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Catégorie : Acceleration Tactics

On m’a posé il y a quelques semaines la question suivante : comment mesurer le niveau d’agilité d’une équipe Scrum ?

Cette question m’a d’abord laissée perplexe. Il n’existe pas de « méthode officielle » concernant le Scrum qui ait pu être approuvée globalement par la communauté Agile. Mais je me suis vite questionnée sur la possibilité de mesurer correctement ce niveau d’agilité. 

On m’a donné quelques heures pour me renseigner auprès des managers, du Scrum master et de l’équipe dans son ensemble – tous pratiquent déjà l’agilité au quotidien : le «  Daily  » est fait tous les matins, ils maîtrisent l’utilisation de l’outil Jira et d’après mes observations, les User Stories étaient complètes. Néanmoins, je n’avais toujours pas de réponse à ma question  : comment mesurer leur niveau de «  maturité agile »  ?   

Une chose était sûre  : la perfection n’existe pas, ni dans la réalité, ni dans la méthode Agile. Il faut constamment s’améliorer, se motiver pour atteindre l’inaccessible et ce, TOUJOURS en équipe. C’est la seule chose que je suis sûre de pouvoir affirmer de par mes diverses expériences dans le monde de l’IT  : sans travail d’équipe, il n’y a pas de réussite.

En gardant cela à l’esprit, j’ai pu y voir plus clair et je me suis demandée  : quels sont pour moi les quatre piliers de l’Agile  ? Quels sont les quatre fondamentaux de cette nouvelle méthode de travail  ? Pour moi, il s’agit de  :  

  • Communiquer  
  • Être régulier  
  • Documenter la démarche 
  • Obtenir et analyser les résultats  

#1 Communiquer

C’est la plus difficile à obtenir ! Il faut que l’équipe soit bienveillante pour que tout le monde puisse communiquer sereinement, sans hésiter à poser des questions, en pouvant partager ses doutes, et en se connaissant un minimum.

Les résultats d’une étude Wisembly/IFOP concernant la communication dans une équipe pendant une réunion sont stupéfiants  :

  • 20% des travailleurs pensent que leurs collègues monopolisent le temps de parole
  • 17% n’osent pas participer pour éviter les conflits
  • 16% ne se sentent pas assez libres de dire ce qu’ils veulent   
  • 10% ont le sentiment que leur opinion ne sera pas prise en compte

Ces chiffres ont été publiés avant la pandémie et la mise en place massive du télétravail. Aujourd’hui et avec la généralisation des réunions en ligne, les chiffres sont probablement plus élevés…

Outre les interactions personnelles, peut-on considérer que l’environnement de travail au sens plus large est un facilitateur dans la méthode Agile  ? Nous sommes conscients qu’il est plus que jamais difficile de réunir physiquement l’ensemble d’une équipe. Il est quand même généralement demandé aux collaborateurs d’être présents une ou deux fois par semaine. Pour autant, ces mêmes collaborateurs s’assoient-ils dans les mêmes espaces  ? Leur est-il facile de discuter  ? Les Product Owners sont-ils aussi disponibles  ?

#2 Être régulier

La ponctualité des réunions et leur durée sont des facteurs clés de la réussite de la méthode Agile. Ses deux principaux avantages sont que toutes les réunions sont limitées dans le temps et se déroulent au même moment et au même endroit. Si les règles sont respectées, aucun doute quant à son efficacité pour l’entreprise.

Selon Altassian, 91 % des employés ont déjà rêvassé pendant une réunion, 39 % déclarent même s’être endormis tandis que 45 % d’entre eux se sont déjà sentis dépassés par le nombre de réunions auxquelles ils ont dû assister. Si 73 % ont déjà effectué d’autres tâches pendant une réunion, 47 % des employés se sont plaints que les réunions sont ce qui leur fait perdre le plus de temps au travail.

Pour éviter tout cela, il est important de :

  • définir un ordre du jour clair pour chaque réunion
  • n’inviter que les collaborateurs essentiels à la bonne tenue de la réunion
  • définir clairement l’objectif pour que chacun accepte d’y participer

Nous avons parfois tendance à oublier que les réunions doivent être préparées à l’avance  : «  plus la préparation est difficile, plus l’exécution est simple et à l’inverse, plus la préparation est simple, plus l’exécution est compliquée  » ! Dans la méthode Agile, les réunions sont limitées dans le temps, préparées en avance et l’équipe sait toujours pourquoi elle se doit d’être présente et quel sera l’ordre du jour. Comme ces réunions sont périodiques, elles se répètent lors de chaque sprint permettant ainsi de clarifier l’objectif.

#3 Documenter la démarche

Même si le travail en Agile privilégie les logiciels opérationnels par rapport à des documents physiques, il n’en reste pas moins qu’un dossier complet avec toutes les données nécessaires, les explications, les rapports et les conseils sont plus utiles que vous ne pouvez l’imaginer. Non seulement pour les nouveaux employés mais aussi pour l’équipe dans sa globalité puisque beaucoup de tâches se répètent. Si dans ces dossiers tout est clair, bien expliqué et facilement accessible (il est essentiel que chacun puisse les trouver), ces documents représentent le meilleur moyen pour partager les connaissances acquises par l’ensemble des collaborateurs. Confluence, Teams ou Sharepoint sont de bons outils qui permettent de partager non seulement des documents mais aussi des compte-rendu de réunions, afin de toujours garder à l’esprit les décisions clés prises dans le passé.

Un point fondamental est d’utiliser correctement les outils Agiles qui sont mis à disposition, quel que soit le cadre utilisé par l’équipe (Scrum, Kanban, Safe…) et que toutes les informations y soient réunies.

Une autre erreur courante qu’il faut éviter dans le Scrum est la création d’User Stories incomplètes. Si décrire les tâches prend beaucoup de temps, il faut toujours garder à l’esprit que c’est un réel investissement pour l’avenir. Pour pallier à ce problème, il est bon de proposer des «  Backlog refinement meeting » avant la planification du sprint. Pendant cette réunion, les développeurs et Product Owners ont l’occasion de décrire en détails toutes les tâches à effectuer lors du sprint suivant.

Petit conseil  : si le Scrum master crée des graphiques personnalisés pour montrer la progression du sprint, c’est encore plus motivant ! JIRA, ou peu importe l’outil choisi, doit en plus être mis à jour quotidiennement, par tous les membres de l’équipe.

#4 Obtenir et analyser les résultats

Ainsi, la meilleure façon de mesurer l’Agilité est par les résultats obtenus. C’est le seul point “mesurable” des quatre piliers puisqu’il est le seul qui est quantitatif.  L’équipe a-t-elle terminé le sprint à temps ? Les tests sont-ils validés ? Le temps estimé était-il égal, inférieur ou supérieur au temps réel ? La définition de “done” (DoD) est-elle atteinte ? Selon KMPG, seulement 19% des entreprises livrent des projets réussis – du moins la plupart du temps. En tant que Scrum Master, j’ai vécu la frustration des équipes lorsque personne ne valide le test. Assurez-vous donc de trouver quelqu’un qui sera capable de le faire, même si cette personne fait partie de l’équipe, cela permettra de maintenir la motivation générale !

Pour conclure, je recommande – et ce dans un environnement de travail Agile ou non – de garder à l’esprit ce que j’ai évoqué plus haut  : sans travail d’équipe, il ne peut y avoir de réussite  ! Nous apprenons constamment des autres et tout se construit en équipe.

Enfin, je tiens à préciser que la méthode d’Agile n’est pas faite pour toutes les équipes. De nombreuses entreprises essayent de la mettre en place – en forçant – sans raison valable et simplement parce qu’elle apparaît comme un remède miracle. Ces entreprises tendent à oublier que la méthode Agile est conçue pour être personnalisable. Elle se doit d’être adaptée à chaque équipe, à chaque projet et à la culture de chaque entreprise. Par contre, la méthode Agile est destinée à beaucoup plus de secteurs d’activité que vous ne le pensez  : elle peut avoir de l’impact dans des départements non-IT comme les RH, le marketing, les finances et pour beaucoup d’autres projets…

N’hésitez pas à me faire savoir ce que vous pensez de cet article  ! Et si vous êtes curieux et voulez découvrir la méthode Agile, son organisation ou ses outils, n’hésitez pas à contacter l’équipe Saegus ou moi-même en me rejoignant sur LinkedIn.

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Rédigé par Blanca Espinós Ayuela, Consultante Acceleration Tactics chez Saegus.

Depuis la fin du confinement, la reprise de l’activité et l’adaptation aux nouvelles contraintes sanitaires sont au cœur des préoccupations de chacun.  

Pour vous aider dans l’accélération de votre reprise, Saegus a organisé des ateliers à distance dans le but de vous faire découvrir des outils utiles lors de la phase de cadrage de nouveaux projets et expérimenter une animation digitale d’ateliers à distance. 

Ces deux ateliers ont été organisés en juin, et ont réuni un total de 45 participants et de 7 coaches. Applicables à de nombreux défis actuels, nous avons ici orienté ces ateliers autour d’une seule problématique : l’expérience de travail des collaborateurs, bouleversée par la Covid.  

#1 atelier : Analyser la problématique et aider la prise de décisions à l’aide de l’Experience Map. 

Parce qu’il faut d’abord comprendre une problématique pour y apporter des solutions pertinentes, ce premier atelier avait pour objectif de lancer une réflexion collective autour de l’expérience de retour sur site des collaborateurs après le confinement. 

C’est pourquoi nous avons décidé d’introduire un outil particulièrement efficace pour restituer la compréhension d’une expérience et l’illustrer de bout en bout : l’Experience Map. 

Après une introduction théorique, les 22 participants ont réfléchi en groupes réduits à la problématique. Ils ont pu choisir un persona représentant un type de collaborateurs et imaginer son expérience de retour dans les locaux dans ce nouveau contexte sanitaire.  

En collaborant sur Miro* et supervisés par 4 experts, les participants ont disposé de plus d’une heure pour réaliser leur première Experience Map.  

La partie pratique a permis à chaque groupe d’expérimenter par eux-mêmes les avantages de cet outil : ils ont confronté leurs connaissances pour s’aligner sur une vision commune de l’expérience de leur persona et ont pu prendre du recul en considérant l’ensemble des variables qui peuvent influencer cette expérience.  

Mais ce que les participants ont avant tout retenu, c’est la capacité de se projeter dans l’expérience vécue par leur persona et la possibilité d’identifier rapidement des opportunités pour optimiser cette expérience. 

Pourquoi avons-nous choisi l’Experience Map pour introduire ce sujet  ? 

