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Catégorie : Acceleration Tactics

Qu’est-ce qu’une Experience Map ?

Rien de mieux qu’initier une démarche centrée utilisateur par une phase exploratoire – dite d’empathie – afin de mieux cerner les besoins, frustrations ou réussites des publics ciblés.

À ce titre, l’Experience Map est un outil puissant : il permet de représenter les résultats de la phase exploratoire en illustrant de manière holistique et synthétique la complexité des expériences utilisateurs observées.

Une phase exploratoire réussie se traduit par l’identification d’une série de catégories d’utilisateurs types et la synthèse de leurs parcours respectifs sous forme d’Experience Maps.

Ces synthèses sont riches en informations. Cependant, il n’est pas toujours aisé d’identifier celles essentielles à la (re)définition de la problématique traitée et à l’identification de futures solutions.

Cet article vous présente les bonnes pratiques pour créer une Experience Map et l’utiliser comme outil d’aide à la décision.

Dans quels contextes utilise-t-on les Experience Maps ?

Dès que l’expérience utilisateur, client ou collaborateur est au cœur de la réflexion, l’Experience Map est un outil pertinent car il donne une vue d’ensemble des parcours abordés.

Chez Saegus, nous avons notamment utilisé cet outil dans les contextes suivants :

  • Restituer l’expérience sanitaire maternelle et néonatale des femmes au Sénégal afin d’améliorer l’impact terrain d’une Fondation ;
  • Analyser des expériences de recrutement aux États-Unis et Émirats arabes unis ;
  • Croiser les parcours d’achats de consommateur·rice·s. et les expériences d’employé·e·s pour identifier les actions à forte valeur ajoutée pour une chaîne de magasins de bricolage ;
  • Comprendre et analyser les travaux de chercheur·euse·s réparti·e·s sur trois continents différents afin de concevoir un nouvel outil de saisie et d’analyse adapté aux usages de chacun·e :
  • Comparer l’expérience des salarié·e·s de différents métiers et grades afin de trouver un bon équilibre entre le travail en distanciel et en présentiel après un retour dans les locaux.

Comment créer une Experience Map en 4 étapes ?

  • Aller à la rencontre des utilisateur·rice·s : une Experience Map est construite à partir d’interviews et d’immersions terrain en interaction directe avec le public ciblé ;
  • Identifier un persona : sur la base des résultats de l’immersion et votre connaissance du sujet abordé, identifiez le(s) persona(s). Un persona est un·e « utilisateur·rice type » de la solution, expérience ou produit ciblé. Présentez ses caractéristiques principales en bordure de l’Experience Map ;
  • Définir les différentes phases de l’expérience : les Experience Maps sont organisées en fonction des étapes du parcours de l’utilisateur·rice, communément appelées “phases”. Subdivisez donc le parcours en phases et, pour chacune d’elle, décrivez les objectifs, actions, outils et autres informations majeures au cœur de l’expérience du persona ;
  • Mettre en valeur les émotions : pour chaque étape, illustrez l’émotion du persona. Joie, fierté, déception ou frustration, tout doit être représenté – sous forme de smiley ou de courbe d’émotion par exemple. N’hésitez pas à compléter par des verbatims illustrant ce que vivent les utilisateur·rice·s que vous avez interrogé·e·s. Il est essentiel d’identifier des phases ou des actions qui apportent le plus de satisfaction ou de frustration à votre persona.

Comment utiliser une Experience Map comme outil d’aide à la décision ?

Les Experience Maps permettent de circonscrire les étapes des parcours utilisateurs sur lesquelles concentrer les efforts. Prise individuellement, une Experience Map réussie illustre les moments qui concentrent les frustrations ou “pain points” d’un persona. Ces phases sont associées à diverses informations tels que l’intensité de l’émotion, actions réalisées ou besoins exprimés, qui sont autant de critères permettant de prioriser les axes d’amélioration.

Cependant, les Experience Maps sont rarement prises ensemble, car l’analyse croisée d’Experience Maps de personas liées à un parcours commun est moins aisé.

Une solution pertinente est d’aligner les expériences de personas partageant un parcours similaire, par exemple dans le cas de professionnel·le·s de santé, de patient·e·s et d’aidant·e·s associé·e·s à un même parcours de soin.

Pour aligner des Experience Maps, il faut préalablement modéliser un parcours commun aux personas étudiés dès la construction des cartographies, puis mettre en place une représentation consolidée des expériences associées à ce parcours. La représentation ainsi obtenue permet de pondérer les frustrations individuelles et de choisir les “pain points” sur lesquels concentrer la conception de nouvelles solutions ou fonctionnalités.

Pour en savoir plus sur nos approches, découvrez AIM, notre modèle d’accélération sur-mesure pour concrétiser vos programmes, projets, produits et organisations.

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Rédigé par Jean-Baptiste Briand, Consultant Senior, et Huanxu Liu, Consultant Junior Acceleration Tactics

Collaborer efficacement en entreprise est un sujet de taille auquel de nombreuses organisations tentent de répondre, et ce de plusieurs manières à travers l’utilisation d’outils collaboratifs ou l’amélioration de l’environnement de travail. Dans cet article, nous vous présentons Confluence, la solution de l’éditeur Atlassian favorisant le partage de la connaissance et la collaboration à travers une plateforme à l’interface intuitive et ludique.

Qu’est-ce que Confluence ? Quels sont les principes de base ?

À l’instar de l’hydrologie où plusieurs cours d’eau se rassemblent pour n’en former qu’un seul, Confluence est ce lieu où les connaissances de chacun s’organisent, se structurent et se centralisent. Pour bien comprendre le fonctionnement de Confluence, nous allons plonger à l’intérieur de ses concepts primordiaux.

Les pages de Confluence sont la base de votre contenu, elles fonctionnent de la même manière que celle de Wikipédia à une différence près : elles sont dynamiques. Cette caractéristique leur vient de l’utilisation des macros lors de la rédaction de contenu et il en existe près d’une centaine (création automatique de sommaire, mention des collaborateurs, affectation de tâches, incorporation de lien, affichage dynamique de tickets Jira et bien d’autres encore). L’outil propose des modèles pour la création de page afin de gagner en temps et en facilité. Il en existe pour presque tout, des plans de projet aux notes de réunion, en passant par les guides de dépannage, etc. Et si vous ne trouvez pas votre bonheur, vous pouvez toujours créer vos propres modèles.

Les espaces de Confluence regroupent les pages et symbolisent un espace de travail dédié pour une équipe ou un projet. Vous pouvez par exemple choisir de regrouper tous les projets d’un département au sein d’un seul espace, ou de créer un espace pour chaque projet. De plus, chaque espace possède une page d’accueil et un blog, ce qui permet de faciliter la communication des annonces auprès de vos équipes. L’organisation de votre contenu se fait à l’aide d’une arborescence de pages hiérarchisées permettant de retrouver le travail simplement et rapidement.

Quelles sont les principales forces de Confluence ?

Si l’on devait imaginer un top 3 des fonctionnalités proposées par Confluence, la première position reviendrait à la recherche avancée. Cette barre de recherche ne permet pas seulement de trouver le nom d’un document, mais aussi de parcourir l’ensemble des données et des métadonnées de chaque page et de chaque espace. C’est-à-dire qu’à partir d’un minimum d’informations renseignées, Confluence propose une liste de résultats pertinents pouvant répondre à ce que nous cherchons. La recherche peut également être affinée grâce à des filtres comme les contributeurs, les étiquettes, le type de document ou encore par date de la dernière modification. En somme, une fonctionnalité puissante qui permet de gagner du temps.

