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L’intelligence artificielle peut contribuer formidablement aux enjeux socio-économiques, environnementaux, politiques, culturels,… de notre ère. Cependant, il est indispensable d’accompagner ce changement de paradigme sans angélisme et avec lucidité, en soulevant la question de l’éthique concernant ces nouvelles technologies. Comme disait Rabelais :

“Science sans Conscience, n’est que ruine de l’âme.”

Les aspects éthiques du “Deep Learning” se situent à deux niveaux : une bonne compréhension des limites de cette technologie pour en rester maître, et une utilisation au service du bien commun – autrement dit ne pas en faire mauvais usage. Ces deux idées sont présentées et discutées ci-dessous.

#1 Les limites du Deep Learning

Les algorithmes de deep learning, bien que très performants dans l’ensemble, sont tout comme les humains sensibles à différents biais. Or ces biais non-intentionnels peuvent être perçus très négativement par les humains, surtout s’ils entretiennent des inégalités, des souffrances, et entraînent la machine à commettre des erreurs aux conséquences possiblement dramatiques.

Un exemple regrettable a beaucoup choqué lorsque l’algorithme de classification d’images de Google Photos a confondu des humains avec des animaux (voir photo ci-dessous, dont la nature outrageante interdit tout silence). De tels biais pourraient être d’autant plus dommageables s’ils s’insinuaient par exemple dans des décisions de justice, d’octroi de prêt, de santé ou de carrière. Identifier ces biais, et plus encore les corriger, n’est pas chose aisée, puisque cela impose de comprendre comment fonctionne l’algorithme. Cela introduit une deuxième limite du deep learning discutée par la suite : l’explicabilité.

Alors que certains algorithmes d’apprentissage machine (Machine Learning) sont facilement interprétables (régression linéaire, arbre de décision), les mécanismes d’encodage et de traitement de l’information employés par le deep learning sont très difficiles à comprendre. À cet égard, ces derniers sont d’ailleurs qualifiés de « boîte noire ».

L’enjeu est crucial car il n’est pas convenable de laisser les machines prendre des décisions importantes sans comprendre les raisons qui justifient le choix, telles que : faut-il débrancher un patient végétatif, faut-il geler tous les avoirs d’un citoyen identifié à tort ou à raison comme suspect, faut-il empêcher tel étudiant d’avoir accès à tel cursus, etc. ? Il est impérieux de mieux comprendre le fonctionnement des modèles du deep learning pour les intégrer aux processus de décisions humaines. Différentes méthodologies ont été développées afin d’expliquer l’algorithme dans son ensemble ainsi que sur chaque prise de décision, et ce même pour des modèles de deep learning.

Une autre limite du deep learning touche aux limites de l’éthique humaine, lorsqu’un choix se présente sans issues favorables. Comment prendre une décision lorsqu’aucune alternative ne paraît bonne ou lorsqu’elles ne sont pas comparables ?

Cette question a été illustrée par le dilemme du tramway, où schématiquement l’opérateur doit choisir à qui il doit accidentellement ôter la vie, aucune alternative d’itinéraire immédiat ne pouvant éviter une collision avec des passants (voir illustration ci-dessus).

Dans le cas du deep learning, et notamment de la conduite autonome de véhicule, l’opérateur est une machine. Cette machine suppose un algorithme de prise de décisions. Or, dans ce cas, il est très délicat d’expliciter une politique de choix, à la fois d’un point de vue technique – il faudrait couvrir exhaustivement toutes les situations et leurs choix associés –, et d’un point de vue éthique – par exemple aussi horrible qu’est cette question sans bonne réponse : « comment choisir entre l’alternative d’écraser une femme enceinte ou un groupe de 5 retraités ? ». Cette double difficulté n’a pas encore été solutionnée.

#2 Du mauvais usage de l’Intelligence Artificielle

Les nouveaux outils de l’IA permettent de grands progrès dans de nombreux secteurs mais apportent également leurs lots de questionnements concernant leur bon usage. Certains penseurs renommés comme Stephen Hawking, voient en l’intelligence artificielle une invention à la fois brillante et menaçante. Selon eux, l’intelligence artificielle pourrait remplacer à terme l’homme du fait de sa puissance en constante amélioration, surpassant déjà l’homme sur de nombreuses tâches (des jeux de stratégie à la conduite automobile en passant par le diagnostic médical).