Issue de l’UX et du Design Thinking, l’Experience Map s’inscrit dans une démarche centrée utilisateur et permet de formaliser un ensemble de données récoltées sur l’expérience d’un persona. Par son caractère visuel et holistique, elle permet d’aligner les équipes sur une vision objective de l’expérience vécue, d’identifier rapidement les axes d’amélioration possibles et de rester centrés sur la valeur qu’elles peuvent apporter au persona. L’Experience Map peut ainsi faciliter l’estimation de l’impact de solutions sur une expérience et est donc particulièrement puissante lors du processus de prise de décision.  

Nous avons choisi de présenter l’Experience Map car il est facile de se l’approprier et donc d’expérimenter rapidement ses bénéfices. Pourtant, elle peut aussi être adaptée à des contextes complexes via à une récolte de données poussée. En effet, nous avons notamment pu l’utiliser, au cours de missions, pour restituer l’expérience sanitaire maternelle et néonatale de femmes au Sénégal ou pour comparer des expériences de recrutement entre des entreprises aux Etats-Unis et aux Emirats Arabes Unis. 

*Pourquoi avons-nous choisi Miro pour animer cet atelier ? 

Miro est un outil digital qui permet à des personnes de collaborer simultanément sur un tableau blanc. Il permet donc à tous les participants de réfléchir ensemble, d’annoter ou de poser des post-its virtuels dans cet espace. Particulièrement simple de prise en main, les participants se le sont rapidement appropriés au cours de cet atelier. Nous apprécions particulièrement utiliser cet outil, autant en interne qu’avec nos clients, car il permet de collaborer à distance sur des sujets divers : lors de phases d’idéation ou lors de formalisation de processus complexes par exemple. De plus, il est possible de restituer facilement le travail fourni tout en garantissant un accès permanent à tous les participants. 

#2 atelier : Trouver des solutions en animant une session de co-création à distance grâce à Foreseeds 

Ce second atelier avait un objectif différent, celui de générer rapidement des solutions, même à distance, pour une problématique clairement définie : « Comment remobiliser ses collaborateurs pour la reprise d’activité ? » 

Durant cette session interactive d’1h30, les 23 participants ont pu suivre une présentation de Foreseeds**, avant de laisser place à leur créativité pour co-créer ensemble des solutions. Guidés par nos coaches et un parcours gamifié de plusieurs exercices, les participants sont parvenus à créer 18 solutions, avant de les classer en fonction de leur désirabilité. 

Ce cas pratique leur a permis de prendre en main l’outil, de se projeter dans ses usages, ses avantages et découvrir son efficacité lors de la création de projets.  

**Pourquoi avons-nous choisi d’utiliser Foreseeds ? 

La co-création de solutions peut sembler compliquée, surtout à distance. Pourtant, dans un contexte actuel en permanente évolution, il est important de générer des solutions rapidement. Foreseeds, une application gamifiée et participative, permet cette accélération des démarches d’innovation, en utilisant des techniques du Design Thinking, du Lean ou encore de l’Agile. Utilisée dans le cadre de réflexion d’un projet, celle-ci permet de prendre en compte les diverses opinions des parties prenantes, tout en permettant une collaboration efficace, aussi bien en présentiel qu’à distance.  

Pour quels sujets peut s’appliquer Foreseeds ? 

Foreseeds peut s’adapter à des problématiques très diverses. Cet outil digital nous a permis d’organiser de nombreuses sessions d’idéation auprès de nos clients, et ce, même dans des contextes internationaux. Foreseeds a notamment facilité la co-création de plus de 200 solutions pour repenser l’expérience d’une agence bancaire ou a mobilisé plus de 400 participants répartis sur 25 pays pour un challenge d’entreprise. 

Quelles conclusions ?

Ces ateliers nous ont permis de démontrer concrètement la valeur de ces activités et outils tout en témoignant de leur efficacité à distance. Chacun de ces outils porte un usage différent : 

  • L’Experience Map permet de restituer les données d’une expérience pour identifier les opportunités, estimer l’impact de solutions et aider à la prise de décisions. Elle a donc permis d’aligner les participants autour de principaux axes d’amélioration et sur une vision commune de l’existant. 
  • Foreseeds a accéléré le processus d’idéation et d’élaboration de projets à l’aide d’une démarche Design Thinking gamifiée et digitale. Cela a aidé les participants à répondre aux défis du premier atelier en générant un maximum de solutions. 

Nous sommes convaincus que ces ateliers peuvent accélérer le cadrage de vos nouveaux produits ou services, votre collaboration ou des réorganisations stratégiques plus complètes. Par leurs approches centrées utilisateurs, ils garantissent l’engagement des personnes ciblées et maximisent la valeur des solutions générées. Ce sont donc des outils puissants pour embarquer vos équipes vers une vision commune, aussi bien sur des projets nouveaux qu’existants. 

Vous pouvez nous rejoindre sur notre groupe Meetup Digital Design Thinking et sur notre page LinkedIn sur lesquels vous retrouverez la majorité de nos contenus et invitations à nos prochains ateliers. 

Et pour davantage d’informations, n’hésitez pas à nous contacter :  

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Rédigé par Pierrick Gamichon, Consultant Accélération Tactics chez Saegus.

On aurait tort de considérer les ateliers distanciels comme les parents pauvres des ateliers physiques. Ceux que l’on anime à défaut de ne pouvoir se déplacer. Si le passage au télétravail généralisé depuis Mars 2020 a mis en valeur une certitude, c’est bien celle-ci : il est temps de répandre la pratique des ateliers à distance ou en format hybride, c’est-à-dire avec plusieurs participants en présentiel avec l’animateur et des participants à distance.

Les ateliers à distance ont de nombreux avantages. Leur durée plus courte oblige à aller droit au but et à concentrer les activités. Un atelier de 3h30 en présentiel avec accueil des participants et pauses devient un atelier multi-distanciel de 1h30 à 2h. Le ratio temps passé / valeur ajoutée est donc plus grand. Deuxièmement, vos participants (entre 4 et 12 en moyenne) ne se déplacent pas, certains de loin, et donc économise des frais logistiques non négligeables. Et je ne parle même pas de l’impact carbone ou plastique des ateliers “traditionnels” ! De ces deux éléments s’en dégage un autre, fondamental pour la co-création. Vous parvenez à mobiliser plus de personnes, et à toucher une cible plus large.

Un atelier à distance de 2 heures est un événement auquel l’on peut plus facilement concéder une place dans son agenda qu’un déplacement physique d’une demi-journée ou plus. Alors, c’est parti ! Il ne vous reste plus qu’à préparer, préparer, préparer. Et animer, bien sûr.

Que vous ayez ou pas l’habitude d’animer des ateliers présentiels, les ateliers à distance présentent leur lot de challenges, mais surtout, d’opportunités. Dans cet article vous retrouverez une expérience condensée des ingrédients essentiels pour des ateliers à distance réussis, efficaces et pertinents. Certains seront des évidences, mais les plus grandes évidences sont aussi souvent les plus invisibles et ont besoin d’être rappelées. J’ajouterai des notes spécifiques pour les ateliers hybrides qui apportent une couche supplémentaire de complexité.

#1 Qu’attendez-vous de cet atelier ?

Pourquoi faites-vous cet atelier ? Quel est votre objectif ? Celui des participants ? Dessinez ce à quoi vous souhaitez parvenir en fin d’atelier : comment ? De quoi vos participants auront-ils besoin ? Quels seront les freins de la distance (ex : le fait de ne pas se connaître) ? Les opportunités (ex : travailler sur un format directement exportable) ?

Tout atelier peut tenir en 2 à 3 heures, quitte à avoir plusieurs modules sur la semaine. S’en tenir à cette durée permet d’éviter la “fatigue de la visioconférence” qui survient beaucoup plus rapidement qu’un atelier présentiel. Du fait de ce format court, c’est à vous de vous adapter et de clarifier vos objectifs. Ce travail amont est indispensable pour enlever tout superflu.

Une fois que vous avez une vision claire des objectifs et de l’aboutissement de l’atelier, il sera beaucoup plus simple de séquencer les bons exercices. Est-ce que vous faites une session de validation des apprentissages de votre immersion ? Est-ce un atelier collaboratif de découverte d’un sujet ? Est-ce un atelier d’idéation, de prototypage ? De priorisation de backlog ?

Dans un format présentiel, on peut se permettre d’être exhaustif, de raconter l’histoire du projet et donner de nombreux exemples. En atelier à distance, vous devez prouver rapidement à vos participants qu’ils sont au bon endroit et qu’ils vont mener des exercices à haute valeur ajoutée pour eux. Clarifier vos objectifs vous contraindra à réfléchir différemment car vous devrez renoncer à certains exercices, à certaines introductions, sans déprécier la qualité de l’atelier. Prioriser vos objectifs clés et séparer le grain de l’ivraie est votre point d’entrée pour aller droit au but et concevoir des ateliers condensés et utiles pour tous.

Note pour les ateliers hybrides : réfléchissez à vos objectifs comme si votre atelier était uniquement à distance, cela vous évitera un biais commun qui nous amène à privilégier inconsciemment les participants physiques.

#2 Quelle expérience participant vous permettra d’atteindre ces objectifs ?

Les ateliers à distance ne laissent aucune place à l’improvisation. Une fois vos objectifs en tête, vous devez travailler et itérer sur le format de l’atelier. Est-ce un format plutôt libre d’expression tour à tour sur des thèmes ? Une succession d’exercices de co-création ou d’idéation ?

Réfléchir au format des exercices et leur matérialisation pour les préparer est clé. Surtout à distance, il est très difficile de partir de la page blanche. Avoir un canevas, un template, des guides et exemples pré-remplis à disposition aident à se projeter. L’équipe de participants peut ainsi plus facilement s’organiser et parvenir au résultat attendu.

Grâce à des outils de collaboration, de tableau blanc ou de design thinking digitalisé, vous pouvez concevoir pas-à-pas un atelier personnalisé. Cela permettra aussi de rendre visible le parcours de bout-en-bout de l’atelier et donner le sentiment de progression des participants. Vous pouvez ainsi parsemer vos canevas de conseils, d’ice-breakers, insérer un minuteur.

Une fois le format de l’atelier clarifié, sélectionnez le meilleur outil pour y parvenir. Les plus utilisés sont Miro, Klaxoon, Foreseeds ou encore Whiteboard. Certains outils correspondront davantage à un type d’atelier que d’autre, donc le choix n’est pas anodin. Un article suivra très bientôt sur des recommandations d’outils à utiliser en fonction de vos objectifs, types d’exercices et cible participante. Vérifiez bien que les accès sont possibles si les participants sont sur des connexions sécurisés. Souvent, les groupes et organisations limitent les connexions aux outils, et ce n’est pas quelque chose qu’il vous faut découvrir le jour de l’atelier.

