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Catégorie : Avis d’expert

À l’heure où le travail à distance prend de plus en plus d’importance, l’efficacité et la performance des équipes sont mises à l’épreuve et ce, dans n’importe quel secteur. Le management d’une équipe peut prendre plusieurs formes : il nécessite un meilleur partage des informations, un suivi des indicateurs, l’animation de réunions ou d’ateliers… des faits qui requièrent des éléments visuels telles que des affiches, des tableaux ou bien d’autres procédures schématisées. Dans un contexte où les échanges paraissent difficiles, l’adoption des outils de communication et de collaboration adaptés est nécessaire, ainsi qu’une démarche pour poursuivre les activités au travers d’un management visuel.

#1 Les principes du management visuel

Le concept de management visuel consiste à s’appuyer sur la perception visuelle des informations, en la rendant plus concrète, lisible et mémorisable. Il a pour objectif de faciliter la prise de décision et de capitaliser l’essentiel de vos activités.

En pratique, il fait appel à différents outils et méthodes pour assurer le suivi d’un projet, des activités ou encore, soutenir la conception de nouveaux produits. C’est aujourd’hui un appui essentiel à la réussite des projets d’équipe.

Les bénéfices de ce concept ? Plus de visibilité sur les activités et leurs planifications, identification rapide des points de blocage des processus en cours et leurs causes, une vision 360° d’un projet, mise en place d’une culture du feedback en continu et bien plus encore.

Des années 50 à aujourd’hui, plusieurs méthodes ont vu le jour, telle que « Kanban » inventée par Toyota. Une méthode incrémentale qui a fortement marqué les premiers modes organisationnels et de production industrielle. Fondée sur ses fameuses étiquettes, elle permet d’optimiser la production en indiquant sur chacune d’entre elles les tâches à réaliser dès qu’une nouvelle commande arrive. Plus tard, l’apparition du Lean management consiste à partir directement des problèmes à résoudre à tous les niveaux de l’entreprise. Elle repose sur le principe d’amélioration continue. Enfin aujourd’hui, le Framework (cadre de travail) Scrum agile s’appuie sur une approche itérative qui fait appel à des équipes pluridisciplinaires et proactives.

Comment faire adopter les outils de productivités et rendre votre management visuel efficace ? Par où commencer et à travers quelle démarche ? La suite de cet article vous conduit pas à pas dans une démarche d’implication de vos équipes dans la mise en place de votre management visuel.

#2 Les cas d’usages du management visuel ou l’art d’identifier les besoins de votre organisation dans le cadre d’un projet

Lorsque l’on pense management visuel, on peut penser au partage d’informations, au suivi de tâches, ou encore à l’animation d’ateliers. Voici quelques exemples pouvant être couverts par la mise en place d’un management visuel :

  • Je souhaite suivre les indicateurs d’avancement de mon projet ; 
  • J’aimerais animer un atelier de brainstorming pour trouver de nouvelles idées ;
  • J’ai besoin de suivre l’avancée des tâches d’un projet initié avec mon équipe ;
  • Je souhaite résoudre une problématique rencontrée lors d’un échange avec un client ;
  • Dans une logique d’amélioration continue, je voudrais mettre à jour le processus de recrutement de mon entreprise ;
  • Je souhaite faciliter la prise de décision à travers un dashboard adapté.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive et toutes les activités, du Commerce au Juridique en passant par les Ressources Humaines, y sont confrontées. L’usage identifié doit correspondre aux besoins de l’organisation et aux objectifs de vos équipes. Ce point de départ est fondamental.

Vous hésitez encore dans la définition de vos usages ? Interrogez vos collègues, pensez à vos propres priorités, à ce qui vous anime au quotidien ou devrait vous animer davantage.  

Vous êtes habitué au fameux tableau avec les post-it pour trouver de nouvelles idées que vous avez accroché au-dessus de votre bureau ? Des solutions existent afin de regrouper à la fois les usages de visualisation (reportings, tableaux de performance, roadmap…) et d’animation (projets, comités, ateliers…) et ce, aussi bien physiquement qu’à distance.

Dans un contexte hybride, il est difficile pour les équipes de se rassembler autour d’une table. Pourtant, de nombreuses entreprises ont réussi à déployer des outils leur permettant aujourd’hui de gérer la majorité voire la totalité de leur activité à distance, notamment en ayant recours au management visuel.

#3 Mise en œuvre du concept à travers les outils de productivité

Aujourd’hui, de nombreux outils permettent de gérer et de suivre les projets des entreprises à distance. En voici quelques-uns qui pourraient faciliter la visualisation de vos activités.

Jira Software, outil historique de la gestion de projet IT agile, s’est adapté à l’évolution du marché, aussi bien dans les domaines IT que non IT, couvrant une majorité des besoins tels que : suivi de la charge des membres de l’équipe, automatisation, rapport, roadmap projet, utilisation Kanban ou Scrum, Jira répond aux besoins de suivi de projet et s’adapte à tous les concepts.

Trello, qui se différencie par sa simplicité, compte aujourd’hui plus de 50 millions d’utilisateurs actifs à travers le monde dont plus de 500 000 en France. À travers des tableaux très visuels, organisés en listes et comprenant elles-mêmes des cartes, son usage pour la gestion des tâches est très apprécié par de nombreuses entreprises de par sa prise en main rapide. Rachetée par Atlassian début 2017, Trello porte depuis l’image d’une solution plus sécurisée du fait de sa connexion à Jira. Enfin, son intégration avec des éditeurs tiers, tels que les outils Office 365 ou d’autres solutions de gestion de projet, renforce son positionnement et le rend plus accessible.

Plus compétitive encore, ClickUp est également la plateforme de management de projet dédiée aux équipes. Née à San Diego en 2016, ClickUp est une solution très visuelle qui permet un grand nombre de vues disponible dès sa version gratuite : mind map, diagramme de gantt, liste, tableau, calendrier… ainsi qu’un espace conversationnel dans chaque espace de travail. Elle s’adapte aussi bien aux projets IT que non IT. Ces nombreuses intégrations et fonctionnalités la positionne aujourd’hui comme un service d’excellence avec la volonté de rassembler tous les usages de la gestion de projet en un seul espace. Grâce à une stratégie freemium poussée, aujourd’hui des millions d’utilisateurs et plus de 100 000 entreprises sont conquis par son offre.

Microsoft, le leader des solutions workplace, met à disposition Planner un peu plus tardivement et se positionne directement en concurrence de Trello et Jira. Avec plus de 260 millions d’utilisateurs actifs, Planner bénéficie pleinement de son intégration à l’écosystème Microsoft 365, aux côtés des outils de communication et de collaboration essentiels à la situation actuelle tels que Microsoft Teams et Sharepoint Online. Son gros + ? Sa combinaison avec Power Automate qui permet d’automatiser l’avancée de chaque tâche une fois terminée.

Cependant, le déploiement de ces outils nécessite une approche et des techniques d’adoption permettant de faciliter l’implication de vos équipes. En voici un exemple concret.

#4 L’adoption des outils pour un management visuel efficace

Pour embarquer vos équipes, osez mettre en œuvre votre intelligence collective. C’est ce qu’à réalisé récemment une grande entreprise pharmaceutique avec le soutien de Saegus pour l’adoption de Jira Software et ce, en 4 étapes.

Étape 1 : Comprendre et analyser 

Démarrez par une analyse de votre environnement et de votre fonctionnement actuel (outils, culture, organisation). Quels sont vos pain points et vos besoins ? Quelles solutions vous aideraient à y remédier ? L’implication de vos équipes est cruciale : la compréhension de leurs attentes et besoins permettra d’adapter le processus et de choisir les bons outils. 

Étape 2 : Co-construire 

Participez aux ateliers de paramétrage et à la configuration des outils adaptés à votre environnement de travail. Pour cela, identifiez des collaborateurs volontaires avec une appétence pour les outils digitaux qui prendront en main les outils avant la phase d’adoption par l’ensemble de l’équipe. L’objectif de cette équipe pilote sera de tester ces outils et de les valider avant de l’étendre à plus grande échelle.

Étape 3 : Déployer 

Pour la phase d’adoption, mettez à la disposition de vos équipes les ressources adaptées à leur niveau de maturité pour appréhender les outils et les rendre autonomes : sessions de découvertes des outils et démonstrations de cas d’usages les ciblant, puis mise à disposition de guides utilisateurs et communication des bonnes pratiques. Et, pourquoi pas y ajouter une FAQ avec les questions fréquentes de vos utilisateurs ? Dans cette phase, prenez le temps de récolter les retours utilisateurs pour faire évoluer votre dispositif.

Étape 4 : Étendre à plus grande échelle 

Enfin, redéfinissez votre organisation en intégrant de nouvelles équipes dans la démarche, avec l’aide de votre équipe pilote.

En résumé, l’adoption des outils passe par celle des usages. Par exemple, les ateliers de Design Thinking permettent d’identifier les pain points et d’adopter à terme une démarche par itération fondée sur les retours utilisateurs.

Aujourd’hui, après plus de 10 ateliers de cadrage, 10 guides utilisateurs, l’ouverture de 5 258 tickets et la création de 24 projets Jira, plus d’une centaine d’utilisateurs ont adopté et pris en main l’outil. Une adoption réussie qui permet à l’organisation d’assurer son management visuel à distance et ce, grâce à l’implication et à l’engagement de tous les acteurs du projet.