La deuxième position sur ce podium serait attribuée à l’édition des pages étant donné les innombrables macros disponibles par défaut dans Confluence qui permettent de rendre le contenu dynamique et agréable à la lecture. Mais aussi par le grand nombre de modèles que Confluence nous propose lors de la création des pages, facilitant ainsi le quotidien des utilisateurs.

Et enfin la troisième place serait attribuée à la sécurité et à la gestion des permissions de chaque espace. En effet, il est impératif pour une organisation de contrôler qui peut voir, modifier et gérer le contenu. Par exemple, un espace de support utilisateur pour un outil quelconque doit pouvoir être visualisé par les personnes concernées, mais pas pour autant modifié par ces dernières. Confluence intervient en proposant une interface ergonomique de gestion des droits. Une formation rapide sur son fonctionnement et vous deviendrez un véritable expert de la sécurité de votre espace.

À qui s’adresse Confluence ?

Que vous soyez une grande ou une petite entreprise, une équipe multidisciplinaire ou ayant une expertise spécifique, Confluence est fait pour vous. Imaginé et développé avec un sens de l’esthétique, Confluence sera dès les premières utilisations d’une simplicité remarquable. À l’image de Notion qui s’impose auprès des étudiants Anglo-saxons, Confluence cherche à s’imposer dans le monde des organisations en tant qu’encyclopédie d’entreprise. De plus, Atlassian a déjà un pied dans l’étrier avec Jira.

Confluence est un outil puissant à lui seul, mais lorsqu’il est couplé à un autre produit ou une autre app, les résultats sont extraordinaires !

Atlassian

Comment implémenter Confluence dans un système déjà existant au sein d’une grande entreprise pour optimiser les processus et la capitalisation documentaire ?

#1 Cas d’usage rencontré auprès de l’un de nos clients

Dans le cadre de sa transformation digitale, le service Digital Marketing d’une grande entreprise souhaite améliorer ses processus autour de la maintenance applicative de ses applications. Son objectif : capitaliser et gérer les bases de connaissances de leurs projets d’un point de vue documentaire, mais aussi de gestion de projet. À ce jour, les créations de nouvelles demandes sont effectuées par de nombreux canaux – oralité, mail, conversation sur des outils tiers et Jira. La capitalisation documentaire est théoriquement effectuée sur Google Drive, mais dans les faits l’information se perd ou est difficile à retrouver. À la suite d’une étude du marché, l’outil Confluence Cloud a donc été validé dans le but de capitaliser et gérer les bases de connaissances des projets, tout en étant intégré avec Jira dans un second temps.

#2 Les outils déjà présents au sein de l’entreprise (intégration d’application tierce dans Confluence)

Cette entreprise a donc deux outils en partie adoptés par l’ensemble des collaborateurs qui sont Jira pour la gestion de projet, et Google Drive pour la capitalisation documentaire. Il est donc important d’intégrer ces outils dans les nouveaux processus lors de l’implémentation de Confluence. C’est un autre avantage de Confluence : son ouverture à l’intégration d’application tierce grâce à la Marketplace Atlassian. En effet, celle-ci propose une multitude de plugins conçus par d’autres éditeurs ou directement par Atlassian.

Jira étant un produit de la suite Atlassian, il peut être nativement intégré à l’instance Confluence après quelques paramétrages. Concernant Google Drive, grâce à la dernière version de Confluence Cloud, il est possible d’importer des Google Docs sans passer par un plugin de la Marketplace. Cependant, pour les fonctionnalités d’hybridation Google/Confluence, il est nécessaire d’y intégrer une app spécifique, par exemple pour l’affichage en temps réel de document Google Drive au sein d’une page.

#3 Comment Confluence a-t-il permis de répondre à la problématique posée ?

Confluence concorde parfaitement avec les besoins pré-identifiés de l’entreprise, à savoir :

  • La création d’une base de connaissances communes pour toutes les équipes et les départements afin de favoriser le partage de connaissances ;
  • La gestion des notes et des processus d’approbation des comptes-rendus ;
  • La possibilité d’avoir un suivi des actions centralisé ;
  • Une intégration obligatoire avec Jira Serveur et Jira Cloud ;
  • Et enfin, des indicateurs et des tableaux de bord consolidés pour favoriser la collaboration inter-équipe.

#4 Un accompagnement pas à pas : les solutions mises en place pour adapter Confluence aux besoins de l’entreprise

C’est ici qu’intervient Saegus pour délivrer une offre sur-mesure visant à optimiser la valeur de l’outillage et son adoption par les utilisateurs de l’entreprise. Trois axes d’intervention ont été définis :

  • L’initialisation de l’instance Confluence et des paramétrages associés auprès d’une population pilote, avant de passer à l’échelle. Le tout de façon itérative pour assurer la montée en compétences et l’autonomisation des leaders d’équipe ;
  • L’adoption de Confluence par les utilisateurs finaux en accompagnant les équipes dans leur montée en compétences à travers des parcours d’adoption sur-mesure (formation, jeux, “deep dive”) ainsi que des ressources d’auto-formation​ ;
  • Le support afin de maintenir l’accompagnement et l’adoption sur le long-terme​ des utilisateurs grâce à la mise à disposition d’un centre dédié​. Ce support permet également de faire évoluer les outils et de répondre aux besoins pouvant voir le jour à la suite de leur utilisation régulière.

Conclusion

En résumé, Confluence permet de collaborer en temps réel et de manière efficace grâce à ses fonctionnalités de partage, modification et communication.

Confluence permet aussi de trouver l’information facilement et donc de gagner du temps, ce qui par conséquence optimise les processus internes d’une entreprise. Grâce à son interface intuitive et ludique, Confluence boost la créativité des collaborateurs et permet d’obtenir un feedback rapidement sur son travail.

Son adaptabilité est l’une de ses forces : Confluence s’intègre parfaitement au sein d’une organisation possédant déjà de nombreux outils.

Mais au-delà de ses principales fonctions, Confluence est plus qu’un simple outil de prise de notes ou de référentiel documentaire. Il y aurait encore beaucoup de sujets à aborder, mais si nous devions définir Confluence en deux mots, nous choisirions ceux portés par la philosophie de Saegus : le Fun et l’Excellence !

Si vous souhaitez être accompagné dans l’adoption de ces outils ou dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Acceleration Tactics !

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Rédigé par Charles Werling, Consultant Acceleration Tactics

Saegus s’associe à Microsoft pour 3 webinaires en février, mois de la santé chez l’éditeur de solutions, pour parler PC modernes, travail hybride et santé.

Le 08/02 : un webinaire pour la santé privée

Le 08/02 à 11H00, un webinaire consacré à la santé privée pour découvrir les équipements au service des équipes soignantes.

INSCRIPTIONS

Le 15/02 : un webinaire pour les laboratoires

Le 15/02 à 11H00, un webinaire consacré aux laboratoires avec un focus sur l’équipement des opérateurs dans les usines.