Note pour les ateliers hybrides : Assurez-vous que les outils que vous choisissez sont utilisables à la fois pour un participant seul derrière son écran, comme un ensemble de participants en présentiel dans une salle. Réservez, si vous le pouvez, du matériel adapté comme des outils tactiles et interactifs, des pieuvres pour garantir une qualité de son si plusieurs personnes sont dans la pièce. Les Surface Hubs de Microsoft garantissent une expérience de qualité pour les ateliers à distance ou hybrides.

#3 Tout le monde, notamment les participants, est-il au même niveau d’information ?

Lors d’une préparation d’ateliers multi-distanciels, nous avions demandé et rappelé aux participants de réserver la salle de leur département qui contenait une Surface Hub, l’écran géant tactile Microsoft qui permet d’améliorer la qualité des réunions. Nous avions indiqué cette consigne plusieurs fois, jusque la veille, où nous envoyons un dernier mail récapitulatif. En fin de journée, nous recevons un appel de l’un des participants nous expliquant qu’il sera en télétravail, pourra-t-il se connecter ? Or, tout l’atelier avait été spécifiquement pensé sur l’outil “Tableau Blanc” (Whiteboard) dont la plupart des fonctionnalités ne sont disponibles que sur Surface Hub.

Loin de moi l’idée ou l’intention critiquer ce participant ou bien d’autres. Cet exemple met en valeur une règle universelle de la préparation des ateliers : tout ce qui est évident pour vous, les informations que vous êtes certain(e) d’avoir passé et rappelé, tout cela ne suffit pas. Car les participants n’ont pas les mains dans la préparation de l’atelier, ils oublient. Rien de plus humain. Vous, préparateur, avez la vue holistique, globale, les participants ne voient eux que leur participation, le moment t de l’atelier.

Ne sous-estimez jamais l’importance de la redondance de l’information : au-delà des emails textuels, privilégiez des appels direct si vous le pouvez, et des informations dont la mise en forme visuelle attirera davantage l’attention que du texte simple. J’ai l’habitude de toujours rédiger un email mis en forme sur MailChimp qui reprend les objectifs, les horaires, les participants, toutes les informations de connexion. Dans le cadre des formations, j’ajoute des éléments concrets introductifs, liens vers des vidéos ou articles.

Ces différents rappels doivent être progressifs et ne pas surcharger les participants d’une masse d’information. D’abord, rappelez l’atelier et ses horaires, demandez par exemple de confirmer la présence. Ensuite, rappelez les objectifs et validez l’accès aux outils. Enfin, renvoyez les liens vers les invitations de visioconférence et donnez des conseils et guides d’utilisation des outils qui seront utilisés lors de l’atelier. Vous ne “spammez” pas vos participants, vous les informez.

Conseils pour les ateliers hybrides : soyez très clairs sur vos consignes pour les personnes en présentiel et à distance. Par exemple, ne donnez pas RDV aux participants présentiels à 9h si votre atelier commence à 9h, car vous savez qu’ils iront prendre un café, discuteront avec vous. Clarifiez bien les règles de l’hybride , comme de limiter les discussions en aparté dans la pièce qui parasitent l’écoute des personnes en ligne.

#4 Avez-vous répété avec l’ensemble des co-animateurs ?

“J’ai animé des dizaines d’ateliers. Je sais parfaitement quoi faire, quoi dire, je n’ai pas besoin de répéter.” J’ai plusieurs fois entendu cette remarque, souvent exprimée sur un ton moqueur, de la part de quelqu’un d’expérimenté. Et j’ai malheureusement souvent assisté à des ateliers à distance désorganisés, avec des moments de flottement, des consignes peu claires, des facilitateurs qui se retrouvaient débordés. Il est beaucoup plus difficile d’avoir une dynamique engageante, fluide et humaine à distance qu’en physique.

Or, la clé d’un bon atelier où chacun prend du plaisir et où l’intelligence collective prend tout son sens est un atelier préparé et répété. Prenez l’habitude de faire des répétitions complètes, et si possible d’y inviter des personnes extérieures qui pourront vous donner un avis. Si vous êtes plusieurs facilitateurs, répartissez-vous les prises de parole, qui projette, qui prend des notes à quel moment, comment passer d’un outil à l’autre, quelles consignes donner à quel moment. Lors de ces exercices, anticipez les potentiels problèmes et questions, et surtout, discutez de comment y répondre. Cela renforce la dynamique d’équipe solidaire des facilitateurs.

Répéter les ateliers permet à d’autres personnes qui ont peut-être moins d’expérience que vous sur l’animation de gagner en confiance et de se faire la main, car rien ne vaut la pratique. Si chacun a en tête le déroule précis, que celui-ci est noté dans un fichier détaillé (par exemple un excel), chacun pourra se sentir en confiance. Cadrer, préparer, répéter sont le secret du dynamisme et de la force de certains ateliers dont on ne voit pas le temps passer, et de s’adapter si survient le moindre problème.

Il nous est arrivés lors de la préparation d’une série de webinaires solidaires que le Wi-Fi d’un collègue le lâche juste avant le lancement du webinaire. Grâce à la préparation millimétrée, nous avons pu ré-ajuster les rôles pour que le webinaire se déroule sans anicroche.

Conseils pour les ateliers hybrides : répartissez-vous bien les rôles entre les facilitateurs dédiés aux participants en ligne, et ceux davantage tournés vers les participants présentiels, pour vous assurer que vous savez qui aider à quel moment sans vous marcher sur les pieds.

#5 Et l’animation en tant que telle ?

Si vos participants se connaissent en amont, parce qu’ils travaillent dans la même équipe, cela vous facilitera grandement l’animation. Mais qu’ils se connaissent ou pas, les règles et bonnes pratiques de facilitation sont assez différentes du présentiel. Ayez en tête 3 aspects qu’un bon facilitateur à distance doit avoir en tête : le lien, la collaboration et les conseils.

Tout d’abord, le lien. Commencez par une introduction, un tour de table, un ice-breaker ou energizer si le groupe s’y prête. Assurez-vous, avant de rentrer dans le vif de l’atelier, que chacun a pu prendre la parole au moins une fois. Commencez par un discours, une question simple qui peut recréer le lien social informel qui se crée naturellement en physique. Lors d’un webinaire pendant le confinement en France, nous avions commencé en demandant aux participants de répondre à une question (quel est l’endroit qu’ils souhaiteraient visiter dès le confinement levé) qui a tout de suite décontracté l’atmosphère. Assurez-vous, surtout sur des outils comme Miro ou Klaxoon, que chacun est bien identifié et reconnaissable de ses pairs.

Prenez toujours le temps de présenter les consignes pas-à-pas, d’où l’importance du travail amont, et de choisir les outils adaptés. Donnez des exemples concrets, illustrez de manière très simple. Vos participants doivent écrire des post-its digitaux ? Créez-en un avec eux, en montrant chacune des étapes, écrivant le texte et le plaçant au bon endroit. Face à un tableau digital, nous pouvons vite nous sentir submergés et ne plus savoir que faire.

Ne laissez jamais vos participants face à une page blanche ou un moment de doute. En début d’exercice, le plus simple est souvent de laisser les participants travailler un temps individuel, puis collectif. Graduellement, la dynamique s’installe et les discussions seront de plus en plus naturelles et spontanées. Idéalement, selon les possibilités de chacun, la caméra permet d’identifier quand quelqu’un s’apprête à parler et d’éviter de se couper la parole. Zoom et Teams développent de plus en plus de fonctionnalités (chat, système de vote) qui permet de pallier l’absence de vidéo.

Lors du déroulé de l’atelier, pensez à nommer directement les gens. Interpellez-les, posez-leur des questions. Sinon, il est fort possible d’arriver à cette situation mainte fois vécue, la question posée, le blanc gênant qui se prolonge, et plusieurs personnes qui se coupent la parole en voulant répondre.

Récapitulez toujours le pourquoi de l’exercice, ce à quoi il faut parvenir, ainsi que ce qui vient d’être réalisé, et tentez de parvenir à une dynamique naturelle et constante.

Conclusion

Et le moment de grâce arrive. Des individus assis chacun derrière leur écran deviennent le temps d’un atelier un collectif engagé, pour qui la distance n’est plus un frein.

Le conseil que vous retrouverez systématiquement quant à l’animation d’ateliers est l’importance de la pratique. A chacun de se faire son expérience, d’être entouré, au début, de recevoir des feedbacks, et d’être dans une démarche d’amélioration continue. Lors d’un atelier à distance, j’ai toujours l’impression de devoir être deux fois plus alerte, deux fois plus attentive à la dynamique globale et son avancée. C’est un moment qui consomme beaucoup d’énergie, différemment que les ateliers présentiels.

J’ai vu d’excellents facilitateurs en présentiel se prendre les pieds dans le tapis sur des ateliers à distance car ils étaient persuadés que “ça irait” comme toujours sur leurs ateliers habituels. Mais l’exercice est déroutant et nécessite qu’on s’y attarde, qu’on y mette une énergie différente. Un excellent facilitateur d’ateliers en présentiel ne sera peut-être pas excellent sur le même exercice à distance. Alors préparez, répétez, entraînez-vous. Et surtout, prenez du plaisir à animer ces ateliers à distance qui ne doivent pas vous effrayer.

Rédigé par Marouchka Hebben, Consultante Acceleration Tactics

La concurrence exacerbée qui s’observe dans le monde commercial impose aux différents acteurs d’affirmer leurs propres différentiants pour capter et consolider leurs parts de marché. Pour cela, le recours au marketing est devenu presque indispensable, permettant de s’adresser à tous les consommateurs ciblés et de développer avec eux un lien particulier. Mais ces démarches ont un coût, et il est fondamental de vérifier l’efficacité des campagnes marketing afin d’optimiser la rentabilité de ces projets. À cette fin, il faut bien souvent s’appuyer sur des études statistiques, qui doivent être conduites avec méticulosité et esprit critique.

En effet, il existe de nombreux risques pouvant fausser les conclusions de telles études. Cet article présente ainsi un cas usage des statistiques pour mesurer la performance d’une campagne de marketing opérationnelle. Elle est réalisée en deux temps : d’abord une analyse comparative avec contrôle, puis une modélisation afin de mesurer l’impact d’un biais de sélection dans les résultats précédents. En fin d’article, la méthode de rééchantillonnage correspondante est décrite accompagnée du code Python correspondant, afin de remédier à ce biais.

Cet article s’adresse tant à des responsables marketing qui souhaitent parfaire leur culture statistique, qu’à des Data Analysts / Data Scientists qui apprécient l’inspiration que peut apporter une étude de cas pour leurs activités.