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Rédigé par Laura Morisseau, Consultante Digital Workplace

Sources :
https://www.lesechos.fr/2016/07/taiichi-ohno-la-revolution-du-juste-a-temps-1112071
https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/agile-lean-management-quelle-methode-pour-l-innovation-821137.html
https://cutt.ly/mhIWcNl
https://www.atlassian.com/fr/software/jira/guides/use-cases/who-uses-jira
https://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/1417796-le-visual-management-la-performance-par-l-implication-des-equipes/
https://www.zdnet.fr/actualites/atlassian-s-empare-de-trello-pour-425-millions-de-dollars-39846918.htm
https://www.presse-citron.net/clickup-le-service-de-gestion-de-projet-par-excellence-realise-une-belle-levee-de-fonds/

Avis aux adeptes de Scrum : la version du Scrum Guide 2020 vient de paraître. Notre experte Roxane Meyer se penche ici sur les impacts opérationnels et stratégiques de ces modifications – et vous partage ses convictions.  

Pour rappel, Scrum est un est un des cadres de travail Agile des plus utilisés au sein des organisations. Sa promesse : organiser les projets de façon simple, transparente et pragmatique. 

Il offre à ce titre de nombreux avantages en permettant une gestion, plus intelligente du travail, en améliorant l’efficacité des équipes et en garantissant une meilleure visibilité du projet et de son évolution.  

En définitive, si votre projet est : 

  • Innovant : Une conception laissant place à la créativité 
  • Porteur de paramètres inconnus : Besoins, technologie ou délais 
  • Complexe : Articulation de plusieurs équipes, métiers, domaines 

Alors le cadre de travail Scrum est fait pour vous.  

Initialement utilisé pour le développement Software, Scrum abandonne dans sa nouvelle version les termes dédiés à l’informatique pour laisser place à un vocabulaire à destination de toutes les équipes adressant des problématiques complexes (développer une application, développer un nouvel objet connecté, porter un projet de réorganisation, redéfinir son offre de service, mener la campagne d’adoption d’un outil…)  

Cette simplification promet une approche plus inclusive et de nouvelles opportunités quels que soient les secteurs ou industries  et ouvre la porte à de nouveaux métiers : équipes RH, équipes Innovation, équipes de soins….  

Nouvelle version 2020 : qu’est ce qui change ?  

La définition du Framework Scrum 

Si les valeurs et les piliers de du Framework n’ont pas changé, la définition a néanmoins été mise à jour. Elle se veut plus opérationnelle, concrète, en plaçant le Scrum Master et ses objectifs au centre du cadre de travail :  

« Scrum est un Framework léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. En bref, Scrum a besoin d’un Scrum Master pour favoriser un environnement où : 

  1. Un Product Owner ordonne le travail pour un problème complexe dans le Product Backlog. 
  2. La Scrum Team transforme une sélection de travail en un Increment de valeur lors d’un Sprint. 
  3. La Scrum Team et ses parties prenantes inspectent les résultats et s’adaptent pour le prochain Sprint. 
  4. Répéter 

Le langage est également simplifié, pour faciliter la prise en main du cadre de travail et permettre à des équipes non spécialisées dans le développement Software de se lancer dans l’aventure.  

Au fur et à mesure des versions, le Scrum Guide se veut de moins en moins prescriptif et élimine certaines pratiques qui ne sont pas considérées comme toujours efficaces ; par exemple, les trois questions à poser pendant le Daily sont supprimées, et l’intégration de solutions d’améliorations dans le Sprint Backlog suite à la Sprint Retrospective n’est plus imposé.  

L’allègement des pratiques renforce l’ouverture du Framework ; ce qui pourrait marcher pour une équipe de développement en logiciel peut ne pas être adapté pour une équipe de recherche scientifique ou de ré-organisation.  

Point de vue de l’expert – Dans quelle mesure cette nouvelle version du Scrum Guide rend-t-il le cadre de travail plus accessible ?  

C’est l’évolution observée depuis quelques années : cette mise à jour vient appuyer les tendances de fond de simplification du cadre de travail. Dès la définition, les rôles sont introduits, les objectifs de chacun définis et on s’aperçoit qu’elle s’adresse à une population plus large que précédemment. Cette mise à niveau s’aligne parfaitement avec les souhaits de Jeff Sutherland et Ken Schwaber de simplifier leur Framework et le rendre accessible à tous.    

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une simplification et clarification des rôles 

Les arcanes de la méthode Scrum repartissent les membres de l’équipe dans des rôles précis. Chaque rôle porte des prérogatives et des responsabilités particulières qui se connectent mais ne s’échangent pas. Cette organisation se veut bénéfique pour la conservation des objectifs du projet face aux impératifs su projet, qu’ils soient techniques, fonctionnels ou clients. Les membres de l’équipe, jouant leur rôle, maintiennent un équilibre des forces. 

La création du Product Goal comme engagement majeur renforce la place de la vision produit dans le processus du projet, et est placé au centre.   

Les fondateurs ont également choisi d’accentuer la cohésion dans la Scrum Team en supprimant la notion de « sous-équipe ». Par conséquent, l’équipe de développement fait peau neuve et devient Developers.  

L’ensemble des membres du projet appartient donc à la Scrum Team, concentrée sur un seul objectif : celui du Produit. On entend par produit – tout service, objet, concept, ou éléments organisationnels créé par la Scrum Team.  

 Ils ne sont plus auto-organisés mais auto-managés ; ils décident en autonomie de qui fait quoi, quand, et comment.  

Le Scrum Master, expert du cadre de travail Scrum, veille à sa bonne application, anime l’équipe, et facilite le quotidien de l’équipe en éliminant les obstacles. Cependant, la responsabilité de ce rôle manquait de clarté pour certaines organisations. Il est maintenant clairement énoncé que le Scrum Master est imputable d’une part de la méthodologie, mais également de l’efficacité de l’équipe. La valeur livrée est donc sa responsabilité – et l’indicateur de performance du rôle devient plus concrète.  

Point de vue de l’expert – ces nouveaux éléments n’induisent-ils pas un nouveau niveau de complexité ?   

Au contraire, cette modification permet vraiment de supprimer la séparation entre la gestion du produit et sa réalisation. Finalement c’est toute l’équipe qui est responsable du produit et de l’ensemble des activités pour le réaliser.  De plus, aucune relation hiérarchique n’existe entre le Product Owner et les Developers (anciennement Équipe de développement), la suppression de cette sous équipe accentue cette notion. Cela permet de se concentrer sur ce qui est important – la création de valeur par la Scrum Team.    

 La nouvelle version de Scrum porte une différence majeure dans la désignation des « rôles », qui deviennent des « responsabilités ». Ce changement vient en réaction à la démocratisation des rôles de Product Owner et de Scrum Master, qui apparaissent aujourd’hui partout sur LinkedIn et les fiches de postes. La responsabilité réelle de chaque rôle est ainsi revalorisée.  Un élément dont ils ne parlent que brièvement et qui a son importance est que les Developers sont composés de tout spécialiste qui réalise le travail : développeurs, chercheurs, analystes, scientifiques, etc. 

Cette notion est en phase avec la démocratisation du cadre de travail au-delà du développement Software.  Pour démocratiser, le nom aurait d’ailleurs pu être réellement revu pour se détacher de développeurs, qui restent encore très connoté IT… peut être une évolution prévue pour la prochaine version ?  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une revue des évènements agiles 

Bien qu’induit lors de sa version précédente, dans sa nouvelle version le Scrum Guide affiche clairement que le sprint contient l’ensemble du travail nécessaire pour atteindre le Product Goal tels que le Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review, ou encore la Sprint Retrospective. Cette formulation induit donc que les réalisations du Sprint Backlog ne sont plus les seules activités servant à l’atteinte du Product Goal, bien que représentant l’activité principale des Developpers.  

Le Sprint Planning, qui est l’évènement de planification du Sprint, se voit légèrement restructuré et son déroulé affiné en 3 sujets :  

  • Sujet 1 : Pourquoi ce Sprint a-t-il de la valeur ? 
  • Sujet 2 : Que peut-on faire pour ce sprint ? 
  • Sujet 3 : Comment le travail choisi sera-t-il effectué ? 

En plus du « Quoi » et « Comment » connu dans la version 2017, le sujet 1 vient ajouter une notion de « Pourquoi ». Ce « Pourquoi » fait directement référence au Sprint Goal, et vient formaliser ce sujet qui était uniquement induit dans les versions précédentes. 

Là où le Sprint Planning s’est vu restructuré, le Daily est devenu un évènement libre et ses 3 questions historiques ne sont plus proposées. Les Developpers choisissent maintenant 

Comment dérouler cet évènement tant qu’il reste concentré sur l’avancement vers le Sprint Goal.  

Dans la version 2020, si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que Developers. 

Le Sprint Review ne voit aucun changement lui être attribué mais une précision importante : cet évènement n’est pas une simple présentation mais une réelle session de travail. Cet évènement doit être l’occasion de collaborer et identifier de nouvelles opportunités autour du produit. 

Le Sprint Retrospective, quant à lui, ne voit aucune modification majeure lui être attribuée mise à part une simplification de sa description.  

Point de vue de l’expert – quels sont les risques induits par les modifications des événements ?  

Il est vrai que lorsqu’on parlait de Sprint on avait tendance à penser uniquement aux US à réaliser. Or, en le pratiquant, on se rend bien compte qu’un sprint est composé de toute activité autour du produit peu importe sa nature (alignement des process métiers pour alimenter le backlog, tests utilisateurs, réalisation des items du backlog…) 

La participation potentielle du Product Owner et Scrum Master montre bien l’ouverture du Framework à d’autres domaines que le domaine IT.  Attention tout de même à ne pas perdre de vue que c’est la réalisation des items du Sprint Backlog qui reste la principale activité autour du Produit.  Bien que ravi de l’ajout de la notion « Pourquoi » dans le Sprint Planning, la suppression des questions du Daily dans le Guide peut laisser place à l’incertitude pour les jeunes équipes Scrum, qui pourraient ne pas dérouler correctement cet évènement et en perdre les bénéfices.  