INSCRIPTIONS

Le 22/02 : un webinaire pour les mutuelles

Le 22/02 à 11H00, un webinaire consacré aux mutuelles pour vous présenter les équipements dédiés aux commerciaux en mobilité.

INSCRIPTIONS

Et pour en savoir plus sur les missions conjointes de Saegus et Microsoft dans le domaine de la santé, (re)découvrez cet article sur l’adoption du Surface Hub 2S par le CHRU de Nancy pour gagner en efficacité.

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Développé au fil des mois et des missions par nos expert·e·s Acceleration Tactics en collaboration étroite avec nos clients, l’Acceleration Impact Model (AIM) est rapidement devenu un modèle de référence utilisant des leviers pragmatiques pour résoudre les problématiques complexes des entreprises et organisations. Sa promesse : aider à concrétiser les stratégies en programmes, projets, produits et services à fort impact pour vos collaborateurs, clients et utilisateurs finaux.

Oriane Bruant, Consultante confirmée et Hadi Issa, Senior Manager dans notre département Acceleration Tactics vous en disent plus sur ce modèle innovant.

Comment est né l’Acceleration Impact Model ?

L’Acceleration Impact Model est né de sa mise en pratique. Il n’a été théorisé que bien après que nous en ayons expérimenté les différents aspects dans des contextes et secteurs d’activités très différents, mais avec un point commun : l’incertitude. L’incertitude face à des sujets complexes, sans réponse évidente, sur lesquels de nombreuses initiatives et tentatives ont déjà été menées ou, au contraire, où il reste des zones d’ombre.

Notre objectif ? Répondre aux besoins de nos clients en maximisant leur impact. Nous avons fonctionné par itérations, petit à petit, pour passer d’une vision stratégique à sa concrétisation sur le terrain. À l’initiative d’AIM, ce sont donc des consultant·e·s expérimenté·e·s sur les approches et méthodes innovantes (Agile, Design Thinking, Lean StartUp…) qui ont créé des approches sur-mesure pour répondre aux challenges de nos clients en fonction de leurs besoins, de leur secteur ou de leur métier. Au-delà d’un modèle structuré en 3 étapes (Design – Prove – Scale), AIM est aussi une « boîte à outils » qui référence l’ensemble des activités et expertises nécessaires pour appliquer AIM à d’autres contextes et besoins.

Si, au départ, nous avons formalisé ce modèle et ses activités pour nos consultant·e·s, il nous est apparu que les clients étaient très demandeurs, ainsi que notre écosystème de partenaires, associations et ONGs avec lesquelles nous sommes en relation étroite via notre programme de mécénat interne. Nous avons voulu partager ce modèle largement.

Sur quels leviers se base-t-il ?

AIM est basé sur trois leviers importants :

Un levier méthodologique : des méthodes tels que le Design Thinking (placer l’utilisateur final au cœur de nos réflexions et actions avec un regard sur la faisabilité et la viabilité des solutions identifiées), l’Agile (créer de la valeur de manière itérative) ou encore le Lean Startup (apprendre en récoltant des feedbacks à chacune des étapes du delivery) nous permettent d’apporter rapidement des solutions concrètes pour améliorer l’expérience de l’utilisateur final. À cela s’ajoute la gestion de projet au sens large afin de mener à bien la mission de A à Z, grâce à une rigueur du suivi et une mise en place d’indicateurs d’impact pertinents.

Un levier humain et social : en comprenant et analysant l’expérience de chaque utilisateur mais aussi l’environnement dans lequel il/elle évolue au quotidien – environnement présentant de multiples facteurs et déterminants influençant son expérience. Nous nous basons alors sur les sciences sociales, l’accompagnement humain et la pensée systémique.

Un levier digital : notre maîtrise de certains outils agiles et de gestion de données, ainsi que de leviers d’adoption nous permettent de mettre en place cette réflexion et de nous assurer de maximiser l’impact en embarquant les parties prenantes et l’utilisateur final tout au long du projet.

Pourquoi avoir choisi de mettre l’impact au cœur du modèle ?

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, le schéma classique est de définir une stratégie souvent décorrélée des problématiques terrains pour la faire aboutir opérationnellement via des projets qui tardent à rencontrer leur public. La possibilité de mesurer l’impact arrive tardivement : il est ainsi très compliqué de confirmer ou non la réussite du projet.

Le but de ce modèle est d’inverser ce paradigme pour garantir un cadre tactique permettant de concevoir une stratégie qui part de l’impact visé pour aboutir en victoire rapide sur le terrain, en raccourcissant les cycles de prises de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

En d’autres termes, l’idée est de partir de l’impact souhaité pour ensuite se donner les moyens de l’atteindre, et non plus le contraire.

Pourquoi parle-t-on de modèle ?

Nous définissons un “modèle” comme un moyen de matérialiser la théorie en la rendant appréhendable, communicable, explicable. C’est aussi une source d’inspiration que l’on va « mimer », copier, pour apprendre et pouvoir par la suite s’en détacher. Ainsi, AIM se dessine comme un cadre qui regorge de leviers théoriques, méthodologiques et d’activités à mettre en œuvre. Une sorte de « boîte à outils » dans laquelle nous pouvons piocher afin d’apporter des réponses sur-mesure selon les problématiques auxquelles nous sommes confrontés.

L’ambition n’est pas de donner un mode opératoire précis, ni une méthode directive et contrainte à suivre. AIM est un modèle permettant d’allier outils et leviers selon les besoins d’un projet pour transformer l’essai rapidement sur le terrain.

Un exemple concret : réduire les délais de livraison pour répondre aux demandes des consommateurs en temps (quasi) réel.

Au sein de l’industrie cosmétique, les demandes des consommateur·rice·s gagnent chaque jour en volatilité et instantanéité. Un grand acteur de ce secteur a pris conscience de l’impact de ces changements comportementaux sur l’ensemble de son organisation et en particulier sur sa chaîne d’approvisionnement : il était donc nécessaire de transformer les habitudes de travail et processus pour les adapter à ces nouveaux contextes et enjeux.

Lorsque ce géant de l’industrie cosmétique s’est adressé à Saegus, c’était avec un défi : celui d’agiliser la chaîne d’approvisionnement entre ses usines et ses partenaires de conditionnement grâce à des solutions “plug & play”. Pour ce faire, nos équipes ont appliqué le modèle AIM grâce à 4 leviers :

  • Engager : en identifiant un objectif commun aux usines et partenaires du groupe et en encourageant la collaboration dès le début du projet ;
  • Découvrir : en comprenant la réalité du terrain grâce à une immersion en usine et en identifiant des zones à impact, en retraçant les expériences des acteurs clefs ;
  • Explorer : en co-créant des solutions innovantes à fort impact, en impliquant les acteurs, les regroupant en projets priorisés par désirabilité, faisabilité et viabilité ;
  • Prototyper et tester : en rendant tangibles les solutions co-créées en les expérimentant directement avec les utilisateurs finaux ; puis, en les améliorant et en les réadaptant si besoin.

Qui peut utiliser ce modèle ?

S’il est d’abord mis à disposition des décisionnaires pour leur fournir un moyen de prendre des décisions éclairées, ce modèle est destiné à celles et ceux confrontés à des problèmes complexes aux multiples facteurs d’influence.

C’est en ce sens que nous avons construit un site vous permettant de prendre en main le modèle, ses outils et activités : https://www.accelerationimpactmodel.com/.