#1 Cas d’usage des statistiques en marketing opérationnel : clienteling et mesure de performance

Dans le retail, le clienteling est une pratique du marketing opérationnel visant à assurer une plus grande proximité avec le client en magasin, avec une approche la plus personnalisée possible. Une des stratégies de clienteling d’une enseigne renommée a été de mettre à disposition, sur les bons supports, au bon moment du parcours client, les bonnes data « actionnables » (produit et client) par les conseillers de vente afin d’améliorer le CA par client identifié. Voici deux exemples d’incitation client-centrique que peuvent formuler les vendeurs :

  • À un très bon client : s’assurer qu’il a l’application mobile de l’enseigne ou l’inciter à la télécharger.
  • À un client achetant principalement un type de produits : proposer des produits identifiés comme connexes et disponibles en magasin.

Une étude fut menée dans différents magasins pour évaluer l’impact de cette campagne de clienteling sur le comportement d’achat des clients. Ces comportements étant mus par de très nombreuses variables, il est indispensable d’écarter les éventuels facteurs confondants pour éviter des conclusions hâtives sur les effets de la campagne. Il a donc fallu déterminer une méthodologie d’analyse robuste. Pour cela, l’enseigne a été accompagnée de l’expertise de Saegus pour mener à bien cette étude qui est décrite dans le présent article.

#2 Méthodologie : l’importance des contrôles comme garde-fous

Déterminer une méthodologie d’analyses robuste commence par la détermination des KPIs (Key Performance Indicators) d’intérêts. Le plus important d’entre eux est le Chiffre d’Affaires (CA) généré par chaque client sur la période associée. Mais le CA se décompose en au moins deux autres variables : le Panier Moyen (PM) et la fréquence d’achat. Pour une plus grande précision dans la compréhension des éventuels effets de la campagne, ce sont ces deux KPIs qui sont retenus.

Afin de mesurer les éventuels effets de la campagne, nous avons procédé à une double vérification sur les deux KPIs étudiés : « 1) ont-ils progressé d’une année sur l’autre pour les clients ciblés ? 2) Les éventuelles progressions observées sur les clients ciblés se distinguent-elles des possibles progressions observées chez un groupe de clients non-ciblés ? ». Ces contrôles croisés sont fondamentaux puisqu’il faut pouvoir rapporter les éventuels effets (point 1) à une tendance de références (point 2) permettant d’exclure les effets contextuels (inflation, particularité des collections d’une année sur l’autre, particularités inopinées des clients ciblés, etc.).

En pratique, pour le 2e point, une cohorte de clients non-ciblés — dite “témoin” ou encore “contrôle” — issus du même magasin a été constituée a posteriori, reflétant avec la plus grande fidélité le groupe de clients ciblés. Pour cela, un groupe de clients n’ayant pas bénéficié de la campagne de clienteling a été constitué à partir de la population de façon à correspondre le plus fidèlement au groupe cible (données socio-démographiques, scores variés, comportement d’achat, etc.). Concrètement, pour construire ce groupe contrôle, nous avons utilisé la librairie Python pymatch. Le groupe cible compte 3622 clients, le groupe témoin 2039 clients, pour une population de clients de 20323.

#3 Résultats : évaluation de la significativité statistique de la progression des KPIs

Dans le tableau ci-dessous se trouvent les résultats pour les 2 KPIs, confrontés entre l’année N-1 et l’année N, sur le groupe cible et le groupe témoin. La significativité statistique des différences d’une année sur l’autre, ainsi qu’entre les deux groupes (dernière ligne “Diff. T – C”) est indiquée par un code couleur : un fond vert exprime une différence significative contrairement à un fond rouge.

Cette significativité exprimée par la p-value est aisément calculée grâce à des tests statistiques via le module stats de la librairie scipy :

  • t-test à deux échantillons appariés pour les tests appliqués à un même groupe sur les deux années consécutives pour mesurer la progression du KPI
  • t-test à deux échantillons non-appariés pour comparer la progression du KPI chez les deux groupes

Cette p-value mesure la probabilité que cette différence soit fortuite : si elle est inférieure à 0.05, nous pourrons conclure avec un risque d’erreur de moins de 5% qu’il y a effectivement un effet. Autrement dit, dans ce cas, l’affirmation « la différence est notable » est associée à un indice de certitude d’au moins 95%. Il est important de noter qu’a priori, un résultat significatif n’exclue donc pas la possibilité qu’il s’agisse en fait d’une coïncidence statistique (mais d’autant moins probable que la p-value est proche de 0).

L’étude de la significativité est fondamentale dans le cadre de petits échantillons car elle permet de donner du relief aux chiffres, avec des conclusions quantitatives. Elle n’est pas une fin en soi et a ses limites – par exemple elle ne dit rien de l’intensité de l’effet qui est également crucial – mais facilite l’interprétation, comme nous le montrons dans la suite de l’article. Nous pouvons notamment constater que le PM présente une contraction significative d’une année sur l’autre pour les deux groupes, mais la différence d’amplitude entre les deux groupes n’est pas statistiquement significative : les résultats ne permettent pas de conclure que les missions de clienteling influent le PM (mais n’exclue pas non plus en l’état cette éventualité). En ce qui concerne l’autre KPI relatif à la fréquence d’achat, alors que le groupe témoin voit sa fréquence diminuer significativement, ce KPI progresse nettement dans le sens inverse pour le groupe cible, celui de l’augmentation. La différence de tendance entre les deux groupes est extrêmement significative. Ce résultat en apparence concluant va être analysé plus finement dans la suite de l’article.

#4 Rectification des résultats en estimant l’impact du biais de sélection

Après toutes les précautions prises, nous pourrions nous targuer d’un résultat positif : les campagnes semblent doper la fréquence d’achat des clients. Mais une telle conclusion n’est-elle pas trop prématurée ? Il semblerait que si, puisqu’il y a ce qu’on appelle un biais de sélection du groupe cible : plus un client vient au magasin, plus il a de chances de se voir solliciter par une incitation liée à la campagne. Ainsi, le groupe cible risque fortement de ne pas refléter fidèlement la population sur ce KPI puisque la fréquence moyenne de ce groupe aura tendance à être plus élevée. Mais comment distinguer les effets de ce biais de sélection avec les éventuels effets de la campagne de clienteling ?

Il faut pour cela faire appel à la technique du bootstrap. Cette méthode de rééchantillonage permet d’estimer la valeur moyenne de fréquence d’achat sur un sous-groupe de la population en tenant compte du seul biais de sélection. Concrètement, on effectue de nombreuses fois une attribution aléatoire des 5032 missions réalisées au cours de la campagne auprès de la population des clients du magasin. Pour simuler ces attributions, il faut pouvoir représenter la population de clients. La table des effectifs de ces derniers et de leurs fréquences d’achat sur la durée de la campagne est présentée ci-dessous.

En effectuant cette attribution aléatoire de missions auprès de cette population un très grand nombre de fois (ici, le processus est répété 1000 fois), il est possible de visualiser la distribution statistique de la moyenne d’échantillon de la fréquence d’achat. Dans ces conditions, cette distribution permet de refléter le biais de sélection mentionné précédemment. Cette distribution et sa moyenne sont donc ensuite comparées aux valeurs moyennes de la population, du groupe témoin et du groupe cible. Pour faciliter la discussion, ces valeurs sont représentées sur le graphique ci-dessous.

Sur le graphique, la distribution des moyennes d’échantillon présente une moyenne à 3.15 (en rouge). Il y est également représenté (voir légende) : la moyenne de fréquence d’achat du groupe cible, celle du groupe témoin et celle de la population de laquelle sont extraits les groupes cibles et témoins. Il est à noter sans trop de surprise que la moyenne de fréquence d’achat du groupe témoin – qui est à 2.08 – est très proche de celle de la population (2.12). Par ailleurs, la moyenne des échantillons liés au bootstrap est largement supérieure à celle de la population et du groupe témoin, mettant en exergue la réalité du biais de sélection.

En ce qui concerne le groupe cible, il apparaît que sa moyenne est très nettement au-dessus de la distribution de moyennes d’échantillons liée au seul biais de sélection. Un test statistique (t-test à un échantillon appliqué à la distribution vis-à-vis de la moyenne du groupe cible) révèle la significativité majeure de cet écart (p << 0.001). Ce biais de sélection ne suffit donc pas à lui seul à expliquer l’écart de la fréquence d’achat moyenne du groupe cible au groupe témoin. Ainsi, seulement après toutes ces vérifications et ces nombreux contrôles, nous pouvons finalement conclure que les missions de clienteling semblent accroître la fréquence d’achat des clients.

#5 Présentation du code Python associé à la méthode de bootstrap

Nous présentons ici l’implémentation de ce qui a été décrit précédemment concernant l’usage du bootstrap pour estimer l’effet du biais de sélection. Cette partie du projet, singulière et spécifique, a été codée “à la main” pour garantir une analyse sur-mesure. Le code correspondant est détaillé ci-dessous, et vous permet de répliquer et d’adapter la démarche. Si cet aspect technique vous parle moins, vous pouvez directement passer à la conclusion ci-bas.

La première section de code présentée ci-dessous permet de charger les données liées aux effectifs de clients par fréquence d’achat (autrement dit la table présentée précédemment). Par ailleurs, deux listes sont créées :

  • clients_visit : cette liste énumère exhaustivement chacune des visites de tous les clients de la population, ces dernières étant référencées par le numéro du client (de 1 à 20323, ordonnés par ordre ascendant de fréquence d’achat). Par exemple, si le client numéro 1515 est venu 3 fois sur la période, son identifiant (1515) apparaîtra 3 fois dans la liste.
  • clients_freq : cette liste associe à chaque identifiant client encodé par l’index dans le tableau la fréquence d’achat de ce dernier sur la période (en valeur). Ainsi, la 100e valeur du tableau correspond à la fréquence d’achat du client 99 (la numérotation des clients commencent à 1, rendant la première valeur d’index 0 du tableau “silencieuse”).

La section de code ci-dessous permet de définir la fonction get_sampled_mean_freq qui attribue aléatoirement les 5032 missions de clienteling à l’ensemble des visites représenté par le paramètre clients_visit. Pour refléter au mieux la réalité terrain, un même client étant venu de nombreuses fois au magasin peut se voir solliciter plusieurs fois dans le cadre de cette campagne. Il est cependant important de ne les compter qu’une seule fois au moment de calculer la moyenne de la fréquence d’achat de l’échantillon (d’où l’usage de la fonction unique). Une fois l’échantillonnage effectué, les fréquences d’achat des clients sélectionnés sont récupérées (grâce au paramètre clients_freq). Cela permet ainsi le calcul de la moyenne correspondante qui est retournée par la fonction.

Grâce aux sections précédentes, il suffit désormais d’appliquer 1000 fois la fonction get_sampled_mean_freq afin d’obtenir 1000 moyennes de fréquence d’achat associées chacunes à différents échantillons. Elles sont stockées dans la liste sampled_mean_freqs qui permettra de décrire la distribution de ces moyennes. C’est précisémment l’histogramme de sampled_mean_freqs qui est représenté sur la figure ci-haut.