Globalement, bien qu’en phase avec les modifications apportées qui recentrent sur l’essentiel de chaque évènement, la simplification du contenu et du déroulé de chaque instance – c’est-à-dire moins de détails pour les utilisateurs de Scrum – peut rendre son bénéfice et adoption complexe pour les équipes non-rompues à l’exercice.  Le Scrum Master prend alors tout son sens.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Trois engagements supplémentaires pour renforcer l’empirisme de l’approche 

Le risque principal du Framework Scrum réside dans le manque d’engagements de la part de la Scrum Team. Ne pas se focaliser sur un objectif précis, tout en suivant à la lettre les processus – les rôles, les artéfacts, les évènements – c’est passer à côté de la raison d’être même de Scrum : créer de la valeur ajoutée pour sa cible.  

Les artéfacts représentent la valeur ou le travail livré.  Ils ont pour but d’assurer la transparence autour du produit.  

A partir de 2020, chaque artéfact contient un engagement (commitment) pour veiller à ce qu’il fournisse des informations qui renforcent la transparence et aide dans la mesure du progrès : 

  • Pour le Product Backlog, c’est le Product Goal :  
    • Le Product Owner porte le Product Goalet le partage avec la Scrum Team (et toute autre personne intéressée par le résultat du produit) qui guidera le travail et les décisions pendant toute la durée du développement produit. Cette nouvelle vision implique des changements dans l’appréhension des projets par les différents membres de l’équipe : le Product Owner est désormais plus orienté succès du produit que succès du projet. L’objectif final est bien de livrer un excellent produit, et non plus d’exécuter le processus projet avec excellence. Chaque Sprint doit dont se rapprocher de l’objectif Produit final (Product Goal) – et le Product Backlog répond aux attentes du Product Goal.  
  • Pour le Sprint Backlog, c’est le Sprint Goal:  
    • La Scrum Team s’accorde sur un Sprint Goal, associé à chaque Sprint Backlog: ce Sprint Goal permet désormais, au début de chaque Sprint, de guider les décisions qui seront prises tout au long de ce Sprint, et également de donner du sens aux tâches à réaliser, et d’améliorer la compréhension des objectifs par l’équipe.  Les Developers s’engagent ensemble à respecter cet objectif. Le Sprint Backlog est ainsi adapté au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 
  • Pour l’Increment, c’est la Definition of Done :  
    • La Scrum Team s’accorde sur une Definition of Done, qui pour chaque incrément livré décrit la qualité attendue par les parties prenantes du projet. Les Developers s’engagent à respecter cette qualité de livrable adaptée au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 

Ces engagements existent pour renforcer l’empirisme et les valeurs Scrum pour la Scrum Team et ses parties prenantes. 

Le point de vue de l’expert – Quel est l’impact concret de l’introduction de ces nouveaux engagements ?  

Finalement si on pratique le Scrum avant sa version 2020, la Definition de Done et le Sprint Goal ne nous sont pas inconnus.  Ces deux éléments étaient déjà présents dans les versions précédentes sans pour autant être un évènement, un rôle ou encore un artéfact. En les définissant à présent comme engagement de leurs artéfacts respectifs, l’importance de ces éléments est redéfinie pour les placer au centre de la gestion du produit.  

Le Product Goal est un nouvel ajout au Framework, qui a pris le pas sur la vision produit (Product Vision). Je reçois cette évolution de façon positive car l’objectif permet réellement de concrétiser la vision produit. Là où la vision était finalement plutôt utopique, le Product Goal permet de concrétiser en se donnant des objectifs mesurables, tangibles, déclinables dans le temps et surtout compréhensibles de tous.  Nous le savons, lorsque nous comprenons pourquoi nous effectuons un travail, nous sommes plus engagés, et ce Product Goal vient servir la compréhension du produit sur lequel on travaille. 

Ce qui pourrait encore manquer au cadre de travail, pour le rendre encore plus généraliste, est finalement la définition d’un produit. Nombreuses sont les personnes qui vont identifier un produit comme un livrable software, là où dans la définition même du mot, un produit est tout objet, bien ou encore service proposé par une entreprise sur le marché.  

Pour conclure, l’engagement étant l’une des valeurs du Scrum et un gage de réussite d’un projet, cette nouvelle notion d’engagement (commitment) est une évolution nécessaire du Framework.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Conclusion 

Ces modifications résultent finalement en un Scrum Guide beaucoup plus simple à lire et à comprendre. L’ambition affichée des deux fondateurs était bien d’ouvrir le Framework à tous les domaines et équipes au sein d’une organisation – et cette nouvelle version avance clairement dans ce sens.  

Cependant, ces modifications laissent plus de place à l’interprétation. En étant moins prescriptif, le guide laisse potentiellement la place à des implémentations plus ou moins cadrées du Framework.  

Ce que l’on peut retenir en priorité, c’est l’attachement de plus en plus fort à l’objectif produit, et aux objectifs communs qui servent la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur final.  

Le Scrum Guide 2020 introduit également la responsabilité du Scrum Master – ou du moins rend cette responsabilité plus visible et explicite. Cette nouvelle notion peut avoir un impact bénéfique au sein des organisations qui craignent parfois la dilution des responsabilités.  

Il est maintenant temps de tester ces nouveautés au sein de vos équipes Agile – et de mesurer l’impact opérationnel de ce nouveau Scrum Guide 2020.  

N’hésitez pas à nous partager vos avis en commentaires !  

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Rédigé par Sara del Rio avec l’expertise de Roxane Meyer, Consultantes Acceleration Tactics chez Saegus.

Ce constat part d’un phénomène paradoxal  : les établissements financiers souffrent d’un mal bien connu dans d’autres industries. Alors qu’ils peuvent contribuer à l’essor économique d’une nation (création d’emploi, financement des acteurs innovants, soutien des tissus économiques locaux), être de véritables facilitateurs de la mondialisation (la banque HSBC a été créée pour faciliter le climat des affaires entre l’Europe et l’Asie) ou encore s’illustrer comme le bras armé des politiques publiques de relance en temps de crise sanitaire, ces établissements font face aujourd’hui à des problématiques nouvelles : ils n’attirent plus les talents, se font disrupter par des acteurs différents et peinent à séduire les investisseurs en bourse.

Prenons l’exemple d’un autre secteur. Si l’on se penche sur la stratégie d’Alexandre BOMPARD, PDG du géant européen Carrefour, on constate qu’elle n’est en rien différente de celles de nos patrons de banques françaises :

  • Simplifier les processus pour gagner en agilité et se recentrer pour obtenir une meilleure expérience client ; 
  • Gagner en productivité pour s’offrir les marges de manœuvre nécessaires à la transformation ; 
  • Développer un univers omnicanal pour faire face aux plateformes en ligne ; 
  • Monter en gamme.  

Et c’est bien là le problème : la maturité des banques vis-à-vis du digital n’est souvent guère plus avancée que celle des acteurs traditionnels de la grande distribution, quand bien même leur avenir en dépend. Notons par ailleurs qu’en plus de ces difficultés, les banques doivent faire face au quotidien à des travaux herculéens en matière de règlementations : les établissements européens traitant sur le marché commun doivent respecter des directives très strictes (MIFID, accords de Bâle…) mais ont aussi à s’adapter aux contraintes locales lorsqu’ils cherchent à traiter à l’international. Les pénalités en cas de non-respect étant – comme l’actualité nous le rappelle régulièrement – très importantes.

Comment les banques en sont arrivées là, comment tentent-elles d’en sortir et que pouvons-nous attendre comme changements majeurs dans les prochaines années ? Cet article reviendra modestement sur ces questions sans pour autant faire preuve d’un jugement de valeur sur des établissements parfois plusieurs fois centenaires et dont le rôle dans toutes les sociétés reste central.

#1 Une obligation à gagner en agilité

Agilité. Ce mot à la mode est dans la bouche de tous les managers. Que ce soit au niveau informatique ou métier, l’agilité est devenue depuis presque une décennie le mot magique, la formule de politesse à utiliser à chaque fin de phrase. Derrière ce terme on pourrait penser qu’il ne s’agit en réalité que d’une méthodologie de travail dont l’objectif premier est de faire travailler, autour d’un même projet, quelques protagonistes au nombre restreint et aux fonctions bien précises, chacun représentant l’ensemble des parties prenantes. Ce n’en est qu’une brève introduction.

Il s’agit en fait d’une culture où travailler ensemble s’entend moins autour d’un objectif long terme, que d’objectifs intermédiaires et tactiques, permettant d’évoluer justement au gré des contraintes changeantes afin de s’assurer que les moyens dépensés collent toujours au mieux à la réalité qu’ils doivent servir. Autrement dit, éviter de financer un projet dont les objectifs initiaux ont tellement changé que le projet n’a plus lieu d’être. Ainsi on demandera aux équipes IT de travailler main dans la main avec les équipes métiers sur des itérations plus régulières pour sortir, morceau par morceau, le projet initialement demandé et faire en sorte qu’il corresponde parfaitement aux attentes … même si celles-ci ont évolué en cours de route. 