Retrouvez également notre communauté MeetUp d’accélérateurs d’impact pour prendre part au mouvement.

Envie d’en savoir plus et d’être accompagné·e·s par nos équipes ? Contactez-nous !

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De plus en plus important au sein des équipes agiles, le rôle du Proxy Product Owner (PPO) n’est pas défini dans la méthode classique de l’Agile Scrum. Ce rôle a été créé ad hoc pour répondre aux besoins de soutien du Product Owner (PO) pour des programmes et projets Agiles au sein d’organisations complexes.

En effet, le Product Owner a un rôle central dans les équipes Scrum. Il est responsable de la vision du produit, construite et alimentée par les besoins des utilisateurs et la stratégie de l’organisation, ainsi que de la gestion du backlog en lien avec l’équipe de développement pour concrétiser les solutions à développer.

Voilà pour la théorie du PO ; dans les faits, que ce soit dans des organisations complexes ou sur des projets et produits composés de plusieurs solutions techniques et services métier, le PO, qui est un représentant métier, voit sa charge augmenter. Entre la gestion des nombreuses parties prenantes et la préparation des instances internes, le PO est rarement dédié – et n’a que peu de temps à dédier – à l’opérationnel. C’est pour cela que le PPO, ou Proxy Product Owner, est un nouveau rôle indispensable : le bras-droit du PO.

Le PPO a pour mission de décharger le PO d’une partie des tâches très opérationnelles (gestion du backlog, suivi rapproché avec les équipes de développement…). Il fait partie intégrante de l’équipe Scrum, en binôme avec le PO. Il est à l’interface entre les utilisateurs, les métiers et les équipes techniques.

Nos expert·e·s PPO Saegus Jean-Baptiste, Consultant Senior, et Marouchka, Manager Acceleration Tactics, répondent à nos questions pour y voir plus clair sur ce rôle qui s’est imposé nécessaire dans beaucoup de grandes organisations.

#1 Concrètement, quel est votre rôle au quotidien chez votre client ?

Déjà, le PPO doit comprendre et préciser les besoins des utilisateurs et gérer le backlog du projet sur lequel il est impliqué. Il doit produire et ajuster tous les éléments nécessaires (epics, user stories, tâches…) pour répondre à la vision des prochains sprints.

Par exemple, chez notre client actuel nous contribuons à la mise en place d’un outil de gestion de portefeuille de projets. Celui-ci doit notamment permettre à divers métiers de renseigner des projets et études prévisionnels puis de les mettre à jour au gré de leurs concrétisations. Des formulaires, des tableaux de suivi et des interfaces de paramétrage ont donc été développés.

Pour ces fonctionnalités, il a fallu préciser le besoin des métiers, la manière d’intégrer les formulaires et tableaux à l’outil existant, la manière dont les informations doivent être liées avec d’autres systèmes de gestion des données, mais aussi prendre en compte leur adoption et leur intégration aux usages des métiers.

Une fois le contexte des métiers compris, il faut traduire les solutions à mettre en place sous forme d’user stories permettant d’alimenter le backlog du produit. Ce travail hebdomadaire génère des dizaines d’user stories, voire des centaines.

La méthode d’Agile Scrum reposant sur des cycles courts et itératifs de développement, appelés Sprints, toutes ces US ne peuvent être développées en même temps. En tant que PPO nous participons à la priorisation des US à intégrer à lors des itérations de l’équipe. C’est un rôle qui permet d’avoir une vision d’ensemble sur tout ce qui est en cours de développement et à venir.

Pour chaque itération nous suivons la réalisation avec l’équipe de développement et en interaction avec les métiers. Nous coordonnons ensuite les tests avec les métiers pour valider la bonne réalisation de chacune des user stories.

Le PPO coordonne les sprints de l’équipe de A à Z en collaboration constante avec le PO. Le Product Owner se concentrant généralement essentiellement à la définition de la vision et la stratégie du produit, ainsi qu’au cadrage des besoins avec les métiers, là où le PPO est davantage engagé dans les tâches plus opérationnelles du cadre de travail Agile.

#2 Quels challenges rencontrez-vous à travers vos différentes missions ?

Les challenges sont multiples ! D’abord, puisque c’est une fonction en interaction avec les métiers d’une part et avec les équipes de développement d’autre part. Il faut d’abord comprendre les besoins, attentes et contraintes de ces parties prenantes essentielles au projet. Il faut réussir à adopter un langage et des codes adaptés à chacune d’entre elles.

Le deuxième challenge, c’est de réussir à faire comprendre les besoins métiers aux équipes de développement, et inversement de présenter aux métiers les réalisations des équipes de développement, ainsi que les limites et les difficultés rencontrées liées, par exemple, aux contraintes des outils ou des écosystèmes IT de l’entreprise.

Enfin, il y a un sujet de légitimité : le PPO doit faire en sorte que son rôle de coordination et de support soit bien compris étant donné qu’il ne produit pas les solutions présentées aux utilisateurs et qu’il n’a pas toujours la réponse aux questions posées par les métiers (notamment sur les sujets très techniques).

Pour éviter toute incompréhension, la règle d’or est de communiquer régulièrement sur le fonctionnement de l’équipe Scrum et les rôles de chacun.

#3 Pourquoi le rôle de PPO est de plus en plus présent dans les projets en agile ?

Historiquement, sur le framework Scrum, le Product Owner est responsable de la vision du produit auprès de son équipe et ses sponsors ainsi que de la gestion du backlog.

Dans les grandes organisations, ou sur des produits et programmes avec plusieurs solutions technologiques et services, le Product Owner est rarement dédié à 100% à cette fonction. Il a également la charge de tâches et missions qui lui incombent sur d’autres dimensions de son poste. Il lui est donc difficile de gérer les aspects opérationnels du rôle de PO.

Le PPO a donc pour fonction de suppléer le PO sur les aspects les plus opérationnels de ses attributions.

D’autre part, les principes de l’agilité et la méthode Agile Scrum sont adoptés progressivement dans des organisations dont le cœur de métier est éloigné du digital et dont les héritages culturels et organisationnels liés aux méthodes antérieures de gestion de projet restent forts.

Ainsi, pour favoriser le fonctionnement en mode agile dans ces organisations complexes, le rôle de PPO, complémentaire à ceux de la méthode Agile Scrum, est nécessaire.

#4 Quelles sont pour vous les trois qualités d’un bon PPO ?

La première qualité, sans hésitation, c’est la diplomatie ! Face à des métiers qui ont des demandes parfois complexes voir techniquement irréalisables, il faut savoir trouver des solutions pour répondre à leurs besoins en prenant en compte les contraintes techniques. Notre rôle est de « comprendre et faire comprendre » les enjeux, les besoins, les contraintes de l’ensemble des parties prenantes du projet, en prenant le temps de valoriser l’implication de chacun.

Ensuite, il faut faire preuve de multidisciplinarité. Le PPO doit à la fois comprendre le besoin de métiers éloignés du sien, le point de vue – souvent très technique – des développeurs ainsi que les bonnes pratiques UX/UI issues du design pour faire la synthèse des solutions à mettre en place.

La dernière qualité est forcément la rigueur : c’est à lui de gérer le backlog, afin que les US soient claires et compréhensibles pour les développeurs et les testeurs de l’équipe produit. Sans rigueur, le PPO ne peut remplir sa mission d’intermédiaire et de facilitateur.