Et voilà comment en quelques lignes de code et grâce à la méthode de bootstrap, il est possible de révéler la contribution du biais de sélection à la valeur moyenne d’un KPI, ici la fréquence d’achat.

Conclusion

Pour résumer, mesurer l’impact du clienteling sur le comportement d’achat des clients s’est avéré moins trivial qu’il n’y paraissait, avec de nombreuses étapes d’analyses. Il aura fallu notamment :

  • Appliquer une méthodologie rigoureuse et systématique afin de définir clairement les objets d’étude
  • Mettre en place les contrôles nécessaires à l’exclusion d’effets contextuels biaisant les résultats
  • Mesurer quantitativement les effets d’intérêts
  • Prendre de la hauteur sur le résultat ce qui permit d’identifier un autre biais caché lié à la “sélection” des cibles
  • Mesurer l’effet isolé de ce biais pour pouvoir préciser l’impact de la campagne de clienteling
  • Communiquer les résultats aux métiers et les convertir en action (phase essentielle non retranscrite dans cet article)

L’usage des statistiques se révèle donc indispensable à la bonne compréhension de certains phénomènes, et garantissent des histoires à rebondissements palpitantes. Et vous, quelle est votre histoire ? N’hésitez pas à venir nous la partager en prenant contact avec nous !

Contactez-nous

Rédigé par Clément Moutard, Consultant Data Driven Business.

Notes
Thanks to Eliot Moll.

Saegus se mobilise afin de contribuer à l’effort National, en lien avec les dernières annonces du gouvernement concernant la pandémie COVID-19. 

 

En ces temps exceptionnels, outre nos inquiétudes sanitaires, nombreux sont les questionnements sur l’impact du télétravail sur les projets en cours, sur l’organisation des équipes et leur collaboration, sur la qualité du delivery. 

La question du comment est partout : 

  • Comment piloter et suivre les projets à distance ? 
  • Comment continuer d’animer des ateliers Design Thinking, des cérémonies Agile, des hackathons… ? 
  • Comment mener des observations terrain ou encore des tests utilisateurs sans présence physique mais avec la même qualité d’inputs ? 

C’est pour cela que nous lançons une série de webinars publics pour partager largement nos expertises sur ces sujets d’animation, facilitation et collaboration. Nous vous proposons des sessions dédiées si vous souhaitez approfondir les sujets évoqués. 

Liste des webinars solidaires Saegus :

Dernière mise à jour le 19/03/2020 à 12:00 heures 

WEBINAR #1 : Cadrage digitalisé 
Mardi 24 mars de 11h à 12h 
 

Comment digitaliser le cadrage de mon projet, produit ou service, de l’idée jusqu’à la vision et au backlog associé ? 

#stayathome #staysafe #stayconnected

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WEBINAR #2 : Pilotage Digitalisé 
Jeudi 26 Mars de 11h à 12h 
 

Comment suivre et piloter mes projets, produits et services, à distance ?  

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WEBINAR #3 : Animation d’ateliers distanciels 
Mardi 31 mars de 11h à 12h 
 

Comment animer les ateliers Design Thinking à distance, de bout-en-bout (idéation, co-création, priorisation, prototypage, tests…) ? 

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WEBINAR #4 : Les cérémonies Agile à distance 
Jeudi 2 avril de 11h à 12h 
 

Comment animer l’ensemble des cérémonies Agile à distance (gestion du backlog, Sprint Planning, Daily, Sprint Review, Retrospective…) ? 

Je m’inscris

WEBINARS SUR DEMANDE 

Nous vous proposons des sessions sur demande sur les thématiques suivantes :  

  • Comment animer mon comité projet à distance,  
  • Comment animer mon comité de direction à distance,  
  • Comment maintenir le contact entre les membres de mon équipe en contexte de travail à distance… 

#stayathome #staysafe #stayconnected

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Qu’est-ce qu’être manager aujourd’hui ? Cette question est intimement liée à la transformation opérée par les entreprises pour s’adapter à un environnement plus digitalisé. Ces changements mettent le manager face à de nouveaux défis et l’incitent à revoir sa posture héritée d’une organisation traditionnelle très portée sur la hiérarchie et le rôle du chef. Les attentes des salariés vis-à-vis de leur manager a aussi évolué et on estime que l’engagement du salarié au travail dépend en grande partie du management dans lequel il évolue. Le constat est malheureux : seuls 6% des salariés en France se disent engagés dans leur travail (Gallup 2018). Le taux d’absentéisme dans le privé augmente également pour atteindre 3,73% en 2018 (en hausse de 16% comparé à 2014), signifiant que sur 100 salariés, 4 sont absents chaque jour*.

 

Comment a évolué la position du manager dans l’entreprise jusqu’à nos jours ? Quelle est la place du manager dans un environnement agile ? Comment accompagner un manager pour changer de posture ? La suite de cet article cherche à apporter quelques clefs de réponse pour aider les managers en mal de positionnement.

 

L’évolution de la position du manager dans l’entreprise (command and control à agile)

 

Comment a évolué la position du manager dans l’entreprise jusqu’à nos jours ? Selon Jurgen Appelo, nous entrons dans l’ère du « Management 3.0 », terme qu’il a introduit pour la première fois en 2010 avec la publication de son livre Managing for Happiness. Selon lui, le management 3.0 développe les pratiques visant à mieux équilibrer la relation entre managers et collaborateurs. Les principes du management 3.0 ? L’information est partagée en toute transparence entre les personnes d’une même équipe ; la prise de décision est distribuée entre tous.
Mais si nous parlons de management 3.0 aujourd’hui, quels étaient donc les management 1.0 puis 2.0 ?

Le management 1.0 correspond traditionnellement au « command and control », c’est-à-dire un management directif où le rôle du chef est hypervalorisé. Le chef détient l’information et traite ses collaborateurs comme de simples exécutants. Le système de la récompense et de la sanction (la carotte et le bâton) est instauré. La reconnaissance ne se gagne qu’en grimpant dans la hiérarchie.

Le management 2.0 marque une progression dans le sens où on considère davantage ses collaborateurs comme des acteurs. Cependant, l’entreprise reste fortement hiérarchisée, et bien que le manager soit plus enclin à partager l’information avec ses collaborateurs, il reste néanmoins le seul à prendre des décisions. Le manager distribue les tâches.
Le nouveau modèle de management passe du « je suis le manager, j’ai le savoir donc je vous dis quoi faire » à « je suis le manager, j’ai une vision sur là où nous devons aller, je vous fais confiance et vous laisse vous organiser pour y aller ».

 

Être un manager “agile” 

 

Les entreprises qui se transforment avec une approche agile sont confrontées au rôle du Manager. Dans le manifeste agile ou le Scrum Guide, qu’est-il écrit concernant ce rôle ? Rien. Le manager peut se sentir désarmé dans les recommandations d’équipes auto-organisées. Mais alors, le manager n’aurait-il plus sa place dans une équipe agile ? Au contraire !

On reconnaît habituellement plusieurs fonctions pour le manager : la gestion de projet, la gestion des moyens, et la gestion des individus. Ce qui change avec l’agile – qui est un cadre méthodologique permettant d’organiser le delivery projet – c’est que le manager va en effet se voir retirer sa fonction de gestion de projet. La gestion de projet et du delivery en itératif est complètement laissée à l’équipe auto-organisée. Ce temps gagné par le manager est utilisé pour préciser sa vision long terme. Le manager veillera en revanche à définir le cadre de travail pour l’équipe agile : les attentes produit, les rendez-vous importants de l’équipe, les rôles et responsabilités. Ce cadre de travail est régi par des règles, paramètre incontournable pour éviter le chaos. Le manager devra également veiller à ce que l’environnement de travail reste sain, bienveillant, où le droit à l’essai est valorisé tant qu’il est source d’apprentissage, et où la liberté de parole permet à tous de prendre les meilleures décisions.

Le manager doit également travailler sur sa posture de facilitateur et sur sa vulgarisation des sujets traités par l’équipe. Il a également une posture de soutien pour son équipe auto-organisée. L’équipe étant très portée sur les aspects opérationnels du projet qu’elle gère, le manager doit pouvoir garder sa hauteur de vue et sa distance pour améliorer le système. Par ailleurs, il incombera toujours au manager de suivre ses deux autres fonctions : la gestion des moyens et la gestion des individus.

 

Accompagner le manager dans son changement de posture 

 

Le changement de posture pour un manager n’est pas quelque chose d’évident ni d’automatique. Il lui est nécessaire de pouvoir prendre du recul sur la nature de son management pour mieux l’identifier puis l’améliorer progressivement. Plusieurs possibilités sont à sa disposition pour lancer ce travail de transformation.

La formation est un premier axe d’accompagnement à adresser. Elle permettra au manager de mieux comprendre ce qu’est l’agile, tant sur la philosophie que sur les bonnes pratiques opérationnelles ; elle le rassurera sur le fonctionnement des équipes auto-organisées et la nécessaire délégation de la prise de décisions sur les questions de suivi de projet. Enfin, la formation lui donnera les clefs pour qu’il appréhende sa nouvelle posture et comprenne que son apport en termes de vision et de cadrage est indispensable à la réussite de son équipe.

Une fois la formation réalisée, il peut être intéressant d’accompagner le manager sur un temps plus long avec une phase de coaching. Un changement de posture étant de facto un changement de culture, ce changement ne pourra être apprécié que progressivement, souvent après plusieurs mois. Un coach agile avec une expérience sur les questions managériales pourra donner son regard extérieur et aider le manager à faire évoluer sa posture en accord avec la transformation de l’entreprise et les nouvelles pratiques de management.

Tout manager peut également s’aider des nouveaux outils mis à la disposition de son équipe pour concrétiser la nouvelle posture. Les outils agiles visent à donner plus de transparence au travail de l’équipe, et un coup d’œil sur ces outils suffit pour que le manager prenne connaissance de l’avancée du projet de son équipe.

 

 

Les enjeux de la transformation d’entreprise concernent à présent les managers d’équipe. Tout manager doit pouvoir partager l’information ainsi que la prise de décision au sein de son équipe. Cette responsabilisation accrue des individus implique de leur accorder plus de confiance. Bien que l’agilité ne décrive pas le rôle du manager, ce dernier reste indispensable dans la définition d’un cadre de travail et de règles où chaque membre pourra travailler en sécurité. Ce changement de posture managériale peut s’accompagner d’une formation, d’un coaching, ainsi que de nouveaux outils mis en place dans l’équipe pour aider ses membres à mieux collaborer.