Pour cela il faut “désiloter” les organisations, rendre les cellules plus autonomes, réduire les délais de prise de décision, accepter l’erreur, le pivot et le stop lorsque nécessaire. Il faut en d’autres termes travailler dans un esprit startup alors que l’on se trouve dans des groupes de plusieurs dizaines voire centaines de milliers de collaborateurs. Une culture, là encore. L’objectif pourrait résider dans la mise en place plus rapide de nouveaux produits, dans la réduction des coûts de certains projets et dans la fédération des équipes autour du programme commun. Le but des banques est alors de savoir se mettre en ordre de marche pour réagir plus rapidement face à leurs concurrents de tous types : des GAFAM au Fintech en passant évidemment par les néo-banques et autres plateformes d’intermédiation de services financiers.

Nouveauté, ces concurrents ne se contentent plus de proposer des services simples à faible rentabilité, ils proposent désormais des produits plus complexes à plus forte valeur ajoutée qui étaient jusqu’à présent chasse gardée des banques traditionnelles. Un patron de banque française laissait entendre il y a quelques mois qu’il imaginait bien son établissement devenir bicéphale avec d’un côté une banque en ligne pour l’ensemble des tâches dites standard – car avec un coefficient d’exploitation bien inférieur à la moyenne du groupe – et de l’autre des établissements physiques pour maintenir le contact mais en proposant principalement des services proches de ceux offerts par les banques privées pour répondre aux attentes des clients. En résulterait alors la migration de toute l’activité retail classique vers l’une ou l’autre des entités. Et ce ne serait pas chose facile tant la différence de compétences est importante.

#2 L’omnicanal pour améliorer l’expérience client

Comme nous le constatons depuis plusieurs années, les établissements ferment peu à peu leurs agences bancaires et réduisent leur présence en physique. Ce phénomène est plus fortement observable chez certains que chez d’autres, mais tous suivent cette tendance. Frédéric OUDEA expliquait lors d’un passage au Cercle LesÉchos que les clients des banques ne s’y rendaient qu’une à deux fois par an et ce uniquement pour parler de projets importants tels que l’acquisition de biens immobiliers ou la constitution d’un patrimoine pour la retraite. Pourquoi donc garder autant d’agences ouvertes ? En revanche, les interactions entre les banques et les clients n’ont jamais été aussi importantes : la deuxième application mobile ouverte par les Français tous les matins est… leur application bancaire.

Face à ce constat les conclusions se tirent d’elles-mêmes : gardons le contact via les applications et outils numériques et rencontrons-nous pour les grandes occasions ou celles nécessitant une qualité d’information plus élevée que celle fournie par un chatbot. Une fois encore pour basculer complètement vers ce modèle il faut plus d’experts du numérique que de conseillers clientèle. Un travail titanesque attend les directions des ressources humaines qui sont de nouveau au cœur de la transformation digitale des entreprises.

#3 Un nouveau business model

Apple – dont la valorisation boursière est supérieure à celle de l’ensemble des sociétés du CAC40 – a débuté par des services de paiement et propose désormais des services financiers. Amazon, deuxième plus importante capitalisation boursière derrière la firme à la pomme, en propose également une pléiade. Si Apple ou Amazon disruptent le service bancaire occidental, ce n’est rien comparé à leurs homologues chinois – Alibaba en tête – dont le catalogue de services financiers n’a plus rien à envier aux services d’une banque traditionnelle. En Europe, le financement entre particuliers n’est plus réservé aux levées de fonds et même si les néobanques peinent à atteindre leur seuil de rentabilité (caractéristique type d’une startup), elles captent chaque trimestre de nouveaux clients. En devenant des usines dans lesquelles l’ouvrier qualifié est un ingénieur informaticien, les banques voient naître de nouvelles perspectives de développement. La première d’entre elles : devenir une plateforme de services, un vrai lieu de rencontre comme Amazon ou Cdiscount dans lequel elles peuvent mettre en relation et en confiance des acheteurs et des vendeurs. C’est d’ailleurs le principal atout d’une banque : la confiance qu’on lui accorde. Ces plateformes d’intermédiation existent déjà dans l’univers de la finance de marché mais devraient se développer pour la partie banque de détail.

Les banques ont également une quantité de données incommensurable qu’elles doivent stocker et qu’elles tentent d’exploiter au mieux pour faire naître de nouveaux produits ou anticiper certaines tendances (ndlr, une similitude surprenante avec le monde de la santé). Pour ce faire, leur plateforme de données doit être robuste et scalable tout en respectant des contraintes fortes en matière de législation. On pourrait imaginer un nouveau service proposé aux entreprises pour stocker leurs données sensibles dans les nouveaux coffres-forts virtuels. Sans oublier les cryptomonnaies que commencent à proposer les banques américaines et asiatiques et une multitude d’autres produits qui vont au-delà de l’abonnement téléphonique et de l’assurance habitation.

Enfin, il est fort à parier que dans la refonte de son modèle économique la banque devra intégrer, en profondeur, une dimension responsable et écologique. Il n’y aura pas de transformation réussie en vue de préparer l’avenir sans une volonté forte d’y intégrer le développement durable. Ne plus considérer ce facteur comme un poids mais comme une opportunité peut faire la différence et aider les banques à se réinventer.

Toutes ces mesures passent par une stratégie digitale forte avec des choix clivants et difficiles. Il ne sera pas possible de réussir ce challenge sans y engager l’ensemble des collaborateurs qui – plus que jamais – doivent se sentir partie prenante de ces ambitions nécessairement partagées. La concurrence est endémique mais vient aussi de plus loin. Les chaînes de valeur autant que les appétits s’étendent vers l’Asie, marché le plus dynamique. Les cours de bourse des banques françaises vont jusqu’à sanctionner certaines d’entre elles lorsque les marchés considèrent qu’elles sont trop en retard sur leur transformation digitale. Certaines cotations vont jusqu’à valoriser une banque moins que ses propres actifs. C’est un peu comme certaines usines dont les machines valent des millions mais que personne ne veut puisque les produits qu’elles manufacturent n’ont pas de débouchés.

La transformation doit s’accélérer. Améliorer sa vélocité, c’est un peu comme vouloir améliorer sa collaboration, son innovation ou son agilité, ce sont d’abord des éléments qui constituent une culture. Et contrairement aux outils informatiques, il ne suffit pas de les installer. Une culture se nourrit, se partage et s’encourage dans la durée et même si les décisions à prendre ne sont pas toujours faciles, nous avons encore en France de grands capitaines d’industries qui ont souvent pris l’habitude d’ouvrir la voie.

Rédigé par Olivier Chanoux, Co-founder de LumApps, éditeur d’une solution permettant aux entreprises de mettre en place un Intranet social et collaboratif. LumApps a levé 70 millions de dollars lors d’une série C menée par Goldman Sachs en janvier dernier ; et Sébastien Mazin-Pompidou, Client Executive Director chez Saegus.

On m’a posé il y a quelques semaines la question suivante : comment mesurer le niveau d’agilité d’une équipe Scrum ?

Cette question m’a d’abord laissée perplexe. Il n’existe pas de « méthode officielle » concernant le Scrum qui ait pu être approuvée globalement par la communauté Agile. Mais je me suis vite questionnée sur la possibilité de mesurer correctement ce niveau d’agilité. 

On m’a donné quelques heures pour me renseigner auprès des managers, du Scrum master et de l’équipe dans son ensemble – tous pratiquent déjà l’agilité au quotidien : le «  Daily  » est fait tous les matins, ils maîtrisent l’utilisation de l’outil Jira et d’après mes observations, les User Stories étaient complètes. Néanmoins, je n’avais toujours pas de réponse à ma question  : comment mesurer leur niveau de «  maturité agile »  ?   

Une chose était sûre  : la perfection n’existe pas, ni dans la réalité, ni dans la méthode Agile. Il faut constamment s’améliorer, se motiver pour atteindre l’inaccessible et ce, TOUJOURS en équipe. C’est la seule chose que je suis sûre de pouvoir affirmer de par mes diverses expériences dans le monde de l’IT  : sans travail d’équipe, il n’y a pas de réussite.

En gardant cela à l’esprit, j’ai pu y voir plus clair et je me suis demandée  : quels sont pour moi les quatre piliers de l’Agile  ? Quels sont les quatre fondamentaux de cette nouvelle méthode de travail  ? Pour moi, il s’agit de  :  

  • Communiquer  
  • Être régulier  
  • Documenter la démarche 
  • Obtenir et analyser les résultats  

#1 Communiquer

C’est la plus difficile à obtenir ! Il faut que l’équipe soit bienveillante pour que tout le monde puisse communiquer sereinement, sans hésiter à poser des questions, en pouvant partager ses doutes, et en se connaissant un minimum.

Les résultats d’une étude Wisembly/IFOP concernant la communication dans une équipe pendant une réunion sont stupéfiants  :

  • 20% des travailleurs pensent que leurs collègues monopolisent le temps de parole
  • 17% n’osent pas participer pour éviter les conflits
  • 16% ne se sentent pas assez libres de dire ce qu’ils veulent   
  • 10% ont le sentiment que leur opinion ne sera pas prise en compte

Ces chiffres ont été publiés avant la pandémie et la mise en place massive du télétravail. Aujourd’hui et avec la généralisation des réunions en ligne, les chiffres sont probablement plus élevés…

Outre les interactions personnelles, peut-on considérer que l’environnement de travail au sens plus large est un facilitateur dans la méthode Agile  ? Nous sommes conscients qu’il est plus que jamais difficile de réunir physiquement l’ensemble d’une équipe. Il est quand même généralement demandé aux collaborateurs d’être présents une ou deux fois par semaine. Pour autant, ces mêmes collaborateurs s’assoient-ils dans les mêmes espaces  ? Leur est-il facile de discuter  ? Les Product Owners sont-ils aussi disponibles  ?