#5 Quels outils utilisez-vous au quotidien ?

D’un point de vue général, nous privilégions des outils agiles tels qu’Azure DevOps ou Jira d’Atlassian, mais certaines missions peuvent également nous contraindre à utiliser des outils internes aux entreprises. Le PPO doit d’ailleurs assurer la migration d’un outil vers un autre lorsque cela est nécessaire. C’est par exemple le cas chez notre client actuel, pour qui nous assurons la migration de l’équipe et du backlog sur ServiceNow.

Ce qui reste primordial est qu’il faut des outils adaptés, pensés pour une gestion agile, pas des outils détournés pour ce genre de gestion. En plus du backlog, l’outil doit aussi par exemple permettre de stocker la documentation technique ou de stocker les maquettes métiers. Il nous arrive donc parfois d’utiliser plusieurs outils pour un même projet : par exemple, une équipe collaborative permettant la gestion documentaire, comme Teams, est indispensable !

Conclusion

Pour conclure, le rôle de PPO est un rôle multifacette. En interaction avec les parties prenantes d’une mission en agile, il doit être capable de comprendre les besoins des utilisateurs tout en communiquant avec les équipes de développement, et de porter les messages du PO lorsque cela est nécessaire.

C’est un rôle que nous conseillons à toute personne qui fait de l’agile pour comprendre l’ensemble des processus, apprendre à utiliser de nouveaux outils et s’adapter à un environnement complexe.

Envie d’en savoir plus sur le rôle ou de rejoindre les équipes Saegus ? N’hésitez pas à nous contacter ! Et retrouvez toutes les offres disponibles ici : https://bit.ly/3mZjDZM.

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Votre équipe travaille en agile et vos cérémonies à distance manquent de dynamisme visuel ? Vous serez donc heureux d’apprendre que les solutions de nos partenaires Klaxoon et Jira, grâce à une interopérabilité datant de juin 2021, peuvent maintenant être utilisées de manière synchrone.

Klaxoon, par le levier du travail hybride, a pour objectif de permettre aux équipes de collaborer plus efficacement. Sa suite d’outils enrichit les réunions à distance ou en présentiel, en permettant de réaliser des sondages, de poser des questions efficacement et de passer de l’idée à l’action grâce à son board « hybrid ». 
Jira, destiné principalement aux équipes souhaitant travailler en agile, est un outil avancé de gestion de projets agile permettant de gérer des Product Backlog et de suivre leur réalisation.

L’intégration Jira-Klaxoon

Depuis juin 2021, les utilisateurs ont la possibilité d’intégrer les deux outils afin de bénéficier d’une synchronisation en temps réel. Grâce à cette intégration il est notamment possible d’importer de façon dynamique leurs demandes Jira dans le board hybride afin de bénéficier de la puissance de la visualisation dynamique.

Voici 3 bénéfices clés apportés par cette association :

#1 RÉORGANISEZ VISUELLEMENT VOS DEMANDES JIRA SANS LIMITES

Jira est un outil riche en termes de fonctionnalités concernant la gestion et la description de demandes ; mais reste limité pour organiser ou trier visuellement les demandes.

Grâce à l’interopérabilité, il est possible d’afficher les demandes Jira en temps réel sur des boards hybrides Klaxoon, en utilisant des templates mis à disposition ou en les personnalisant selon les besoins des équipes. 

Une fois l’intégration faite, les équipes peuvent alors visualiser et organiser leurs demandes sur une roadmap visuelle, animer un évènement de priorisation de Product Backlog ou encore animer des rituels d’équipe.
La mise à jour automatique des informations depuis Jira permet à l’équipe de connaitre l’état d’avancement des demandes en temps réel.

En bonus, l’option Live de Klaxoon permet aux équipes de rester sur le même outil lorsque les évènements sont réalisés à distance.

#2 SUITE À VOS ATELIERS DE CO-CRÉATION, SYNCHRONISEZ ET ENREGISTREZ VOS IDÉES SUR JIRA SANS TRANSITION

L’enrichissement du Product Backlog et la création de demandes sur Jira est un processus qui est rarement réalisé lors de sessions de brainstorming. En effet, il est recommandé de rédiger correctement toute demande sur Jira et de renseigner l’intégralité des champs obligatoires afin qu’elle soit compréhensible par tous.

La création rapide d’idées sur Klaxoon permet de libérer le potentiel créatif des équipes mais ne permet pas d’enrichir Jira avec les idées retenues.

Grâce à l’intégration, il est maintenant possible de transformer des idées Klaxoon en demandes Jira en quelques clics seulement.
Une fois créées dans le Product Backlog du projet Jira, les demandes peuvent être enrichies avec l’ensemble des informations nécessaires (description, priorité, etc.).

#3 VOS TICKETS SYNCHRONISÉS AUTOMATIQUEMENT D’UN OUTIL À L’AUTRE

Jira et Klaxoon étant synchronisés, les membres d’une équipe ayant accès au board Klaxoon peuvent suivre en temps réel la progression des demandes dans le workflow et accéder à son détail.  De ce fait, l’équipe réalise un gain de temps important et minimise les risques de perte d’informations.

De plus, les nouvelles demandes créées au sein du projet Jira, sont automatiquement créé dans le board Klaxoon sans action supplémentaire.

Notre avis

Chez Acceleration Tactics, département de Saegus expert des méthodes agiles et la gestion de projets, nous utilisons au quotidien ces deux outils pour l’animation d’ateliers d’intelligence collective ou l’animation de nos instances agiles. Selon nous, cette intégration permet notamment de fluidifier la transition de l’idée vers le ticket sans perte de temps ou d’information et d’assurer la transparence au cours d’un projet.

Cette intégration permet de centraliser l’information et de réduire le nombre d’outils utilisés du cadrage de projet à sa réalisation. L’ensemble des éléments sont capitalisés, l’information mise à jour en temps réel et accessible de tous.

Les équipes ayant adopté un fonctionnement hybride suite à la période de télétravail retrouvent ici la simplicité du tableau blanc physique – où elles peuvent organiser des post-its -, tout en bénéficiant du détail précis des demandes grâce à un outil de gestion de projet, Jira.

Cette intégration, complétée avec d’autres intégrations telles que Teams, permet de créer un réel hub de collaboration.

Si vous souhaitez être accompagné dans l’adoption de ces outils ou dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics ! 

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Rédigé par Boris Palmier, Consultant Acceleration Tactics

2020 a été une année riche en apprentissages. Elle a mis en emphase la nécessité pour les organisations de se concentrer sur le cœur de leurs activités, l’impact et la résilience à long terme. Elle a aussi surligné un manque de réactivité et de flexibilité organisationnelles dans des contextes de plus en plus imprévisibles, se traduisant souvent par un manque d’alignement entre l’offre et le besoin réel des utilisateurs (clients, partenaires ou collaborateurs internes).

Ainsi, aujourd’hui plus que jamais, les modèles et tactiques agiles sont au cœur des problématiques de l’entreprise : le recrutement, l’onboarding, la collaboration entre équipes, la co-création de nouveaux services, les offres, l’adoption par les utilisateurs finaux…

Nous nous entretenons aujourd’hui avec Hadi Hissa, Senior Manager chez Saegus, sur la place et l’importance de l’agilité en 2021.