Sans en venir à d’apocalyptiques scénarios, des utilisations de l’IA peuvent se révéler dégradantes, malveillantes et nocives pour les individus. Par exemple, les GANs ont été utilisés pour substituer aux visages et aux voix d’actrices de films pour adultes des visages et des voix de célébrités. Selon l’une d’entre elle, la bataille contre ces détournements est déjà perdue. Au-delà de l’intégrité des personnes, c’est l’intégrité des faits qui est mise à mal par ces possibles usages. En effet, pouvoir faire dire faussement via cette technologie (DeepFake) n’importe quoi à n’importe qui avec un très grand réalisme pourrait se révéler très dangereux, a fortiori dans une actualité où les relations géopolitiques sont particulièrement tendues. C’est d’autant plus vrai que ces technologies sont accessibles à tous, par exemple via l’application FakeApp.

Pour prévenir ces mauvais usages et combattre les « fake news », il est prioritaire de développer un cadre garantissant la véracité des contenus. La blockchain aurait-elle un rôle à jouer ?

Au niveau étatique, il est observé une multiplication des tentatives d’employer ces nouvelles technologies à des fins militaires (dont l’encapsulation d’IA dans des robots soldats, voir photo ci-dessus) ou à des fins de contrôle des populations (par exemple reconnaissance et suivi des piétons grâce au deep learning appliqué aux caméras de vidéo-surveillance en Chine, voir photo ci-dessous).

Ces démarches soulèvent des inquiétudes voire des levées de boucliers. Les employés de Google ont par deux fois manifesté leur désaccord concernant l’engagement de leur firme dans ce type de projet : en premier lieu le projet Maven entre le Pentagone et Google impliquant du deep learning pour améliorer l’identification des cibles de drones ; en second lieu, le projet DragonFly pour le compte de la Chine afin de développer un moteur de recherche conforme aux positionnements des censeurs. Dans ces deux cas, les protestations internes ont mené à l’annulation de la participation de Google.

Ces mobilisations internes contre des engagements militaro-industriels s’observent identiquement chez les autres géants du numérique, comme Amazon et Microsoft. Le monde académique réagit également avec plus de 3000 chercheurs en IA et en robotique ayant signé une lettre ouverte demandant l’interdiction des armes offensives autonomes.

Cependant, certains pays s’y sont opposés, et le débat reste entier. Concernant la surveillance des individus et ses possibles dérives, des initiatives sont prises par certains états pour garantir la protection des données des citoyens, comme en Europe avec la RGPD.

Ainsi, même si ces réactions de la part des employés ou au niveau de la gouvernance sont des signaux de confiance quant à la conscience collective nécessaire, la vigilance demeure indispensable. La communauté de la data a de grandes responsabilités et chacun de ses membres devrait faire preuve d’une grande prudence sur les limites de leurs outils et l’usage de leurs réalisations. À cet égard, les intéressés ont la possibilité de signer l’équivalent du serment d’Hippocrate pour la Data. De mon côté, c’est chose faite. Et vous ?

Rédigé par Clément Moutard, Consultant Data Driven Business.

Thanks to Eliot Moll.

Notes
[1] Source
[2] Source
[3] Source

L’Agile et le Design Thinking sont depuis quelques années des approches testées par de nombreuses entreprises pour adresser leur transformation digitale.

Le Design Thinking et l’Agile partagent de nombreux points communs : elles sont empiriques, itératives et font appel à des équipes multidisciplinaires où la collaboration joue un rôle clé.

 

Intuitivement, ces approches semblent intervenir à des moments complémentaires d’un projet : le Design Thinking pour définir une solution répondant à un problème utilisateur, et l’Agile pour livrer la solution via la mise en place d’un cadre de travail plus ouvert aux changements. Combiner Design Thinking et Agile semblerait naturel. Or, ces deux approches restent encore trop souvent des initiatives isolées et non intégrées. Pourtant, leur association permettrait de produire de meilleurs résultats en termes d’efficacité projet et de satisfaction client.

 

La complémentarité manifeste de l’agile et du design thinking

 

Pour rappel, le Design Thinking consiste à rechercher et à comprendre l’expérience des utilisateurs finaux, afin d’identifier la source d’un problème plus ou moins limpide. Puis, on passe par la génération d’idées nouvelles et le prototypage rapide de la solution choisie, afin de récolter un retour utilisateur très tôt dans le processus et d’itérer sur la solution. Cette approche de co-création se dessine par des phases de divergence et convergence, l’objectif étant de concevoir des solutions adaptées aux besoins des utilisateurs finaux.

 

 

L’Agile pose le cadre de travail pour qu’une équipe engagée autour d’un projet gagne en efficacité dans la livraison de solution(s). Dans un projet agile, on tend à découper le travail en petites unités. Au fur et à mesure de l’avancée du projet, l’équipe itère sur la solution et planifie son périmètre de travail en fonction des retours obtenus après les tests. La puissance de l’agile réside dans la transparence du travail réalisé au sein de l’équipe mais aussi des parties prenantes, évitant ainsi un « effet tunnel » où le résultat du travail ne serait constaté qu’en fin de projet. L’autre force de l’agile réside dans des cycles d’itérations courts permettant de répondre très rapidement aux évolutions du marché et des besoins utilisateurs. Au final, on évite des changements couteux et complexes et des délais de développement à rallonge.