#2 Être régulier

La ponctualité des réunions et leur durée sont des facteurs clés de la réussite de la méthode Agile. Ses deux principaux avantages sont que toutes les réunions sont limitées dans le temps et se déroulent au même moment et au même endroit. Si les règles sont respectées, aucun doute quant à son efficacité pour l’entreprise.

Selon Altassian, 91 % des employés ont déjà rêvassé pendant une réunion, 39 % déclarent même s’être endormis tandis que 45 % d’entre eux se sont déjà sentis dépassés par le nombre de réunions auxquelles ils ont dû assister. Si 73 % ont déjà effectué d’autres tâches pendant une réunion, 47 % des employés se sont plaints que les réunions sont ce qui leur fait perdre le plus de temps au travail.

Pour éviter tout cela, il est important de :

  • définir un ordre du jour clair pour chaque réunion
  • n’inviter que les collaborateurs essentiels à la bonne tenue de la réunion
  • définir clairement l’objectif pour que chacun accepte d’y participer

Nous avons parfois tendance à oublier que les réunions doivent être préparées à l’avance  : «  plus la préparation est difficile, plus l’exécution est simple et à l’inverse, plus la préparation est simple, plus l’exécution est compliquée  » ! Dans la méthode Agile, les réunions sont limitées dans le temps, préparées en avance et l’équipe sait toujours pourquoi elle se doit d’être présente et quel sera l’ordre du jour. Comme ces réunions sont périodiques, elles se répètent lors de chaque sprint permettant ainsi de clarifier l’objectif.

#3 Documenter la démarche

Même si le travail en Agile privilégie les logiciels opérationnels par rapport à des documents physiques, il n’en reste pas moins qu’un dossier complet avec toutes les données nécessaires, les explications, les rapports et les conseils sont plus utiles que vous ne pouvez l’imaginer. Non seulement pour les nouveaux employés mais aussi pour l’équipe dans sa globalité puisque beaucoup de tâches se répètent. Si dans ces dossiers tout est clair, bien expliqué et facilement accessible (il est essentiel que chacun puisse les trouver), ces documents représentent le meilleur moyen pour partager les connaissances acquises par l’ensemble des collaborateurs. Confluence, Teams ou Sharepoint sont de bons outils qui permettent de partager non seulement des documents mais aussi des compte-rendu de réunions, afin de toujours garder à l’esprit les décisions clés prises dans le passé.

Un point fondamental est d’utiliser correctement les outils Agiles qui sont mis à disposition, quel que soit le cadre utilisé par l’équipe (Scrum, Kanban, Safe…) et que toutes les informations y soient réunies.

Une autre erreur courante qu’il faut éviter dans le Scrum est la création d’User Stories incomplètes. Si décrire les tâches prend beaucoup de temps, il faut toujours garder à l’esprit que c’est un réel investissement pour l’avenir. Pour pallier à ce problème, il est bon de proposer des «  Backlog refinement meeting » avant la planification du sprint. Pendant cette réunion, les développeurs et Product Owners ont l’occasion de décrire en détails toutes les tâches à effectuer lors du sprint suivant.

Petit conseil  : si le Scrum master crée des graphiques personnalisés pour montrer la progression du sprint, c’est encore plus motivant ! JIRA, ou peu importe l’outil choisi, doit en plus être mis à jour quotidiennement, par tous les membres de l’équipe.

#4 Obtenir et analyser les résultats

Ainsi, la meilleure façon de mesurer l’Agilité est par les résultats obtenus. C’est le seul point “mesurable” des quatre piliers puisqu’il est le seul qui est quantitatif.  L’équipe a-t-elle terminé le sprint à temps ? Les tests sont-ils validés ? Le temps estimé était-il égal, inférieur ou supérieur au temps réel ? La définition de “done” (DoD) est-elle atteinte ? Selon KMPG, seulement 19% des entreprises livrent des projets réussis – du moins la plupart du temps. En tant que Scrum Master, j’ai vécu la frustration des équipes lorsque personne ne valide le test. Assurez-vous donc de trouver quelqu’un qui sera capable de le faire, même si cette personne fait partie de l’équipe, cela permettra de maintenir la motivation générale !

Pour conclure, je recommande – et ce dans un environnement de travail Agile ou non – de garder à l’esprit ce que j’ai évoqué plus haut  : sans travail d’équipe, il ne peut y avoir de réussite  ! Nous apprenons constamment des autres et tout se construit en équipe.

Enfin, je tiens à préciser que la méthode d’Agile n’est pas faite pour toutes les équipes. De nombreuses entreprises essayent de la mettre en place – en forçant – sans raison valable et simplement parce qu’elle apparaît comme un remède miracle. Ces entreprises tendent à oublier que la méthode Agile est conçue pour être personnalisable. Elle se doit d’être adaptée à chaque équipe, à chaque projet et à la culture de chaque entreprise. Par contre, la méthode Agile est destinée à beaucoup plus de secteurs d’activité que vous ne le pensez  : elle peut avoir de l’impact dans des départements non-IT comme les RH, le marketing, les finances et pour beaucoup d’autres projets…

N’hésitez pas à me faire savoir ce que vous pensez de cet article  ! Et si vous êtes curieux et voulez découvrir la méthode Agile, son organisation ou ses outils, n’hésitez pas à contacter l’équipe Saegus ou moi-même en me rejoignant sur LinkedIn.

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Rédigé par Blanca Espinós Ayuela, Consultante Acceleration Tactics chez Saegus.

Comme le disait Pasteur “Le hasard ne favorise que les esprits préparés”. C’est ce qui se passe aujourd’hui dans les entreprises qui, depuis toujours ont fait le choix courageux d’engager une profonde transformation digitale.

Bien que nous ne puissions pas dire que la crise sanitaire touche à sa fin, nous pouvons d’ores et déjà constater certains changements majeurs sur le marché du Digital Workplace. S’il est peu risqué de dire que les grands acteurs du secteur des nouvelles technologies seront moins impactés par cette crise, on ne peut pas en dire autant de tous les secteurs, dont celui des sociétés de conseil en technologie et ESN qui, selon la dernière étude Syntec publiée en juillet dernier, risquent d’enregistrer une décroissance de près de 7% cette année. Et pourtant, en cette période si particulière, nous constatons qu’une véritable révolution numérique s’est engagée : le Digital Workplace fait sa mue en attestent la valorisation de Slack, le nombre d’active users de la solution Teams de Microsoft ou encore de Zoom.

Mais qui dit changement, dit accompagnement de ce changement. Des grands groupes de conseil internationaux aux cabinets spécialisés dans l’adoption des nouveaux usages digitaux, tous ont une carte à jouer dans ce marché en pleine mutation. Mais pour cela, il leur faudra réussir à composer avec trois nouveautés majeures. Pour illustrer ces propos, Yoann Bourges, responsable des usages numériques chez Eramet, groupe français minier et métallurgique côté au SBF 120, nous apportera son témoignage : les équipe IT Eramet ont décidé la généralisation de la solution Teams, deux jours avant le début du confinement pour les collaborateurs en Europe, résultat d’une stratégie de transformation de l’IT lancée en 2018. Quelles conclusions en tirer ? Quels résultats ? Il nous livrera ses réponses au fil de l’article.

Un gain de maturité dans le domaine de collaboration en entreprise

La première des nouveautés majeures est la maturité acquise par les décideurs et collaborateurs de leurs clients. Avec la crise sanitaire une première étape a été franchie avec succès dans le Digital Workplace. L’acceptation et la réussite du télétravail et des outils qui vont avec en sont les preuves évidentes.

En 6 mois, des HR, des CIO, des CDO ont réussi à faire adopter un nouveau mode de management, de nouveaux outils – pour la plupart en mode dégradé – et de nouvelles façons de travailler en équipe. Par conséquent la maturité a fait un bond en avant de plusieurs mois et les offres stars de certains cabinets de conseil sont devenues des offres mainstream. Il faut désormais se concentrer sur l’après et proposer aux clients des offres nouvelles ou celles qu’on ne pensait pas sortir avant l’année prochaine.

La gestion automatisée des processus dans les outils de communication collaborative ou encore la gouvernance des données de ces derniers sont sans doute une réponse aux futurs besoins clients. La société Salestim l’a bien compris et propose à ses clients d’optimiser les processus de collaboration à grande échelle au travers de template Teams avancés et de logiques de gouvernance, permettant ainsi de rendre efficace et structuré le travail collaboratif pour l’ensemble de l’organisation.

Une première étape à relativiser

Le deuxième constat, en contradiction avec le premier, vise à relativiser le gain de maturité. La première hausse notable est importante mais il ne s’agit là que d’une première étape. Lorsque l’on discute avec des CDO de grandes et moyennes entreprises, il transparait que l’on peut se réjouir de cette avancée mais que le chemin reste long vers une transformation profonde des méthodes de travail – au-delà même de la simple manière de communiquer. Car derrière cette transformation globale se trouvent des sujets bien plus spécifiques : l’adoption des bons réflexes agiles et des nouveaux usages, par exemple, sont de ces sujets pour lesquels il reste encore une vraie marge de progrès. Il en va de même pour l’adoption de certains usages qui n’ont pas encore été mis à disposition des collaborateurs.