Qu’entend-on par agilité ?

Je définirais l’agilité comme la capacité structurelle d’anticiper les changements présents à court, moyen et long terme, tant d’un point de vue organisationnel qu’humain.

Autrement dit, l’agilité ne se résume pas à un manifeste ou à un cadre de travail limité au développement des produits. D’ailleurs, il est important de noter que l’agilité trouve son origine dans le domaine de l’industrie, pour se démocratiser au début de l’ère digitale. Elle était alors, et est toujours, définie comme la capacité à prendre en compte des changements rapides et peu anticipables.

Quelle est la place de l’agile aujourd’hui ?

En Europe, l’agilité a quitté le berceau de l’IT, où elle est née au début des années 2000.

Aujourd’hui, elle s’étend aux fonctions qui en étaient initialement éloignées. De plus en plus, nous vivons des expériences qui visent à faire évoluer des équipes travaillant dans des domaines comme les ressources humaines, le marketing, la recherche, le développement ou la supply chain. Ces équipes souhaitent raccourcir leur délai de réaction et augmenter leur capacité à livrer des résultats rapides liés à leur fonction, comme une livraison accélérée d’un service ou une fluidification des processus d’onboarding. Elles doivent adopter ces pratiques, mais surtout se les approprier pour en tirer la meilleure valeur, celle qui les concerne.

Quels sont les avantages de l’agile dans un contexte incertain ?

Comme nous l’avons vu, l’agilité est née pour répondre à l’incertitude, en donnant la capacité aux équipes de raccourcir les circuits de livraison pour qu’un service, un processus ou un produit rencontre plus vite son public cible.

La problématique de l’agilité est donc de fournir des éléments tangibles récoltés sur le terrain remplaçant ainsi des projections théoriques, pour réduire les incertitudes.

Prenons un exemple, celui de la gestion d’une chaîne d’approvisionnement : dans un contexte d’un marché aux demandes de plus en plus volatile, l’agilité peut proposer un cadre de travail collaboratif permettant aux parties prenantes de se partager plus simplement des données. Cela permet de mieux anticiper les demandes, avérées ou potentielles, du consommateur final. Récemment, un grand acteur cosmétique avec lequel nous travaillons a par exemple divisé par deux le temps de mise sur le marché de ses produits en utilisant cette approche.

L’agile et le télétravail, une bonne combinaison ?

Bien que la crise ait accélérée la digitalisation des pratiques agiles, l’adéquation entre l’agilité et le télétravail n’est pas une problématique récente. En effet, les groupes du CAC40, dont les équipes pluridisciplinaires sont présentes dans plusieurs pays et qui ont entamé la diffusion de l’agilité à l’échelle, ont dû déjà faire face à la problématique de l’outillage agile. L’expansion et la maturité des usages de ses outils ont néanmoins été accélérées par la crise.

Aujourd’hui, de plus en plus d’équipes combinent les réunions physiques et les outils de gestion de projets (ex : Jira, Trello, Microsoft Azure, Teams…) pour délivrer leur projet aux côtés d’équipes réparties à travers le monde. De même, l’utilisation accélérée des boards interactifs (Klaxoon, Miro) participent à la digitalisation des cérémonies agiles.

L’évolution et la démocratisation des pratiques digitales est donc en pleine adéquation avec l’agile et le télétravail.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui souhaiterait mettre en place une approche agile ?

Plutôt que d’imposer des modes opératoires génériques aux équipes, pensez à les impliquer dans la définition des processus et des cadres de travail qui les concernent.

La co-création, la collaboration et l’intelligence collective font parties des clés de réussite et doivent être au centre de la définition du cadre de travail agile cible de chaque entreprise. Chaque organisation, et chaque équipe, a ses propres manières de travailler, ses contraintes et ses objectifs. Il est donc presque impossible de répliquer le même cadre de travail agile à deux organisations différentes.

Par ailleurs, adopter une démarche itérative d’amélioration continue dans le déploiement de l’agilité à l’échelle d’une entreprise est aussi essentiel. Ceci peut être réalisé en identifiant des processus ou des équipes prioritaires pour tester et valider l’adéquation du cadre de travail avant d’élargir par itérations successives ces pratiques aux autres équipes, petit à petit, jusqu’au niveau global de l’entreprise.

Comment Saegus accompagne une entreprise dans la mise en place de l’agilité ?

Chez Saegus, nous avons la conviction que l’agilité n’est pas une fin en soi mais plutôt un levier indispensable permettant la transformation des entreprises pour leur donner les moyens structurels d’accepter le changement et donc, de réagir rapidement aux incertitudes du marché.

De ce fait, nous pensons que l’agilité ne peut pas être dissocié des approches innovantes centrées sur l’utilisateur, comme le Design Thinking ou le Lean Startup par exemple. Grâce à AIM (Acceleration Impact Model), notre modèle tactique pionnier développé par nos équipes, nous combinons l’ensemble de ces approches dans une offre unique qui permet à nos clients de :

  • construire leur cadre de travail unique et d’accélérer durablement l’impact de leurs projets ;
  • avancer de manière pragmatique ;
  • apporter des réponses rapides, adaptées à leurs problématiques et ambitions ;
  • mesurer l’impact de leurs projets et rectifier le tir en temps réel.

Si vous souhaitez être accompagné par nos équipes et agiliser vos équipes, contactez-nous !

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Rédigé par Hadi Issa, Senior Manager Acceleration Tactics

A travers son département Acceleration Tactics, Saegus accompagne les organisations (équipes, projets, programmes) dans leur transformation agile.  

Parce que nous sommes convaincus des bénéfices de l’agilité au sein des organisations, nous avons interrogé Aurore, Manager au sein du département Acceleration Tactics, pour qu’elle nous parle de son quotidien de Coach Agile et PMO auprès d’équipes métiers et IT.  

Interview d’Aurore, Manager Acceleration Tactics chez Saegus

Je suis Aurore Pinel et j’ai rejoint Saegus il y a 5 ans.

Je suis aujourd’hui Manager sur des missions impliquant des accélérateurs méthodologiques tels que l’Agile, le Design Thinking, le Lean Startup, … et je suis également Responsable du centre de formation Saegus Institute.  

Depuis près d’un an, j’interviens en tant que Coach Agile auprès d’un acteur du secteur Cosmétique. J’ai à ce titre construit le cadre de travail agile le plus adéquat pour le projet et je m’assure de sa bonne mise en pratique auprès de l’ensemble des parties prenantes. Mon accompagnement a rapidement évolué vers un rôle de PMO Agile (Project Management Officer) pour assurer avec mes clients le pilotage et le suivi du projet. 

Peux-tu nous décrire un peu plus le contexte dans lequel ton accompagnement de PMO Agile s’inscrit ?  

J’interviens dans l’entité de Recherche et Innovation d’un acteur de la Cosmétique. Le projet a pour objectif de rendre ce centre de R&I le plus compétitif de l’industrie de la beauté en outillant le pilotage de portefeuilles de leurs projets.  

Pour répondre à cette ambition, le projet implique avant tout d’aligner les équipes Métiers et les équipes IT. Le cœur du groupe projet est constitué de 20 personnes travaillant quotidiennement sur une  quinzaine  de  thématiques priorisées au démarrage du projet, représentant nos  Epics  (scoring des projets, digitalisation des budgets, saisie des temps des collaborateurs, KPIs, …). 