 

* Les congés maternité et paternité, sabbatiques, ou encore les absences injustifiées en sont exclus 

L’Expérience Utilisateur est au cœur des préoccupations des entreprises. Né dans les années 1990, le terme « Expérience Utilisateur » englobe toutes les interactions de l’utilisateur final avec l’entreprise, ses services et ses produits. Produire un contenu en phase avec les attentes des utilisateurs est un moyen d’améliorer l’expérience utilisateur.

Le feedback permet justement de comprendre ces attentes. Il va venir mettre en exergue les points d’amélioration possibles afin d’améliorer l’expérience initiale de l’utilisateur. Le feedback est donc considéré comme un outil stratégique incontournable d’amélioration continue de l’expérience utilisateur.

Tirant ses sources du verbe “to feed” qui signifie “nourrir dans le but de faire progresser”, la notion de feedback apparaît lors des tous premiers ateliers avec la mise en place de questionnaires (Kurt Lewin, A dynamic theory of personality, 1935).

Depuis, outre les ateliers, la récolte de feedbacks est apparue dans d’autres types de situations. L’intention derrière la récolte de feedback demeure cependant identique : améliorer l’expérience de l’utilisateur.

La récolte de feedbacks est aujourd’hui entrée dans les habitudes des utilisateurs. Si nous connaissons tous les questionnaires de satisfaction et les sondages, d’autres techniques de récolte de feedback ont vu le jour ces dernières années afin d’assurer une récolte de feedbacks pertinente en termes de contexte, timing, questions posées, etc.

Pensées pour être plus interactives et engageantes, elles permettent de s’intégrer de manière plus subtile dans l’expérience de l’utilisateur, tout en ayant gare à la sursollicitation. L’objectif ? Donner envie aux utilisateurs de donner leur avis afin de récolter un plus grand volume de feedbacks, et plus qualitatifs.

Avant de se lancer dans la récolte de feedbacks, il est indispensable de se poser quelques questions :

  • A-t-on déjà effectué une demande de feedbacks auprès des utilisateurs cibles ? Dans quel contexte ?
  • Si oui, quels ont été les retours ? Ont-ils été suffisants ? Ont-ils été éclairants ? Pourquoi ? Quelles ont été les stratégies d’amélioration mises en place suite à cette récolte de feedbacks ?
  • Si non, pourquoi aucun feedback n’a été récolté jusqu’à ce jour ? Y a-t-il des obstacles à la récolte de feedbacks ? Lesquels ? Comment les contourner ?
  • Quelles sont les questions que l’on se pose aujourd’hui ? A-t-on déjà des KPIs sur lesquels s’appuyer ?
  • Quelle est la nature des feedbacks que l’on souhaite récolter (quantitatifs ou qualitatifs) ?
  • Est-il possible d’exploiter certains outils de récolte de feedbacks déjà été en place auprès des utilisateurs ?

Une fois avoir pris du recul sur ces questions, un travail préparatoire est entamé afin de cadrer la récolte de feedback.

#1 La récolte de feedbacks : les fondamentaux

Dans quel contexte récolter des feedbacks ?

Les contextes dans lesquels la récolte de feedbacks est importante sont variés. À titre d’exemple, nous pouvons retrouver :

  • Des tests sur prototype
  • Un produit, service ou espace (nouveau ou existant)
  • Des ateliers de co-création
  • Des activités de formation
  • Des évènements
  • Des prestations

Qui récolte les feedbacks ?

Tout le monde a la possibilité de récolter des feedbacks.

Chacun peut, à son échelle, demander un feedback à quelqu’un. Cela peut valoir dans le cadre professionnel mais aussi personnel, sur une tâche réalisée, une activité, ou autre. Si l’on adhère aux philosophies agiles et aux nouvelles approches user-centric, la récolte de feedback doit devenir un automatisme et faire partie intégrante de notre manière d’aborder une situation.

Auprès de qui récolte-t-on les feedbacks ?

Pour que la récolte d’un feedback et son analyse soient les plus précises possibles, il est important de savoir qui est la personne qui va émettre le feedback. Plus on souhaite que le feedback soit qualitatif, plus la qualification de la personne qui émet le feedback est importante.

#2 Bien préparer la récolte de feedbacks pour des retours de qualité au profit de l’expérience

Préparer la mise en contexte : expliquer aux utilisateurs la raison pour laquelle leur feedback est important

Les feedbacks doivent être honnêtes et sincères, et sans jugement de la part de la personne qui les récolte.

Avant tout chose, il est important de mettre la personne à l’aise et de préciser qu’elle peut s’exprimer librement, et de manière anonyme. Il est également important de rappeler le contexte (pourquoi le feedback est récolté) sans trop en dire pour ne pas influencer l’utilisateur.

Préparer les questions : la qualité des questions va définir la qualité des feedbacks

Des questions trop orientées peuvent introduire un biais dans les réponses. Des questions peu précises entraîneront des réponses floues et peu applicables.

Pour définir les questions à poser, il faut se demander si l’information récoltée permettra de mettre en place des actions concrètes.

Appliquer la technique de l’entonnoir pour poser des questions de plus en plus précises :

  • Qualifier l’utilisateur (âge, sexe, activité, etc.)
  • Poser des questions introductives, générales et simples pour comprendre le contexte : “Que pensez-vous de… ?”
  • Poser des questions ouvertes mais dirigées pour comprendre le besoin : “Quels sont les éléments les plus appréciés ?”, “Quels sont les éléments les moins appréciés ?”
  • Demander des notations, toujours avec une question de suivi pour justifier : “Sur une échelle de 1 à 10, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de cette page ?”, “Pourquoi ?”
  • Ouvrir le champ des possibles : “Avez-vous quelque chose à rajouter ?”, “Avez-vous des suggestions d’amélioration ?”

Après avoir récolté les feedbacks, n’oubliez pas de remercier les utilisateurs !

Préparer l’observation de l’utilisateur dans son environnement :

L’observation est plus efficace si elle est réalisée directement sur le terrain, dans le contexte des utilisateurs afin de récolter les données issues des comportements, d’attitudes, de verbalisation… Elles offrent la possibilité de tester ses hypothèses sur les utilisateurs.

Anticiper l’analyse et l’intégration des feedbacks

Une fois les feedbacks demandés auprès des utilisateurs, ils doivent être retranscrits. Il est important de préparer une méthodologie d’analyse via des grilles par exemple. La retranscription va dépendre des objectifs. Mais une méthode simple pourra vous permettre d’analyser le contenu.

Après avoir retranscrit et lu les données, vous pouvez les trier en quatre catégories :

  • Les éléments les plus appréciés
  • Les éléments les moins appréciés
  • Les questions en suspens
  • Les idées d’amélioration

Après les avoir analysés et priorisés, la personne en charge de récolter les feedbacks pourra les intégrer dans l’expérience cible de l’utilisateur. Attention, tous les feedbacks ne doivent pas être systématiquement intégrés !

#3 Choisir le bon outil de récolte de feedback

À l’ère du digital, les utilisateurs sont de plus en plus bombardés par les demandes de feedbacks. Comment faire pour que les feedbacks de vos utilisateurs soient aussi nombreux que qualitatifs ?

Pour ce faire, des outils à contre-courant existent pour récolter des feedbacks engageants pour les utilisateurs.

Récoltez des feedbacks à chaud

Qu’est-ce la récolte de feedbacks à chaud ?

La personne en charge de récolter les feedbacks peut demander ce qui a été apprécié, moins bien apprécié ou mérite d’être amélioré, pendant ou immédiatement après l’action, la tâche ou l’activité réalisée. Cela permet de récolter des feedbacks non biaisés par d’éventuels échanges ultérieurs entre les utilisateurs.

Voici quelques exemples d’outils de feedbacks à chaud que vous pourriez utiliser pour disrupter la récolte de feedbacks.

L’observation est une méthode de recherche qualitative qui tire ses sources de l’ethnographie.

Elle consiste à observer activement les personnes, les interactions qui entrent en jeu dans les situations d’usage des produits, projets ou activité.

La richesse de cette méthode réside dans l’aspect exploratoire qui permet de découvrir, sans hypothèses initiales et à partir d’une grille de critères, le comportement des utilisateurs dans des situations réelles.

Il existe de nombreuses techniques d’observation des participants. L’observation peut ensuite être accompagnée de questions de suivi.

La « Heat Map » est une carte thermique qui permet d’observer le comportement des utilisateurs sur une plateforme web.

Par l’intermédiaire d’un code de tracking intégré à votre plateforme, c’est un moyen de récolter les feedbacks en comprenant ce qui intéresse le plus les utilisateurs et, au contraire, ce qui ne fonctionne pas. Il est également possible de filmer automatiquement les visiteurs du site pour comprendre ce sur quoi ils cliquent.

L’emoji Exit Strategy

Cette technique de récolte de feedback est utilisée en fin d’activité et consiste à entourer un émoticône qui reflète l’état d’esprit de l’utilisateur.

Les cartes postales

Une carte postale vierge est remise à chaque participant au début de l’événement et sur un côté de la carte postale, ils sont invités à noter trois objectifs ou trois éléments qu’ils souhaitent apprendre ou atteindre lors de l’événement.

Lorsque l’événement est terminé, les participants sont invités à brièvement noter de l’autre côté de la carte postale dans quelle mesure l’événement les avait aidé à atteindre leurs objectifs.

Récolter des feedbacks à froid

Qu’est-ce que la récolte de feedbacks à froid ?

La personne en charge de récolter les feedbacks peut demander les retours quelques jours, semaines, voire mois, après la réalisation d’une activité, action ou tâche. Cette prise de recul de la part des utilisateurs est importante. Les apprentissages issus de ce type de feedbacks sont généralement différents et viennent compléter les feedbacks à chaud déjà récoltés.

Il est donc recommandé de combiner ces deux pratiques.

Quelques exemples d’outils de feedbacks à froid :

Voici quelques exemples d’outils de feedbacks à froid que vous pourriez utiliser pour disrupter votre récolte de feedbacks. Ces outils peuvent être utilisés également à chaud. Sachant qu’ils peuvent être automatisés, ils peuvent utilisé à froid, une fois que l’utilisateur aura fait son inscription sur la plateforme par exemple.

Le questionnaire

On ne présente pas plus le questionnaire. Pas facile de disrupter le questionnaire mais il existe des outils de questionnaires qui vous permettront de révolutionner le design en personnalisant l’interface.

Typeform est un exemple.

Le Chatbot Feedback permet de demander un feedback directement sur la plateforme. Il peut être demandé suite à un évènement ou un achat sur la plateforme.

Le NPS est une échelle de 1 à 5 qui demandent aux utilisateurs de jauger leur expérience suite à leur interaction avec une plateforme, produit ou service. Vous trouverez des outils qui demandent seulement d’attribuer une note et parfois de justifier avec un commentaire leur note.