Comme évoqué précédemment, la majorité des directions informatiques et digitales des grandes entreprises ont dû ouvrir des services collaboratifs dans un laps de temps très court. Yoann Bourges affirme que « le déploiement des outils a été trèsrapide . Ils ont été introduits auprès des collaborateurs dans un temps très limité, ce qui n’a pas permis dès le départ une adoption des meilleures pratiques d’utilisation. Les collaborateurs n’ont pas eu le temps d’intégrer tous les bons réflexes en termes de positionnement des outils les uns par rapport aux autres. Les collaborateurs sont montés en compétence très rapidement, ce dont on peut se féliciter. Désormais, il faut consolider l’effort avec une bonne gouvernance de l’information. »

Les usages plus pointus proposés par les plateformes et qui permettraient de profondément transformer la manière de travailler, ne sont donc pas encore accessibles à tous ou correctement adoptés. Les sociétés spécialisées dans l’adoption de ces usages et proposant des expertises pointues seront encore très sollicitées. C’est ce que fait Saegus au quotidien en proposant à ses clients des interventions d’experts pour favoriser l’adoption des usages les plus disruptifs et souvent porteurs de valeur ajoutée.

La sécurité à double tranchant

Le troisième et dernier point avec lequel composer est la sécurité. Là encore nous sommes face à un paradoxe sans commune mesure. Pas une journée sans une tentative de hacking d’une grande entreprise. Et avec le boom du télétravail, nous avons pu observer une croissance notable du Shadow it, anglicisme définissant l’ensemble des outils technologiques non sécurisés et non-connus des services informatiques utilisés par les collaborateurs d’une entreprise. Ces outils – le plus connu étant WhatsApp – sont utilisés comme outil de communication et de partage par les collaborateurs. Si WhatsApp n’est évidemment pas à l’origine de l’ensemble des tentatives de hacking de systèmes d’informations mais pose plutôt problème vis-à-vis de réglementations de type RGPD, Dodd-Franck Act et autres, d’autres solutions viennent poser problèmes. C’est notamment le cas des applications SaaS – Software as a Service – qui peuvent être achetées par une Business Line avec la carte bleue de l’un de ses membres sans aucun respect des processus de sécurité dictés par les équipes informatiques, mettant alors en péril la sécurité de l’ensemble de l’entreprise.

Enfin, et surtout, le dernier risque vient du fait que les éditeurs informatiques d’envergure internationale ont senti le rôle clef du collaboratif chez leurs clients et se sont donc mis eux aussi à proposer des solutions de collaboration pour maintenir l’utilisateur dans un même univers. On se retrouve ainsi avec une pléiade d’outils collaboratifs et une gouvernance de la donnée qui demeure toujours plus complexe.

En revanche, le point positif est qu’il semblerait que l’adoption réussie des nouveaux outils puisse aussi aider à éliminer ces pratiques dangereuses : « Même s’il est trop tôt pour chiffrer la part d’utilisation des outils que l’on pourrait qualifier de « Shadow IT », on remarque que depuis l’adoption de Teams au sein de notre entreprise – avec un taux d’utilisation multiplié par 5 en 3 mois – et donc depuis la généralisation d’outils plus performants, , la partdu trafic d’outils précédemment utilisés de manière ponctuelle et non-vérifiée a considérablement diminué depuis quelques mois. La diminution de l’usage d’outils de visioconférence non référencés dans notre entreprise en est le meilleur exemple », se félicite Yoann Bourges.

Le chemin reste long vers une réelle transformation des usages

Le marché du Digital Workplace connait ainsi une véritable avancée dans sa maturité. Pour faire face aux mesures sanitaires mais aussi pour répondre à une demande antérieure à la crise, les offres phygitales hybrides (associant le digital et l’humain) se sont multipliées. Partant du principe que les premiers vaccins contre la COVID ne sont pas attendus avant le milieu de l’année prochaine et que le « tout digital » n’est pas encore dans les mœurs, une approche entre les deux trouve toute sa pertinence et un marché disponible. Cette accélération de la maturité n’a pas non plus réussi à embarquer tout le monde : les écarts entre ceux qui maitrisent encore mieux les outils, processus et moyens et ceux qui commencent à peine à se faire à l’idée qu’une visio-conférence est pratique se sont accrus.

Et c’est sur la réduction de cet écart que travaillent déjà de nombreux CDO et HR pour continuer à avancer sur leur plan de transformation globale.  À ce titre, Yoann Bourges explique ainsi la différence dans ce qu’il nomme l’hybridation des organisations : « on a d’un côté la bulle des personnes connectées et de l’autre celle des personnes déconnectées (avec en première ligne celle des frontline workers, qui pour la plupart n’ont même pas encore d’identité numérique, pas d’adresse mail…). C’est pourtant ces mêmes collaborateurs qui ont aussi un rôle à jouer dans la transformation : l’enjeu étant de les impliquer davantage sur des cas d’usage terrain. Il y a donc une passerelle à créer pour que l’employé de terrain, celui qui se trouve à l’usine ou sur mine, puisse continuer de collaborer avec les équipes à distance. Sans compter que les managers de proximité vont devoir manager à distance et continuer d’animer leurs équipes qui ne sont pas connectées. C’était un point sur lequel nous réfléchissions, mais le confinement l’a vraiment exacerbé ».

Ainsi la transformation du Digital Workplace a de beaux jours devant elle…

Par Yoann Bourges, Responsable des usages numériques, Eramet et Sébastien Mazin Pompidou, Directeur du développement, Saegus

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Depuis la fin du confinement, la reprise de l’activité et l’adaptation aux nouvelles contraintes sanitaires sont au cœur des préoccupations de chacun.  

Pour vous aider dans l’accélération de votre reprise, Saegus a organisé des ateliers à distance dans le but de vous faire découvrir des outils utiles lors de la phase de cadrage de nouveaux projets et expérimenter une animation digitale d’ateliers à distance. 

Ces deux ateliers ont été organisés en juin, et ont réuni un total de 45 participants et de 7 coaches. Applicables à de nombreux défis actuels, nous avons ici orienté ces ateliers autour d’une seule problématique : l’expérience de travail des collaborateurs, bouleversée par la Covid.  

#1 atelier : Analyser la problématique et aider la prise de décisions à l’aide de l’Experience Map. 

Parce qu’il faut d’abord comprendre une problématique pour y apporter des solutions pertinentes, ce premier atelier avait pour objectif de lancer une réflexion collective autour de l’expérience de retour sur site des collaborateurs après le confinement. 

C’est pourquoi nous avons décidé d’introduire un outil particulièrement efficace pour restituer la compréhension d’une expérience et l’illustrer de bout en bout : l’Experience Map. 

Après une introduction théorique, les 22 participants ont réfléchi en groupes réduits à la problématique. Ils ont pu choisir un persona représentant un type de collaborateurs et imaginer son expérience de retour dans les locaux dans ce nouveau contexte sanitaire.  

En collaborant sur Miro* et supervisés par 4 experts, les participants ont disposé de plus d’une heure pour réaliser leur première Experience Map.  

La partie pratique a permis à chaque groupe d’expérimenter par eux-mêmes les avantages de cet outil : ils ont confronté leurs connaissances pour s’aligner sur une vision commune de l’expérience de leur persona et ont pu prendre du recul en considérant l’ensemble des variables qui peuvent influencer cette expérience.  

Mais ce que les participants ont avant tout retenu, c’est la capacité de se projeter dans l’expérience vécue par leur persona et la possibilité d’identifier rapidement des opportunités pour optimiser cette expérience. 

Pourquoi avons-nous choisi l’Experience Map pour introduire ce sujet  ? 

Issue de l’UX et du Design Thinking, l’Experience Map s’inscrit dans une démarche centrée utilisateur et permet de formaliser un ensemble de données récoltées sur l’expérience d’un persona. Par son caractère visuel et holistique, elle permet d’aligner les équipes sur une vision objective de l’expérience vécue, d’identifier rapidement les axes d’amélioration possibles et de rester centrés sur la valeur qu’elles peuvent apporter au persona. L’Experience Map peut ainsi faciliter l’estimation de l’impact de solutions sur une expérience et est donc particulièrement puissante lors du processus de prise de décision.  

Nous avons choisi de présenter l’Experience Map car il est facile de se l’approprier et donc d’expérimenter rapidement ses bénéfices. Pourtant, elle peut aussi être adaptée à des contextes complexes via à une récolte de données poussée. En effet, nous avons notamment pu l’utiliser, au cours de missions, pour restituer l’expérience sanitaire maternelle et néonatale de femmes au Sénégal ou pour comparer des expériences de recrutement entre des entreprises aux Etats-Unis et aux Emirats Arabes Unis. 

*Pourquoi avons-nous choisi Miro pour animer cet atelier ? 

Miro est un outil digital qui permet à des personnes de collaborer simultanément sur un tableau blanc. Il permet donc à tous les participants de réfléchir ensemble, d’annoter ou de poser des post-its virtuels dans cet espace. Particulièrement simple de prise en main, les participants se le sont rapidement appropriés au cours de cet atelier. Nous apprécions particulièrement utiliser cet outil, autant en interne qu’avec nos clients, car il permet de collaborer à distance sur des sujets divers : lors de phases d’idéation ou lors de formalisation de processus complexes par exemple. De plus, il est possible de restituer facilement le travail fourni tout en garantissant un accès permanent à tous les participants. 

#2 atelier : Trouver des solutions en animant une session de co-création à distance grâce à Foreseeds 

Ce second atelier avait un objectif différent, celui de générer rapidement des solutions, même à distance, pour une problématique clairement définie : « Comment remobiliser ses collaborateurs pour la reprise d’activité ? » 

Durant cette session interactive d’1h30, les 23 participants ont pu suivre une présentation de Foreseeds**, avant de laisser place à leur créativité pour co-créer ensemble des solutions. Guidés par nos coaches et un parcours gamifié de plusieurs exercices, les participants sont parvenus à créer 18 solutions, avant de les classer en fonction de leur désirabilité. 