Pour ce projet d’envergure, mon rôle de Coach Agile et de PMO a été clé sur l’organisation du projet. Mais il n’est pas le seul à contribuer à la facilitation du projet : j’ai la chance d’être accompagnée par Pierrick, Consultant de mon équipe, qui intervient en tant que Change Manager sur la mission afin d’assurer l’adoption des évolutions mises en œuvre. Je suis également accompagnée de Marouchka, Manager au sein de l’équipe, qui en tant que Proxy Product Owner, traduit les évolutions souhaitées par le Métier en items prêts à être traités par les développeurs. 

Peux-tu nous en dire un peu plus sur la mise en place de ton accompagnement ? 

3 grandes étapes se sont succédées depuis que nous collaborons sur ce projet :  

  1. Analyser l’existant (l’organisation, les processus, les interactions, etc.) afin de définir la gouvernance Agile la plus adaptée au projet, sensibiliser les sponsors aux bénéfices de l’agilité et former l’équipe cœur à l’Agile.   
  2. Lancer le projet et les premiers sprints selon la gouvernance définie, engager l’équipe sur les ateliers, mettre en production et communiquer les victoires. Mesurer et partager la performance et la progression du projet, préparer les grandes instances de pilotage pour accélérer la prise de décision.  
  3. Formaliser l’organisation de la phase de Run pour les premières Epics terminées : détailler les processus de récolte des retours utilisateurs, de résolution de bug ou d’évolutions à venir. 

Comment l’adoption de cette nouvelle façon de travailler a été faite ? 

Nous sommes évidemment passés par une phase de formation qui est clé pour initier à l’Agile et aligner les parties-prenantes sur le vocabulaire et l’approche. Le kick-off du projet notamment est selon moi indispensable pour créer une cohésion d’équipe forte. Le succès d’un projet vient de l’équipe ; animer l’engagement de l’équipe est de la responsabilité du PMO.  

Mais ce qui reste déterminant dans la réussite de ce type de démarche est l’accompagnement au quotidien des équipes pour maintenir la rigueur induite par ce cadre de travail. 

Est-ce que vous avez dû adapter le cadre de travail que vous utilisez ?  

Les cadres de travail Agile sont pour moi des leviers d’inspiration. Chaque équipe, projet, programme est différent et chaque recette créée doit donc être pensée sur-mesure pour le contexte que l’on adresse. 

Pour ce projet, le cadre de travail Scrum a été retenu avec un certain nombre d’adaptations :  

  1. L’ajout d’une instance de « WIP » (Work In Progress) : nous faisons un pré-visualisation avec l’ensemble des parties prenantes des développements à une semaine de la fin du sprint pour revoir le travail en cours, et effectuer si besoin des corrections avant la review. Cela nous permet d’assurer un taux élevé de complétion des items du Backlog, et de garantir des dates de mises en production fixes.  
  2. La mise en place d’un « buffer » pour les Développeurs, correspondant à 10% de leur temps de disponibilité sur le sprint : comme les sprints durent 4 semaines, cela nous permet de gérer les imprévus en cours de sprint et une meilleure adaptation au changement si besoin. 
  3. L’animation d’ateliers pour alimenter le Product Backlog : ce type d’atelier, reprenant des méthodologies de Design Thinking,  est indispensable pour aligner l’équipe sur les processus et évolutions à apporter à chacune des Epics. Bien que ces instances ne soient pas formellement décrites dans la théorie du cadre de travail Scrum, elles représentent pourtant près de la moitié du temps de travail de l’équipe. En effet, ces ateliers de 3 heures sont planifiés deux fois par semaines et permettent de récolter suffisamment de matière pour alimenter les futurs Sprints. Si la co-construction est indispensable pour engager les équipes, c’est aussi un premier levier d’adoption avant même la mise en production des évolutions. Ces instances sont aussi de bons leviers pour entretenir la cohésion d’équipe via des ice-breakers et end-breakers qui permettent de finir les sessions de travail sur une note positive ! 

Comment accompagnes-tu au quotidien ? Peux-tu nous décrire une journée type ?  

Je n’ai pas de journée type, cependant, j’ai bien des semaines types.  

Chaque semaine est rythmée par des instances fixes, ce qui permet de réduire la complexité aux yeux de l’équipe. Je connais l’ensemble des actions que je dois effectuer au cours de la semaine, ce qui simplifie également mon organisation.

J’ai globalement 3 cibles d’actions :  

  • Les développeurs, au travers des instances type Dev Meet-up, Sprint Review et Retrospective, 
  • Les métiers avec les ateliers de co-construction et d’alignement, 
  • Le Product Owner pour partager l’état d’avancement du projet et communiquer nos victoires à l’ensemble de l’organisation. 

Nous avons une vitrine Sharepoint pour communiquer largement sur le projet. Mais au sein de l’équipe, la  collaboration  passe  principalement  par Microsoft Teams et Azure Devops pour la gestion du backlog avec les développeurs.  

Quels leviers utilises-tu ?  

J’utilise principalement les leviers de l’Agile pour l’organisation du projet. Pour les ateliers de groupe, je m’inspire d’approches orientées utilisateurs telles que le Design Thinking ou d’autres techniques d’Innovation. Comme les autres consultants de mon entreprise, je capitalise l’ensemble de mes apprentissages dans La boîte à outils du PMO Saegus qui est un réel accélérateur pour ma mission. Il s’agit d’un agrégateur de bonnes pratiques et de modèles prêts à l’emploi relatifs à chacune des activités du PMO.  

Au quotidien, je me considère comme super facilitateur, organisateur ou encore aligneur.  

Mon challenge est de maintenir un rythme constant sur le long terme, avec une équipe positive et orientée vers le résultat. Mon indicateur de réussite, c’est d’enlever toute charge mentale à mes clients : cela sous-entend que le projet est sous contrôle ! 

Quels sont les challenges que tu as rencontré ?  

Sans surprise, la situation sanitaire. Nous avons eu la possibilité de réaliser seulement 2 ateliers en présentiel depuis le début du projet. Or, nous savons que le lien humain en Agile est plus qu’important.  

Nous nous sommes adaptés pour continuer de délivrer le projet à distance, mais la charge associée à la préparation des ateliers sur des outils tels que Klaxoon, Miro… n’est pas à négliger. L’engagement des équipes à distance a été et reste mon challenge quotidien. 

Le second challenge a été de faire comprendre à l’organisation que l’Agile n’est pas égal à résultats immédiats. Nous avons adopté une démarche de co-construction sur chaque Epic pour s’assurer que les évolutions apportées soient viables dans le temps, éviter à tout prix les « quick wins » qui nécessitent un double travail. Cette démarche est consommatrice de temps, mais est payante sur le long terme : elle permet d’éviter de revenir sur des changements lourds et d’assurer la viabilité sur le long terme.  

Le binôme Change Manager et PMO a été clé pour assurer l’adoption de l’ensemble des sujets traités dans le projet IRIS.  

Souhaites-tu ajouter quelque chose ?  