 

 

 

L’Agile et le Design Thinking semblent idéalement se compléter pour accélérer un même projet. Le Design Thinking se concentrerait sur le « pourquoi » et interviendrait en amont pour imaginer une solution à un problème. L’Agile se concentrerait sur le « comment » et interviendrait ensuite pour réaliser la solution. Dans un premier temps, il peut être intéressant de systématiser l’organisation de projets par une phase de Design Thinking suivi par une phase de développement agile. Mais une fois l’Agile mis en place, comment conserver l’esprit « user-centric » du Design Thinking ?

 

Pour aller au-delà d’une simple succession chronologique de ces deux approches – Design Thinking puis Agile -, il est conseillé d’intégrer l’esprit du Design Thinking à une équipe organisée en Agile.

 

 

Aller plus loin pour intégrer l’esprit du Design Thinking à une équipe Agile

 

En combinant intimement Agile et Design Thinking, les entreprises ont tout à y gagner : une meilleure satisfaction client, une diminution du temps passé à itérer la solution et donc une économie sur le développement.

 

D’après notre expérience, l’idéal est d’intégrer un esprit centré utilisateurs le plus tôt possible dans le processus pour garder en boussole les vrais besoins des utilisateurs finaux et pas seulement la vision que s’en fait l’entreprise. Chez les entreprises les plus innovantes, les design thinkers sont membres à part entière des équipe agiles. Leur rôle est de collecter les insights utilisateurs et questionner leur expérience vécue. Si l’équipe ne peut inclure de rôle de Design Thinker, chacun de ses membres devra veiller à ce qu’elle cultive un esprit de Design Thinking sans designers.

 

Il est plus compliqué d’intégrer une culture Design Thinking à une équipe agile déjà en place sans revoir le fonctionnement de l’équipe et ainsi faire baisser sa productivité à court terme. Un coach Design Thinker pourrait accompagner l’équipe un certain temps pour faciliter la transition.

  • Si le projet le permet, il est toujours intéressant d’intégrer des utilisateurs finaux dans le process agile, notamment lors de la définition et priorisation des besoins ou alors pour la présentation du travail réalisé en fin de sprint, afin de récupérer des retours. Nous avons pour habitude de réunir les utilisateurs lors d’ateliers de co-création, afin d’affiner la vision d’un projet.
  • Il peut également être envisagé d’inclure des « tâches » Design Thinking dans le périmètre des sprints, pour être sûr d’adresser la recherche utilisateur tout au long du projet. Ainsi on combine l’aspect découverte du Design Thinking avec l’aspect livraison de l’Agile.
  • Le management visuel, consistant à laisser des informations affichées dans l’espace de travail, peut contribuer à maintenir cet esprit Design Thinking. Comme c’est déjà souvent le cas avec un backlog et le workflow de travail, on pourrait afficher le détail des personae cibles ainsi que leur « experience maps », pour toujours rappeler à l’équipe qui est l’utilisateur final.
  • Enfin, certaines organisations ayant développé l’agile à l’échelle « agile at scale » vont mêmes jusqu’à intégrer la démarche Design Thinking en continue dans leurs projets, en parallélisant des sprints 100% Design Thinking avec des Sprints de développement.

 

 

Un chemin encore long à parcourir ?

 

L’Agile est encore souvent mal compris. Travailler en agile justifierait une gestion chaotique des tâches par l’équipe car elle serait flexible à l’extrême. Ces mauvaises pratiques organisationnelles ne font que galvauder la philosophie Agile et abîment injustement son image.

 

Le Design Thinking, quant à lui, est parfois vu comme quelque chose de superficiel. Certains le considèrent comme un simple coup de pinceau une fois le projet terminé, sans prendre en compte la dimension d’expérience utilisateur pourtant nécessaire à la réussite d’un projet, et ce, dès son commencement. D’autres le résument à coller des post-its sur un mur. Le Design Thinking est une approche qui va au-delà des designers et concerne l’équipe entière.

 

Pour que l’Agile et le Design Thinking soient bien intégrés, il est primordial que ces approches soient au préalable comprises et maîtrisées individuellement. Aussi, pour déployer la dynamique, il est toujours préférable que dirigeants et managers soutiennent les initiatives dont les objectifs business intègrent une vision centrée utilisateur.

 

Intéressés par ce type d’approche ? Nous serions heureux d’en discuter et de vous accompagner sur ce type de démarche.