Il existe plusieurs autres outils de feedbacks possibles pour disrupter votre récolte de feedbacks :

  • Campagne CRM : Puisque la campagne est personnalisée, elle vous permettra d’obtenir une conversation des utilisateurs, cela veut dire que ces derniers reviennent sur la plateforme. Par exemple, quand l’utilisateur s’enregistre sur une plateforme, vous pourrez paramétrer un e-mail automatique pour poser une question simple.
  • Les réseaux sociaux : Certains utilisateurs partagent leurs opinions directement sur les réseaux sociaux. Prenez le temps de les écouter en cherchant les mots clés de votre activités.

À vous de faire votre choix !

Rédigé par Sonia Keredine, Consultante Acceleration Tactics

L’agile s’est fait largement connaître dans le monde professionnel en s’adressant à de petites équipes isolées travaillant sur des projets informatiques. Depuis quelques années, se répand l’agilité à l’échelle ou « at scale » pour parler d’équipes intégrées entre elles adressant de plus gros projets, ayant un impact direct sur le business de l’entreprise.

 

Si l’on souhaite transformer l’entreprise dans son ensemble, il est indispensable d’aller au-delà des équipes IT pour embarquer également les métiers ainsi que les autres fonctions (départements Marketing, RH, Légal, Communication, Comptabilité, etc.). Nous appellerons ces équipes éloignées de l’informatique et du logiciel : « les équipes non IT ». Les entreprises se dirigeant progressivement vers l’agile à l’échelle de l’organisation, ces équipes non IT n’auront pas le choix : elles s’adapteront à un mode d’organisation agile ou disparaîtront.

Quels sont les enjeux et challenges des équipes non IT dans leur quête d’agilité ?

 

 

Lorsque les équipes non IT sont embarquées dans des plans de transformation agile à l’échelle, leur intégration n’est pas à négliger. Si elles n’ont pas compris les raisons pour lesquelles elles doivent changer leur manière de travailler, la transformation ne prendra pas.

Très souvent, les équipes non IT ont déjà entendu parler d’agile, parfois même trop ! En revanche, tant qu’aucune formation n’est mise en place pour aligner l’ensemble des collaborateurs sur des enseignements communs, chacun mettra le sens qu’il veut derrière les différents termes agile. La formation est ainsi indispensable pour démarrer l’intégration d’équipes non IT dans un plan de transformation à l’échelle de l’organisation. Elle pourra d’ailleurs servir de base pour permettre à l’équipe de co-construire sa nouvelle organisation.

Pour donner davantage de sens au travail des équipes opérationnelles et à leur changement d’organisation, il est nécessaire de partager avec elles les enjeux business de l’entreprise. Connaître ces enjeux business aide également à la compréhension des changements de priorité dans le travail du quotidien, et permet d’intégrer davantage les équipes non IT dans les décisions de l’entreprise.

 

Enfin, les équipes non IT, tout comme n’importe quelle équipe passant d’une façon de travailler traditionnelle à une approche plus agile, ont besoin de constater les premiers bénéfices d’un changement pour en accepter davantage. Un changement « big bang » est rarement couronné de succès. Il est préférable d’avancer progressivement et voir les premiers gains pour rendre les individus acteurs de leur transformation.

 

 

Mais par où commencer lorsque l’on est convaincu qu’il faut mettre de l’agile au sein de son équipe ?

Dans un premier temps, il est nécessaire de faire un état des lieux de l’organisation actuelle de l’équipe : Comment les gens collaborent-ils ensemble ? A quelle fréquence se rencontrent-ils ? Travaillent-ils sur des sujets communs ? L’information est-elle transparente et bien partagée ? Existe-t-il des difficultés relationnelles qui paralysent l’équipe ? Des interviews couplé à de l’observation sur place par des éléments extérieurs à l’équipe pourront vous aider à faire cette recherche.

Ce premier diagnostic devra également considérer les outils utilisés par l’équipe, car ils ont un rôle fondamental dans l’organisation du travail. Questionner l’équipe sur son usage des outils, leurs besoins que les outils n’adressent pas, etc.

Une fois que le diagnostic a été fait et partagé avec l’équipe, et que cette dernière a reçu une formation sur les principes de l’agilité, il est conseillé de co-construire avec l’équipe une nouvelle organisation basée sur l’agile (et notamment les principes de transparence, d’inspection et d’adaptation). Personne ne souhaite qu’une nouvelle stratégie venant d’en-haut soit mise en place sans prendre en compte les contraintes et enjeux propre à chaque équipe non IT. Une fois cette nouvelle organisation définie, il faudra garder en tête qu’elle évoluera au fur et à mesure que l’équipe apprend sur elle-même (principe d’empirisme). Les rétrospectives étant un moment pour échanger sur les aspects humains d’une organisation, ces instances régulières permettront à l’équipe de chercher à s’améliorer pour répondre aux enjeux qu’elle rencontrera. 

 

Bien sûr, tout changement est long à mettre en place, le temps de prendre de nouvelles habitudes. Le changement de culture est lent et progressif. Certaines difficultés rythmeront l’avancée de l’équipe vers une organisation plus agile.

Les principales difficultés que nous rencontrons lorsque nous accompagnons des équipes non IT reposent principalement sur les notions de transparence et d’estimation du travail. Très fréquemment, ces équipes sont composées de personnes ayant chacune leur propre périmètre et ne sont pas habituées à partager l’avancée de leur travail à la vue de tous. Ensuite, les équipes non IT ont aussi peu l’habitude d’estimer le travail qu’elles ont à fournir. Un accompagnement prolongé par un coach agile permettra de lever ces difficultés.

Ce qui est également difficile à admettre pour les entreprises pleinement établies sur leur marché, c’est que l’innovation et l’agilité ne peuvent se développer que dans un environnement tolérant vis-à-vis de l’échec, où la volonté d’expérimenter est encouragée, où s’exprimer sans crainte est possible, et où l’on privilégie la collaboration et non la hiérarchie.

 

Pour que puisse naître un tel environnement de travail, il existe une condition indispensable au sein des équipes non IT : le soutien du Middle Management. Les Responsables et Directeurs de départements se doivent d’adopter une posture de Managers agiles, ce qui implique de croire en l’indépendance des employés et de faire confiance en chacun des individus composant l’équipe. Une tolérance vis-à-vis de l’échec (tant que l’échec est une opportunité pour apprendre et s’améliorer) est à favoriser. Mais ce n’est pas suffisant ! La rigueur, la compétence, la responsabilité individuelle et la mise en place d’un cadre de travail discipliné sont indispensables.

Le département RH joue un rôle capital dans l’évangélisation d’un tel cadre de travail.

 

Pour agiliser une équipe non IT, cette dernière doit comprendre l’intérêt qu’elle a à changer afin d’être pleinement engagée dans sa transformation. Pour un meilleur résultat, il peut être préférable de faire un premier audit de fonctionnement de l’équipe, pour ensuite la faire participer à la co-construction de sa nouvelle organisation. Enfin, pour qu’une équipe non IT devienne agile, elle devra évoluer dans un environnement propice où le Management et les RH soutiennent ce changement de culture qui ne se fera que sur un temps long.

 

Il est ici question de la survie des départements non IT tels que nous les connaissons. S’ils ne s’adaptent pas, ils risquent d’exploser pour être refondus au sein de multiples équipes agiles.

 

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter ! 

 

“L’Excellence tant sur la qualité des animateurs que sur la qualité des animations de sont au rendez-vous !”

3 collaborateurs de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise sont venus se former chez Saegus. Pendant 2 jours de formation intensive, les stagiaires ont appris les fondamentaux du Design Thinking, une approche itérative centrée sur l’humain et l’utilisateur final. Elle est constituée de 5 phases : comprendre, définir, imaginer, créer et tester.

Cette approche permet de générer des solutions en mettant les personnes qui vont les utiliser au centre du processus de conception. Le Design Thinker va d’abord s’atteler à comprendre l’utilisateur, son contexte, ses attentes, ses difficultés. Cela passe par l’empathie. Cette compréhension du besoin va faire émerger une problématique précise. Pour répondre à cette problématique, une phase d’idéation, ou de génération d’idées, va ensuite apporter des prémices de solutions qui seront immédiatement prototypées et testées auprès des utilisateurs, sur le terrain.

Dans les faits, un Design Thinker fait et apprend perpétuellement. Tout comme nos apprenants !

Revenons ensemble sur les moments forts de la formation en 3 points clés.

#1 Le contexte de l’Observatoire au centre de la formation

“La formation avec une problématique réelle permet de mieux comprendre le Design Thinking.”

Dans le but de créer une cohérence entre ce qui est vu en formation et le contexte professionnel des apprenants, une problématique servant de base de travail a été définie en amont de la formation. Nous avons choisi, avec l’Observatoire, une problématique stratégique : repenser les Learning Expéditions menées par l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.

L’une des principales activités de l’Observatoire est effectivement l’organisation de Learning Expeditions. Celles-ci donnent à des groupes de collaborateurs l’opportunité de vivre une expérience tournée vers la découverte de nouvelles approches de travail et d’aller à la rencontre d’entreprises à la pointe de l’innovation.

En faisant tourner les cas pratiques de la formation autour de leurs besoins concrets, les membres de L’Observatoire ont pu facilement ramener les concepts du Design Thinking à leur contexte.

#2 Une rencontre : une équipe d’apprenants composée de membres de l’Observatoire et de Saegusiens

“Très intéressant et agréable de suivre la formation avec d’autres Saegusiens.”

Le principe des formations intra-entreprises est essentiel pour la Saegus Institute afin de rester centré sur la problématique de l’entreprise formée. Il est cependant possible d’associer des collaborateurs de Saegus, également apprenants, à ces formations, notamment lorsque celle-ci requiert un nombre minimum pour constituer une véritable équipe.

C’est ainsi que les 3 membres de l’Observatoire, Jean-Marie, Widad et Mathilde, ont travaillé pendant deux jours aux côtés de 4 Saegusiens aux compétences variées, Yanni, Laure, Nicolas et Raphaël. Ensemble, ils ont, dès le début de la formation, trouvé un nom d’équipe et créé leur propre mascotte. Les Saegusiens, quant à eux, ont pu travailler sur un cas réel avec le client et découvrir un nouvel univers.

Les formatrices, des consultantes en activité sur leurs domaines d’expertise, ont également eu un rôle très important à jouer pour apporter du dynamisme à l’équipe et libérer la créativité de chacun. Les ice-breakers qu’elles ont animés ont par exemple été essentiels pour détendre l’atmosphère et établir une relation de confiance. Elles ont aussi beaucoup insisté sur des principes clés du Design Thinking :

  • Pas de jugement ;
  • Le « non, mais » est proscrit, pour laisser place au « oui, et » ;
  • Toutes les idées sont les bienvenues, même les plus folles. 