Ce cas pratique leur a permis de prendre en main l’outil, de se projeter dans ses usages, ses avantages et découvrir son efficacité lors de la création de projets.  

**Pourquoi avons-nous choisi d’utiliser Foreseeds ? 

La co-création de solutions peut sembler compliquée, surtout à distance. Pourtant, dans un contexte actuel en permanente évolution, il est important de générer des solutions rapidement. Foreseeds, une application gamifiée et participative, permet cette accélération des démarches d’innovation, en utilisant des techniques du Design Thinking, du Lean ou encore de l’Agile. Utilisée dans le cadre de réflexion d’un projet, celle-ci permet de prendre en compte les diverses opinions des parties prenantes, tout en permettant une collaboration efficace, aussi bien en présentiel qu’à distance.  

Pour quels sujets peut s’appliquer Foreseeds ? 

Foreseeds peut s’adapter à des problématiques très diverses. Cet outil digital nous a permis d’organiser de nombreuses sessions d’idéation auprès de nos clients, et ce, même dans des contextes internationaux. Foreseeds a notamment facilité la co-création de plus de 200 solutions pour repenser l’expérience d’une agence bancaire ou a mobilisé plus de 400 participants répartis sur 25 pays pour un challenge d’entreprise. 

Quelles conclusions ?

Ces ateliers nous ont permis de démontrer concrètement la valeur de ces activités et outils tout en témoignant de leur efficacité à distance. Chacun de ces outils porte un usage différent : 

  • L’Experience Map permet de restituer les données d’une expérience pour identifier les opportunités, estimer l’impact de solutions et aider à la prise de décisions. Elle a donc permis d’aligner les participants autour de principaux axes d’amélioration et sur une vision commune de l’existant. 
  • Foreseeds a accéléré le processus d’idéation et d’élaboration de projets à l’aide d’une démarche Design Thinking gamifiée et digitale. Cela a aidé les participants à répondre aux défis du premier atelier en générant un maximum de solutions. 

Nous sommes convaincus que ces ateliers peuvent accélérer le cadrage de vos nouveaux produits ou services, votre collaboration ou des réorganisations stratégiques plus complètes. Par leurs approches centrées utilisateurs, ils garantissent l’engagement des personnes ciblées et maximisent la valeur des solutions générées. Ce sont donc des outils puissants pour embarquer vos équipes vers une vision commune, aussi bien sur des projets nouveaux qu’existants. 

Vous pouvez nous rejoindre sur notre groupe Meetup Digital Design Thinking et sur notre page LinkedIn sur lesquels vous retrouverez la majorité de nos contenus et invitations à nos prochains ateliers. 

Et pour davantage d’informations, n’hésitez pas à nous contacter :  

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Rédigé par Pierrick Gamichon, Consultant Accélération Tactics chez Saegus.

Depuis presqu’un an, les grèves dans les transports et la situation sanitaire sans précèdent ont conduit à une pratique massive du télétravail dans les entreprises. Cela a conduit à l’avènement d’une application alors encore peu connu du grand public : Microsoft Teams. L’application de collaboration développée par Microsoft a connu pendant cette période une adoption massive avec des chiffres qui donnent le vertige : une augmentation de 1000% des visioconférences, 200 millions de connections à des réunions virtuelles sur une journée en avril, et 75 millions d’utilisateurs quotidiens (contre 20 millions en juillet 2019). Mais s’il est vrai que l’application a permis aux collaborateurs de garder le contact pendant cette période de confinement, qu’en est-il véritablement des pratiques collaboratives, dimension majeure et différenciante de Microsoft Teams et de la gestion de sa généralisation ?  

L’adoption massive et récente d’un outil à forte valeur ajoutée dans un contexte inédit.  

Les chiffres évoqués plus haut ne mentent pas, Teams a connu un véritable « boum » ces derniers mois. Peu étonnant venant d’une plateforme s’appuyant sur des briques parmi les plus matures sur le marché. Teams est en effet conçu pour être un Hub de centralisation de l’essentiel des informations et des données utiles à la réalisation des tâches quotidiennes des collaborateurs d’une entreprise. 

Si la période de confinement a mis en évidence la nécessité de pouvoir accéder simplement aux informations essentielles – qu’elles soient documentaires ou autres – les millions d’utilisateurs avaient en priorité besoin d’une chose : communiquer et garder le contact. Naturellement, ils se sont donc tournés vers l’utilisation la plus simple de l’application : le chat ou les réunions virtuelles (que pouvaient proposer des outils comme Skype) sans véritablement prendre toute la mesure de ce que Teams pouvait leur offrir et en s’arrêtant donc aux fonctionnalités de communication. 

Un outil de collaboration sous-exploité et limité à un outil de communication 

C’est ainsi que  des millions d’utilisateurs se retrouvent à n’exploiter, en réalité, qu’une partie infime du potentiel réel de l’application. On observe autour de Teams – et cela est valable pour un bon nombre d’applications – une utilisation que l’on pourrait qualifier d’ « à double facette ». Là où certaines applications sont à usage unique, Teams a vocation à être polyvalent. Il permet aux équipes de pouvoir travailler ensemble sur leurs projets ou dans leurs équipes en co-éditant, corrigeant et partageant l’ensemble de leurs documents. Teams permet en plus de pouvoir intégrer des applications métiers et des briques Office 365. Une multitude de fonctionnalités, donc, pour une application qui centralise l’ensemble. Le problème qu’ont rencontré les équipes qui devaient maintenir l’activité pendant le confinement est que l’application a été déployé pendant une période inédite et ce essentiellement pour compenser le fait qu’il était devenu impossible de se rencontrer.  

En d’autres termes, les collaborateurs ont pour la plupart vu en Teams un moyen de communiquer, continuant d’envoyer des mails pour partager des fichiers ou pour organiser leurs projets, là où Teams aurait permis, comme expliqué plus tôt de tout centraliser. Peu inquiétant à première vue puisque de nombreuses applications ne sont pas complètement exploitées. Sauf que l’adoption est un véritable enjeu dans la mise en place de ce type d’application, et sans adoption, les dérives peuvent rapidement mettre en péril l’ensemble de l’investissement d’origine.  

Le caractère exceptionnel de la période d’essor a mené les entreprises à accorder la priorité aux fonctionnalités les plus urgentes et accessibles. Une fois la période d’acceptation passée, les utilisateurs découvrent par eux-mêmes les autres usages. C’est à ce moment précis qu’un accompagnement structuré est primordial afin de structurer les pratiques et de transmettre les meilleures règles d’usage. 

Des dérives rapidement observées par nos experts 

Il est vrai que Teams est riche en fonctionnalités. Apparait donc naturellement une nécessité de gouvernance globale de son utilisation. Les collaborateurs vont naturellement aller au plus simple : envoyer un chat, créer une équipe, puis un canal. Ils vont ensuite vite se perdre et ne plus être capable de retrouver l’information. Ainsi, bien qu’il faille laisser l’utilisateur découvrir et s’approprier l’application, cela doit être cadré pour éviter qu’il se perde dans les multiples fonctionnalités offertes par cette dernière. 

Mais le risque peut être plus important, en fournissant aux collaborateurs une application sans les former. Il y a, en effet, de fortes chances qu’apparaisse ce que l’on cherchait à éviter, notamment des brèches de sécurité. Si un collaborateur ne fait pas encore la différence entre les canaux privés et publics, on peut se retrouver avec des documents confidentiels partagés à l’ensemble de l’entreprise. Une fois cette brèche de sécurité atteinte, les équipes vont se méfier et in fine réutiliser les anciens outils en abandonnant celui qui leur permettait de tout centraliser. Alors qu’une application permettait finalement de facilement partager en interne et en externe, cette dernière va rapidement être délaissée à cause du manque d’accompagnement des utilisateurs.   

L’utilisateur seul ne peut pas (ni ne sait) aller plus loin naturellement dans l’usage d’une application. S’il y a parfois un problème de communication et de gouvernance avec les équipes dans certaines entreprises, il n’en ressort par moins que la solution première reste la formation à l’outil. Si l’on n’explique pas, étape par étape, comment s’approprier un tel hub – un des seuls sur le marché proposant autant de fonctionnalités sur une même interface – l’utilisateur est perdu.  

Les enjeux directs et indirect d’une formation efficace et par étapes 

Ainsi, la formation s’impose comme véritable complément à l’investissement dans Teams. Elle permet d’une part d’éviter une mauvaise utilisation de l’application ou une utilisation limitée et d’autre part permet d’éviter de payer pour une multitude d’applications non-utilisées. Il est dommage de payer pour une application pour n’en utiliser que 50%, tout en continuant à payer d’autres produits. N’oublions pas qu’avant tout, Teams est un hub de collaboration. La communication n’est qu’un cas d’usage : seule une véritable formation permet aux équipes de découvrir l’ensemble des fonctionnalités majeures.  

En plus d’éviter toutes les dérives dont nous parlions au-dessus, l’accompagnement limite également le risque d’abandon de l’outil par les équipes par manque d’engagement. Les formations de nos équipes Workplace fournissent de surcroit énormément de « tips » qui font gagner un temps précieux dans la mise en place de l’application au sein des équipes et qui, même si elles semblent être connues par la plupart, ne sont que très rarement utilisés.  

Avec la roadmap de Microsoft qui évolue constamment et très rapidement, même nos équipes découvrent chaque jour de nouvelles fonctionnalités. Se former à Teams permet finalement de se rendre compte de la toute puissance et du potentiel qu’offre cet outil aux collaborateurs.   

Envie de vous former à Teams ?

