre. Cette démarche doit également répondre aux trois critères suivants, inspirés du Design Thinking : la désirabilité, la faisabilité et la viabilité. Ainsi, la charge de travail est considérablement réduite en termes d’adoption puisqu’elle s’appuie sur un réseau d’utilisateurs, d’acteurs et de promoteurs du changement durablement engagés. 

Ces différents éléments tendent finalement à montrer que les DSI restent des acteurs majeurs de la transformation digitale et se doivent d’être au plus proche des métiers en devenant un centre de services tout en adoptant une approche de “conseil” et de “business partner”. Par ailleurs, le maintien d’une bonne entente avec les métiers réside dans la capacité de chacun à établir des relations de collaboration constantes.  L’objectif commun étant d’assurer le succès des projets et de créer de la valeur ajoutée. Cela amène souvent à créer des équipes mixtes qui travaillent ensemble sur les mêmes référentiels méthodologiques tels que l’Agile. Cette organisation permet de pouvoir itérer sur des solutions proposées tout en partageant leurs contraintes respectives.  

 

En définitive, ces évolutions amèneront certainement à se demander si le CDO n’est pas simplement une DSI nouvelle génération, ayant fait sienne cette approche “offre de service”, co-construite, co-marketée et co-gérée avec ses clients finaux.  

 

 

Notre équipe Digital Workplace se tient à votre disposition pour vous accompagner dans votre transformation digitale !