Je t’aime, moi non plus. Cette phrase pourrait résumer le constat réalisé par le cabinet Deloitte dans une étude menée en 2014 auprès de 900 DSI dans 49 pays. Celle-ci démontrait que les directions métiers avaient une image négative des DSI, considérant ces dernières comme contraignantes, lentes et coûteuses. Les DSI ne semblaient guère avoir une image plus positive de leurs homologues, et ce, pour plusieurs raisons : le manque de priorisation des sujets, le manque d’appétence technique ou encore les demandes d’évolutions tardives. Les deux parties entretenaient alors une relation compliquée, ce qui semble être toujours le cas à ce jour. Pourtant, la transformation digitale qu’elles vivent actuellement pourrait être l’opportunité de les réconcilier, et de montrer que la relation a évolué depuis. C’est en tout cas ce que nos experts vont démontrer.
Pour comprendre ce constat, il convient de remonter au début de l’informatisation des entreprises, dont les DSI avaient la charge. Cela a débuté par l’intégration de solutions au sein de l’organisation. Installer une solution était une chose, mais encore fallait-il que celle-ci fonctionne dans le temps. A cet effet, les DSI ont commencé à faire de la maintenance et à gérer les mises à jour à l’aide d’équipes dédiées et formées à ces tâches. Avec l’émergence d’internet, les DSI ont dû adapter leurs normes de sécurité pour ouvrir leurs systèmes d’information tout en tenant compte des nouvelles régulations de leurs métiers et de leur secteur d’activité.
Les DSI tâchaient donc de répondre à des contraintes de plus en plus complexes, tout en proposant à leurs utilisateurs finaux des solutions fonctionnelles, disponibles et sécurisées. Avec ces garanties, les DSI sont progressivement devenues incontournables concernant les orientations à prendre en termes de solutions métiers.
De plus, avec l’arrivée du cloud computing, d’autres changements majeurs se sont produits. D’abord circonspectes, toutes les DSI n’ont pas immédiatement réagi, optant souvent pour la prudence dans un premier temps. Devant ce qu’elles considéraient comme un manque d’agilité, certaines directions métiers ont alors décidé de se doter d’un Chief Digital Officier (CDO), avec des missions se situant à cheval entre celles des métiers et des DSI.
Dans ce même temps, les directions métiers, souvent séduites par les promesses du cloud, ont dressé de nouveaux constats :
- L’inéquation grandissante entre les solutions proposées par la direction des systèmes d’information et les attentes métiers ;
- Le fait que les métiers n’ont pas toujours connaissance des solutions offertes par la DSI, ne savent pas laquelle choisir, ou considèrent qu’elles ne sont pas adaptées ;
- Les solutions parfois incompatibles avec les exigences métiers ;
- La pauvreté de l’expérience utilisateur par rapport aux standards du marché dans la sphère privée.
Il semble ainsi compréhensible que ces changements soient perçus avec circonspection par les DSI. En effet, elles sont de plus en plus challengées par des métiers attentifs aux dernières solutions du marché, qui pensent pouvoir avancer plus vite sans aide et imaginent s’extraire des contraintes imposées. À titre d’exemple, nous savons que l’envoi d’une pièce jointe possède un poids limité, mais il arrive, dans certaines circonstances, qu’une direction métier ait le besoin d’envoyer des documents dont le poids est supérieur à celui autorisé. Pour contourner cette contrainte, les collaborateurs utilisent des applications non homologuées comme We Transfer, WhatsApp ou Dropbox. C’est en cela que consiste le principe du “Shadow IT”, à savoir utiliser des applications réputées « non conformes » selon les directions des systèmes d’information.
Face à ces comportements, la DSI est parfois contrainte de bloquer les accès à ce type de sites pour des raisons de sécurité. Elle a cette double mission de faire respecter les règles tout en favorisant le partage et les échanges entre les collaborateurs. En outre, elle ne bénéficie toujours pas des ressources nécessaires pour communiquer et mettre en avant les produits et services à disposition. Ces circonstances complexifient sa mission et peuvent susciter une incompréhension des métiers voire, à terme, ternir son image.
Pour y remédier, les directions des systèmes d’information se tournent vers des expertises marketing et embrassent surtout une approche orientée vers leurs clients finaux. Ceci afin de rendre leurs impératifs accessibles à tous, d’expliquer facilement certains choix ou encore de sensibiliser les directions métiers aux nouveaux usages. Elles revoient également leurs feuilles de route en intégrant de nouvelles missions pour s’aligner davantage sur les objectifs des métiers, tout en améliorant les compétences de leurs équipes. De ce fait, elles apprennent à être agile, à avoir une approche centrée utilisateur à l’aide de l’UX ou du Design Thinking, et commencent à faire de l’adoption pour être plus efficaces. Ces équipes, qui n’avaient initialement pas ces compétences, sont de plus en plus à même de travailler sur ces thématiques.
Par ailleurs, leur transformation se poursuit et s’organise autour d’une nouvelle gouvernance sous forme d’un centre de services. Ce nouveau mode de fonctionnement permet d’être au plus près des métiers, de piloter efficacement les projets et de mesurer concrètement la qualité de la relation, c’est-à-dire la réactivité dans le traitement des demandes et l’efficacité du service rendu.
Chez Saegus, nous sommes convaincus que la transformation doit aller plus loin en proposant une approche inspirée du marketing produit. Elle s’articule autour de différentes compétences : co-construire des services avec les utilisateurs métiers, savoir les faire évoluer, réaliser une veille constante des nouvelles tendances et tester ces dernières pour les mettre en œuvre. Cette démarche doit également répondre aux trois critères suivants, inspirés du Design Thinking : la désirabilité, la faisabilité et la viabilité. Ainsi, la charge de travail est considérablement réduite en termes d’adoption puisqu’elle s’appuie sur un réseau d’utilisateurs, d’acteurs et de promoteurs du changement durablement engagés.
Ces différents éléments tendent finalement à montrer que les DSI restent des acteurs majeurs de la transformation digitale et se doivent d’être au plus proche des métiers en devenant un centre de services tout en adoptant une approche de “conseil” et de “business partner”. Par ailleurs, le maintien d’une bonne entente avec les métiers réside dans la capacité de chacun à établir des relations de collaboration constantes. L’objectif commun étant d’assurer le succès des projets et de créer de la valeur ajoutée. Cela amène souvent à créer des équipes mixtes qui travaillent ensemble sur les mêmes référentiels méthodologiques tels que l’Agile. Cette organisation permet de pouvoir itérer sur des solutions proposées tout en partageant leurs contraintes respectives.
En définitive, ces évolutions amèneront certainement à se demander si le CDO n’est pas simplement une DSI nouvelle génération, ayant fait sienne cette approche “offre de service”, co-construite, co-marketée et co-gérée avec ses clients finaux.
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