Si le pétrole se négocie en cette fin de premier semestre 2020 juste en dessous des 40 dollars pour le WTI, ce dernier a connu d’importantes variations de prix depuis le début de l’année passant de 65 dollars à -37 dollars lors du krach fin avril.

Une situation du marché sans précédent

Cette volatilité s’explique par l’incertitude qui règne autour de cette matière première qui s’avère être toujours autant indispensable au développement économique mondiale. 

Si par le passé, la question que se posaient de nombreux observateurs était de savoir quand serait épuisé le pétrole, il semblerait que depuis quelques mois – à cause notamment de l’apparition de nouvelles techniques d’extraction et de nouveaux champs pétroliers exploités – c’est maintenant le « pic pétrolier » qui intéresse les spécialistes : quand allons-nous le dépasser, ou plutôt,  à partir de quand allons-nous finalement moins consommer de pétrole, et ce de façon durable , sans mauvais jeux de mot. 

Depuis la fin de l’année dernière, entre le ralentissement de la croissance en Chine et la crise sanitaire inédite que nous traversons, notre consommation journalière de brut diminue, il n’est toutefois pas certain que cela s’inscrive dans le temps. En effet, si la crise sanitaire impacte fortement le secteur du transport  au sens large, il y a fort à parier que d’ici quelques mois, nous retrouvions dans ce secteur une consommation similaire à celle de 2019.  

Plus important encore, depuis 10 ans, la croissance asiatique ne cesse de prendre une part mondiale toujours plus importante. En 2020, d’après le World Economic Forum, le PIB de l’Asie dépassera le PIB du reste du monde et pourrait même atteindre 60% d’ici 2030.  Il n’est donc plus surprenant que Vincent Coleen, dans un article publié en juin dernier et intitulé «  Le pétrole a-t-il entamé un inexorable déclin  ?  » nous apprenne que les vols Kuala Lumpur-Singapour sont deux fois plus nombreux que ceux entre Londres / New York.  Or pour les pays asiatiques, les énergies fossiles sont encore un mal nécessaire. Aussi, pour faire face à ces changements, il est presque certain que les principales majors pétrolières – dont la française Total fait partie – vont encore avoir un rôle important à jouer dans les prochaines décennies.  

Les nouveaux usages digitaux pour pallier à la crise

Pour faire face à cette baisse temporaire de la demande, les projections des Majors pour 2020/2025 ont été recalculées avec de nouveaux prix moyens pour le brut. Ces derniers viennent réduire les marges opérationnelles et incitent davantage à la réduction et à la rationalisation des coûts. Pour ce faire, la période est plus que propice.

En effet, avec le confinement de plus d’un milliard de travailleurs dans le monde, ces grandes sociétés ont pu tester, à grande échelle, le télétravail. Trois mois plus tard, il se dit chez Total que cela s’est fait sans douleur et que l’adoption des nouveaux usages, principalement l’utilisation de Teams pour la partie collaborative s’est avérée un vrai succès. Dés lors, nous sommes en mesure de nous demander ce qui pourrait empêcher un changement plus profond dans l’adoption du digital mais aussi du phygital dont Saegus est précurseur et spécialiste. 

Notons enfin, pour une green conclusion, que la plupart des compagnies pétrolières se sont engagées à devenir neutre en carbone d’ici 2050. De quoi leur laisser le temps de continuer la transition énergétique qu’elles mènent doucement et de permettre à notre leader français de devenir la Major de l’énergie responsable en fournissant cette énergie à une population en croissance tout en limitant l’impact du changement climatique. 

Rédigé par Sébastien Mazin-Pompidou, Client Executive Director chez Saegus et contributeur Les Echos. 

Vous avez dit Small Apps ?

 

A l’ère du digital, la mobilité est un enjeu majeur. Une grande partie des process métiers reposent sur des outils orientés desktop jugés complexes pour des collaborateurs en situation de nomadisme. Les Small Apps vous permettent de digitaliser vos process afin qu’ils soient accessibles à tout moment et surtout sur n’importe quel device via une application mobile.

 

Vous voulez devenir un as des Small Apps en deux temps trois mouvements ? Nous vous avons préparé une infographie pour voir d’un peu plus près les Small Apps !

 

Vous pouvez aussi consulter notre article présentant quelques cas d’usages.

 

 

Pour nous contacter et découvrir comment tirer profit des Small Apps, c’est par ici :


Aujourd’hui, le hub collaboratif permet de réunir les collaborateurs d’une entreprise autour d’une culture digitale commune. Mais bien souvent une partie d’entre eux est mise de côté, c’est notamment le cas des « cols bleus », ces salariés qui sont principalement sur le terrain.

Que ce soit d’un point de vue pratique, structurelle ou même stratégique, les conséquences sont multiples et créent une transformation numérique à deux vitesses, malgré les nombreuses solutions qui sont présentes sur le marché.

 

 

Eviter de creuser l’écart avec les cols bleus

Selon une récente étude, les employés de terrain seraient plus de 2 milliards dans le monde et sont souvent en contact direct avec des clients, d’où l’intérêt pour Microsoft de vouloir adresser cette population qui représente un marché colossal.

Dans le cadre de la transformation digitale, négliger ces employés de terrain reviendrait à créer un fossé entre cols bleus et cols blancs et donc d’avoir un décalage dans la collaboration et la communication au sein de l’entreprise.

C’est sur ce créneau précis que Microsoft ambitionne de se positionner grâce notamment, à son application Teams qui permet de cibler ce type de population de travailleurs.

 

Une utilisation de Teams via mobile

Aves Teams, Microsoft a ajouté de nouvelles fonctionnalités permettant une utilisation optimale sur la version mobile pour les cols bleus, avec un outil de planification, de gestion et de collaboration baptisé « Shifts », qui remplace l’application Microsoft StaffHub.

 

Aujourd’hui, plus de 75% des Français ont un smartphone. L’objectif de Microsoft est de permettre à tous les employés de pouvoir travailler ATAWAD (Any Time, AnyWhere and Any Device). Ce qui permettrait d’avoir des conditions de travail plus confortables et un impact positif sur la performance des employés qui seraient plus flexibles et mieux outillés.

 

Quelles nouveautés avec Teams ?

On retrouve ainsi les fonctionnalités suivantes :

  • Le partage de position des mobiles,
  • La possibilité d’enregistrer et de partager des messages audios en toute sécurité.

Ces fonctionnalités seront contrôlables par les administrateurs, tout comme la possibilité d’utiliser l’API Graph for Shifts pour intégrer Shifts à d’autres systèmes de planification et de gestion de la main-d’œuvre.

 

Au revoir StaffHub…

Microsoft StaffHub était jusqu’à maintenant l’application destinée aux employées de terrain (hors production) dans Office 365, mais depuis le 1er Octobre 2019, StaffHub est définitivement supprimé. Tout utilisateur souhaitant ouvrir l’application se verra désormais afficher un message lui suggérant de télécharger Teams.

Les fonctionnalités de StaffHub, comme la planification et la gestion des tâches seront migrées vers Teams dans Shifts et Home.

Dans sa roadmap stratégique Microsoft souhaite à long terme faciliter l’utilisation de Teams faisant de lui le hub collaboratif pour toutes les entreprises et les employés dans le monde.

Malgré tout, avant de commencer sa transformation digitale, il est nécessaire d’identifier sur le terrain les populations, leurs usages, leurs besoins et leurs contraintes. Cette phase est primordiale afin de faciliter la pertinence de la démarche et l’approbation par toutes les parties prenantes du projet. Le but ici est de penser « mobile first » et de prendre en compte également le top management qui joue un rôle primordial dans la conduite du changement.

Ainsi, grâce à Shifts, les employés de terrain opérant en « première ligne » sont outillés pour être efficaces et disponibles en toute situation (planning, appel téléphonique, partage de fichiers, conversation de groupe).

 

Pourquoi Shift et pas un autre ?

Mais alors, quelles sont les fonctionnalités proposées par Shifts dans Teams ? Quel avantage concurrentiel avons-nous à utiliser cette application au lieu d’une autre concurrente ? Et dans quelle mesure Shifts est-il une réelle réponse à la problématique des cols bleus ?

Tout comme son prédécesseur StaffHub, Shifts doit permettre aux managers, de créer des emplois du temps, de publier, de partager des informations et de communiquer avec leurs équipes. De manière générale, un employé de terrain ne travaille pas assis derrière un bureau toute la journée. Ils pourront ainsi grâce à Shifts afficher les « shifts » à venir, changer de shift avec un autre employé, proposer des shifts à l’équipe, ou encore accéder aux fichiers et aux informations et discuter avec d’autres membres de l’équipe.

De plus, on retrouve de nouvelles fonctionnalités qui viennent apporter une meilleure expérience utilisateur : une expérience mobile personnalisable, le partage de la position, l’intégration de la caméra, un modèle de stratégie de configuration spécifique aux employés de terrain, l’enregistrement et le partage de messages audio…

 

En conclusion

Selon SAEGUS, Shifts a un très gros potentiel de taux d’utilisation dans les entreprises, car il est totalement intégré à Teams qui est le fer de lance de Microsoft. Cependant, attention à bien faire adopter les bons usages de l’outil et avoir une roadmap bien claire et définie pour ne pas perdre en route une partie des collaborateurs.

Nous estimons que Shifts sera très largement plébiscité par rapport à ses concurrents grâce à la puissance de l’outil Teams qui permet de rassembler au même endroit toutes les fonctionnalités nécessaires au bon déroulement d’une journée de travail pour un employé de terrain. Le fait de se positionner en mobile first joue un avantage majeur dans la propagation de l’outil qui s’adresse à la nouvelle génération très connectée qui utilise son smartphone pour de nombreuses actions du quotidien.