Grâce à la réunion de ces différents ingrédients, dynamisme, écoute, créativité et bienveillance ont prédominé tout au long de la formation. Cette cohésion d’équipe a permis aux apprenants de véritablement se mettre dans la peau de Design Thinkers, habitués à travailler en équipe hétérogène et à adopter ces principes.

#3 Théorie, pratique… et pratique !

“Très bon rythme entre théorie et pratique.”

Pour véritablement comprendre et intégrer les concepts du Design Thinking, il est essentiel de donner des exemples concrets et d’appliquer immédiatement les apprentissages par la pratique. Ice breakers, cas pratiques, moments d’échanges et de co-création : tous ces éléments viennent rendre tangibles des notions complexes.

Tout au long de la formation, la théorie et la pratique s’entrecroisent ainsi afin de créer un équilibre entre l’écoute et la création. Pendant les phases de pratique, les formatrices ont pu s’assurer que les enseignements avaient bien été intégrés. Le rôle des formateurs est essentiel pour contribuer à la prise d’autonomie de l’équipe et à maintenir un bon rythme de travail.

Pendant ces moments dédiés à la pratique, toujours centrés sur la problématique de départ, les apprenants ont créé leurs personas sont repartis du besoin, ont généré de nouvelles idées, les ont priorisées, et ont créé les parcours cibles des futures Learning Expeditions. En deuxième jour de formation, grâce au travail réalisé la veille, ils ont créé leur premier prototype !

Le passage de la certification Saegus au Design Thinking est venu conclure la formation et ancrer les concepts clés du Design Thinking. Bien entendu, parce que la récolte de feedbacks est un élément essentiel du Design Thinking et de la Saegus Institute, nous avons demandé les retours à chaud des apprenants. Un questionnaire de satisfaction a été envoyé par la suite.

Si vous aussi vous avez envie de vous former au Design Thinking, renseignez-vous sur le site de la Saegus Institute ou contactez-nous directement !

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Rédigé par Sarah Chakir, Consultante Acceleration Tactics

Les approches de Design Thinking et d’User Experience (UX) Design se propagent dans toutes les organisations et entreprises.

Si la promesse des approches centrées sur les utilisateurs est, de prime abord, plutôt simple : mieux comprendre les besoins des utilisateurs finaux, quels qu’ils soient, pour y apporter des solutions adaptées, force est de constater que les périmètres de l’une ou l’autre approche demeurent complexes à cartographier et donc, parfois, à comprendre.

Les notions de Design Thinking et d’UX sont assimilées étroitement au design dans un sens esthétique, ou bien sous l’angle seul de l’animation d’ateliers avec des posts-it. De plus trop souvent, nous avons entendu, dans des contextes divers, opposer l’un à l’autre, ou diminuer l’un en faveur de l’autre. Or, Design Thinking et UX sont intrinsèquement liés, c’est pourquoi cet article a pour objectif de prendre un peu de recul et nous interroger sur la manière dont nous mettons en œuvre ces approches au quotidien, pour mettre en évidence leur complémentarité et possibles recouvrements.

Pour bien comprendre ce que sont les disciplines que sont l’UX et le Design Thinking, intéressons-nous à l’émergence de la notion de design.

“Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”

Steve Jobs, New York Times, 2003

Le sens originel du mot design, designare en latin, est étroitement lié à l’idée d’un dessin qui dessert un dessein. Le design est un processus de conception qui a pour objectif de répondre aux besoins des utilisateurs. Il invente, améliore et facilite l’utilisation d’un produit ou service tout en offrant l’expérience la plus pertinente et la plus agréable possible. Avec l’essor des ordinateurs, smartphones ou encore objets connectés, il a été nécessaire de penser les interactions spécifiques entre l’humain et la machine, dans leur diversité et complexité grandissante.

C’est à Donald Norman, psychologue cognitif et employé d’Apple dans les années 1990 que l’on doit le terme de “User Experience” (UX, ou “expérience utilisateur” en français). Ce concept qualifie tous les aspects de l’interaction de l’utilisateur final avec une organisation, ses services et ses produits (définition de Nielsen Norman Group). C’est aussi à cette époque que se démocratise le terme de Design Thinking, popularisé et propagé par IDEO. De fait, ces termes sont proches et recouvrent une même réalité sous-jacente : le besoin de penser et d’approcher les problèmes différemment, pour y apporter de meilleures solutions.

#1 UX Design, Design Thinking, du pareil au même ?

L’UX Design

Étant donné les définitions parfois variables de l’UX, commençons par énoncer ce que cela n’est pas : la réalisation de maquettes graphiques, la conception d’une architecture d’information, la création d’interactions, un outil marketing… Cependant, l’UX Design pioche dans toutes ces disciplines et activités pour concevoir une expérience utilisateur, de bout-en-bout, dans tous ses aspects.

Axé sur l’interaction entre les utilisateurs humains, les machines et les environnements contextuels, l’UX Design englobe la conception traditionnelle de l’interaction homme-machine (IHM) et la complète en abordant tous les aspects d’un produit ou d’un service tels qu’ils sont perçus par les utilisateurs. Cela implique non seulement la production de l’architecture d’information et de prototypes, des recommandations sur les interactions et interfaces mais aussi des aspects de la stratégie des marques, du design d’espaces…

L’objectif consiste à améliorer la satisfaction des utilisateurs à l’égard d’un produit en facilitant la convivialité, l’accessibilité et le plaisir procurés par l’interaction avec le produit ou service.

Le Design Thinking

Et le Design Thinking dans tout cela ? Le Design Thinking est une approche structurée qui place l’utilisateur, quel qu’il soit, au centre d’une démarche de conception pour générer des solutions innovantes, partant de la désirabilité (pour les utilisateurs, donc), abordant la faisabilité (technique, opérationnelle…) et la viabilité (économique, financière, environnementale…).

Loin d’être des frères ennemis, le Design Thinking structure une partie des outils et activités de l’UX design pour propager ce changement de paradigme au cœur des organisations et accélérer les phases préliminaires du processus de conception. De la même manière, le Design Thinking apporte une approche structurée aux activités d’UX Design pour parvenir à la conception d’une expérience utilisateur innovante et co-construite avec les utilisateurs finaux.

#2 Comment l’UX Designer et l’expert Design Thinking peuvent travailler ensemble ? 

Deux profils complémentaires

Face à l’importance de penser systématiquement l’expérience utilisateur, les organisations font appel à des profils spécialistes comme les UX designers et les consultants experts en Design Thinking. Pour certains UX designers, le Design Thinking est un effet de mode nocif à la compréhension et la valorisation de leur métier.

Mais la popularisation du Design Thinking dans les organisations, loin de porter préjudice aux UX designers, leur offre un nouvel allié dans l’acculturation progressive vers la systématisation d’aborder l’innovation comme la résolution de problèmes en étant centrés sur les utilisateurs. L’expert Design Thinking aide à structurer les activités, à animer les ateliers, à co-construire. Il apporte un point de vue qui dialogue plus facilement avec le reste de l’organisation sur les notions de viabilité et faisabilité.

L’UX designer, quant à lui, ne peut être remplacé, car c’est bien lui qui réalise l’expérience future et travaille de pair avec les développeurs ou ingénieurs en charge de faire exister les éléments de l’expérience. En dialoguant ensemble de manière continue sur un projet, et cela dès le début, les deux experts se répondent et s’enrichissent en permanence, tout en se faisant ambassadeurs du changement de paradigme.

Des synergies à tous les moments d’un projet de transformation digitale

Si l’on se replace dans une perspective de transformation digitale et des différents projets que cela implique, alors les synergies entre l’UX designer et l’expert Design Thinking apparaissent comme essentielles. Les produits et les utilisateurs diffèrent d’un projet à l’autre, ce qui oblige à adapter constamment l’approche globale de conception aux besoins réels. Le Design Thinking est alors une approche essentielle à la disposition de l’UX Designer qui doit intégrer une démarche continue d’apprentissage et d’évolution.

Le Consultant Expert Design Thinking joue donc un rôle primordial : il se fait alors garant de l’approche, tandis que l’UX Designer est le garant de la conception. En travaillant de concert dans une démarche de co-création d’un produit, service, projet, les deux experts co-construisent pour réaliser la meilleure expérience utilisateur.

La confusion entre les périmètres peut s’expliquer par le fait que l’UX designer est souvent aussi un “UI designer”, c’est-à-dire le concepteur des interfaces avec lesquelles va interagir l’utilisateur. Ces deux métiers peuvent s’exercer séparément, car l’UX designer va s’intéresser avant tout aux comportements et à l’expérience globale, là où l’UI designer va être chargé de traduire tout cela dans des interfaces innovantes, conviviales, répondant aux bonnes pratiques d’ergonomie et d’utilisabilité.

En définitive, l’expert Design Thinking et l’UX designer doivent toujours être intégrés dès la phase initiale d’un projet, et travailler l’un avec l’autre en toute complémentarité à tous les moments d’un projet.

À la question de l’article, la réponse est sans ambiguïté non. Le Design Thinking est une approche structurée pour approcher les problèmes rencontrés par les utilisateurs, et l’UX Design est la notion plus large de tout ce qui a trait à la conception de l’expérience utilisateur.

L’UX designer et l’expert Design Thinking sont deux ambassadeurs qui œuvrent pour mettre l’utilisateur au centre des démarches de conception et, à ce titre, loin de s’opposer, ils sont complémentaires. Ils doivent s’écouter et comprendre les spécificités de l’un comme de l’autre pour travailler au mieux ensemble. Loin de devoir choisir entre les deux métiers, les entreprises et organisations ont tout intérêt à les mettre en musique pour apporter de la valeur dans l’ensemble de leurs problématiques.

Rédigé par Sonia Keredine, Consultante Acceleration Tactics

Sources :
• Plonka, Laura; Sharp, Helen; Gregory, Peggy and Taylor, Katie (2014). UX design in agile: a DSDM case study. In: Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming: 15th International Conference, XP 2014, Lecture Notes in Business Information Processing, Springer.
• Design d’expérience utilisateur: Principes et méthodes UX, Sylvie Daumal, Editions Eyrolles, 18 janv. 2018
• Design Thinking: A Fruitful Concept for IT Development?, Tilmann Lindberg, Christoph Meinel, and Ralf Wagner, 2011
• Design Thinking et UX pour les Products Owners, Matthieu Gioani, Expert en Renouveau / Design, Innovation & Management, FENIKSO, 12 oct. 2017
• What Is Design Thinking? A Comprehensive Beginner’s Guide, Emily Stevens, CareerFoundry, September 5th, 2018
• Culture Crunch, 12 février 2019, Nouvelle économie
https://culture-crunch.com/2019/02/12/quest-ce-que-lux-experience-utilisateur-design
• Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams (English Edition) Format Kindle de Jeff Gothelf , Josh Seiden