 


 

Contexte et défis

La concurrence sur le marché de la mutuelle santé des militaires s’accroit fortement ces dernières années et a poussé notre client Unéo à revoir ses services en mettant davantage en avant sa relation affinitaire et sa proximité terrain.

Unéo a fait appel à nos équipes afin de l’aider à conduire une stratégie efficace permettant d’identifier la solution la plus innovante possible.

Nous avons donc accompagné Unéo au travers d’ateliers de design sprint dans des délais très courts lui permettant de rebondir efficacement face à ce constat.

 

Démarche

Le Design Sprint est réalisé sur 5 jour et chaque jour est destiné à servir un objectif :

  • Comprendre : première journée dédiée à la description du contexte et à la définition du problème à résoudre pendant le sprint.
  • Explorer : journée consacrée à l’étude de la concurrence et à l’exploration des idées où la divergence est de mise.
  • Choisir : journée de convergence destinée à choisir les meilleures idées et à les transformer en hypothèses testables.
  • Prototyper : journée dédiée à la création d’un prototype réaliste composé d’écrans clés.
  • Tester : cette dernière journée est capitale car l’on met à l’épreuve le prototype réalisé en le soumettant à des utilisateurs cibles.

 

« Au cours de ce sprint mené avec Saegus, j’ai apprécié d’être bousculé par les consultants et qu’ils me mènent hors de mon cadre habituel. Entre l’équipe Unéo et Saegus, il s’est créé un lien qui nous a permis d’échanger sans filtre sur toute la durée du sprint. Cette collaboration fut un succès : 5 jours pour créer l’idée et 2 mois pour la rendre disponible aux utilisateurs. »

Marc Dérouet, Product Owner, Unéo

 

Résultats

  • 7 utilisateurs l’ont testé en un temps record
  • Les utilisateurs l’ont adopté à 100%
  • Les feedbacks ont permis l’évolution du produit
  • Le Product Owner a été convaincu par la méthode

 

Facteurs clés de succès

  • Une équipe expérimentée ayant répondu dans des délais courts
  • La mobilisation d’utilisateurs pour effectuer les tests
  • La mise en place d’un design sprint tactique
  • Une complémentarité des compétences (métier, design et technique)

 

 

Pour en savoir plus sur notre offre d’accompagnement, n’hésitez pas à demander un rdv à gaelle.pommereau@saegus.com.

« Malgré le passage en agile de mes équipes de développement, la phase de cadrage projet est tout aussi longue… »

 

« Design Thinking, Agile… Ok, mais je veux être sûr de sélectionner les personae les plus pertinents en amont… »

 

« En tant que membre d’une équipe opérationnelle non IT, j’ai l’impression d’être mis à l’écart de la transformation agile… »

 

 

Si vous avez fait ou faites actuellement face à un challenge en raison de certains freins (temps, expertises, organisation, etc.), venez rencontrer l’équipe Acceleration Tactics. Découvrez, au cours de cette immersion dans notre lab, comment nous concevons l’accélération de vos produits, projets et organisation.

 

 

Notre promesse ? Accélérer.

 

En perpétuelle recherche d’innovations et à l’affut des constantes mutations du marché, les grandes entreprises peinent cependant à répliquer la réactivité et le dynamisme qui caractérisent les plus petites structures. Ayant adopté un modèle de management souvent basé sur des process lourds et un système chronophage de contrôle et de reporting, la créativité et l’adaptabilité des équipes s’en trouvent ralenties.

 

Développer la capacité d’innovation de ces entreprises nécessite donc la mise en place de plusieurs mécanismes permettant notamment la libération de la créativité, une collaboration plus efficiente, un time-to-market réduit et une meilleure réactivité et adaptabilité face aux retours du marché.

 

C’est dans cette optique que l’offre Acceleration Tactics de Saegus est née.

 

Chez Saegus, nous considérons non seulement qu’une idée n’est rien sans une capacité à la réaliser rapidement, mais que la rapidité d’exécution est indispensable pour tout nouveau produit ou service, tout projet au sens large, et tout changement organisationnel.

 

Nous proposons donc une démarche itérative en 3 dimensions au cours desquelles les entreprises pourront bénéficier de nos différents leviers d’accélération :

  • Notre maîtrise des approches éprouvées & innovantes (Agile, Lean Startup, Design Thinking)
  • Notre centre de formation agréé : la Saegus Institute
  • Nos solutions, pensées pour être compatibles avec les exigences d’une multitude d’environnements

 

Design, prove, scale

 

 

 

Pour en savoir plus sur notre démarche et comprendre comment nous vous permettrons d’accélérer quel que soit votre enjeu, rejoignez-nous dans notre Lab d’innovations jeudi 7 juin prochain dès 19h00 via ce lien.