Cette mission a de nouveau prouvé le rôle indispensable du PMO sur un projet ou un programme. Mais pas n’importe quel PMO, le « nouveau » PMO. Celui qui fait face à de nouveaux challenges :  

  • La complexité croissante​ due à l’explosion du nombre de projets, la gestion de leurs dépendances, la multiplicité des acteurs, le besoin d’internationalisation, etc;
  • La nécessité de comprendre les problématiques techniques face à des projets incluant des technologies de plus en plus complexes.;
  • La démocratisation massive du travail à distance, que ce soit par la prise en compte des pratiques d’offshoring ou l’impact de la crise sanitaire;
  • La flexibilité accrue​ via la généralisation des pratiques agiles au niveau des équipes, induisant de nouvelles façons de piloter et organiser des projets;

Les missions du nouveau PMO se sont considérablement élargies, requérant des profils capables d’apporter une vision produit ou sectorielle. ​ Le PMO n’est plus qu’un simple coordinateur devant réduire le triptyque coût-qualité-délais. Il doit plus que jamais challenger, idéer, faire évoluer les sujets traités… pour favoriser l’augmentation du retour sur investissement des projets. 

En somme, un bon PMO doit donc être bien formé, préparé et outillé ! 

Si vous souhaitez vous aussi être accompagné par nos équipes Acceleration Tactics dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics ! 

Rédigé par Roxane Meyer, Consultante Acceleration Tactics 

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Avec ses 50 millions d’utilisateurs, Trello est un logiciel de gestion de projet largement adopté qui s’inspire du modèle Toyota et la méthode Kanban (principe de tableaux avec des listes et des cartes). 

Grâce à sa simplicité d’utilisation, Trello s’est retrouvé au cœur des projets de plusieurs milliers d’entreprises ainsi que dans le quotidien des particuliers grâce à sa formule freemium.  

Logiciel créé en 2011 et racheté par Atlassian en 2017, Trello s’offre pour ses 10 ans de nouvelles fonctionnalités ainsi qu’une nouvelle identité visuelle. De la vue micro à la vue macro en un clic ou encore la gestion de plusieurs projets en même temps grâce à une vue personnalisée, les abonnés détenteurs des versions Business Class et Entreprise vont avoir pléthore d’options pour manager leurs projets.  

5 nouvelles vues, des nouvelles cartes et des améliorations diverses et variées, voici ce que propose Trello depuis peu… et ce n’est pas fini !

À quels cas d’usages ces 5 nouvelles vues s’adressent-elles ?

Comment planifier la vue d’un projet, les objectifs d’une équipe ?

Obtenir une vue d’ensemble des objectifs de l’entreprise peut paraître ardu, surtout lorsque l’on souhaite planifier les priorités des prochains mois voire des prochains trimestres.

La vue chronogramme, qui ressemble à un planning de Gantt, vous permet de visualiser rapidement les priorités sur les mois à venir et ajuster les objectifs en répartissant les ressources équitablement. 

Comment gérer les ressources d’une équipe, d’un ou plusieurs projets ?

S’assurer que chaque collaborateur possède une charge de travail en accord avec ses capacités est en enjeu rencontré par beaucoup de managers. Il est encore plus compliqué lorsque ce collaborateur travaille sur plusieurs projets en même temps.

La vue Tableur permet de suivre les tâches de tous les projets sélectionnés. Selon les filtres effectués, il est possible de sélectionner et trier sur des collaborateurs précis pour identifier leur charge de travail et ainsi anticiper des risques et faciliter la prise de décisions.

Comment piloter et suivre son projet ?

Les images (et les graphiques) valent mille mots.

La vue Tableau de bord vous permettra de mieux piloter votre projet grâce à des données et indicateurs créés automatiquement.  
Vous pouvez, en un coup d’œil, voir l’état d’avancement de votre projet en comptabilisant les tâches « en cours » ou « finies » ou encore la répartition d’assignation. Mais libre à vous de personnaliser vos graphiques pour faire apparaitre les indicateurs les plus pertinents pour votre projet.  

Quelles sont les priorités du mois, de la semaine voire même du jour ?

La vue Calendrier facilite la planification des activités d’une équipe ou d’un projet en offrant une vue sur les échéances et les délais accordés à des tâches spécifiques. Cette vue permet d’apercevoir rapidement les tâches critiques à réaliser dans un projet.  

Au-delà de la gestion de projet, cette vue répond à de nombreux cas d’usages tels que la gestion de calendriers éditoriaux d’équipes Marketing pour planifier les contenus à rédiger et publier ou la gestion de candidatures d’équipes RH.  

L’utilisation de la vue Calendrier est simplifiée pour ajuster les dates limites et délais associés aux tâches grâce à un simple glisser-déposer.

Comment des métiers à forte mobilité peuvent gérer leurs activités ?

La vue Localisation, par exemple, est dédiée aux usages liés à la géolocalisation pour suivre des tâches et les visualiser sur une carte. Fonctionnalité très pratique dans le secteur de l’immobilier pour suivre la vente de propriétés selon leur emplacement géographique ou par des équipes commerciales devant gérer leurs déplacements.

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics sur les nouvelles vues

Trello avait débuté son évolution avec la mise à disposition des Power-Ups permettant d’agrémenter les tableaux pour couvrir un certain nombre de cas d’usages comme la personnalisation de champs ou encore l’automatisation. Mais grâce à ces dernières évolutions, Trello vient s’affirmer sur le marché comme véritable challenger en comblant les limitations qui empêchaient son utilisation à l’échelle sur des projets complexes. La solution marque un tournant en intégrant nativement des fonctionnalités nécessaires pour la bonne gestion de projet, quel que soit le secteur ou métier.

3 nouvelles cartes viennent également enrichir les possibilités de gestion de l’information au sein des tableaux : quelles sont leurs valeurs ajoutées ?

Une multitude de logiciels tiers sont sur le marché et beaucoup d’entre eux sont utilisés en parallèle de Trello pour augmenter la productivité.  

Les cartes liées permettent de centraliser l’ensemble des ressources du projet et de l’équipe grâce à l’intégration de liens directs dans les cartes. Il est maintenant possible d’ajouter simplement un lien Youtube de la dernière vidéo d’entreprise, ou bien des documents stockés sur Dropbox ou Google Drive.  

Créer un tableau composé de tableaux ?  

Les cartes Tableaux remplissent parfaitement ce rôle pour retrouver tous les tableaux liés à un même projet au sein d’un même tableau. Par exemple, dans une campagne marketing, vous pouvez référencer d’autres tableaux relatifs aux ressources provenant des autres départements.  

Des cartes se mettant automatiquement à jour lors d’une modification dans un autre tableau, c’est l’une des fonctionnalités les plus demandées.  

Les cartes Miroirs sont là pour vous faire gagner du temps. Cela signifie que les membres d’une équipe qui travaillent sur différents tableaux seront toujours au courant des dernières informations sur un projet qui les concerne tous, car les cartes miroirs seront automatiquement mises à jour en même temps que la carte originale. (Fonctionnalité disponible dans les prochains mois) 

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics sur les nouvelles cartes 

Un point de douleur de la gestion de projet est la dispersion des informations que Trello vient contrer en offrant de consolider les informations en un endroit unique. Trello a bien compris les besoins de ses utilisateurs de gestion multi-projets pouvant impliquer de multiples équipes, nécessitant de la transparence d’information à jour, ainsi que celui de référencer les ressources provenant d’autres logiciels à travers ses nouvelles cartes. Des fonctionnalités attendues qui rendront l’outil indispensable à notre quotidien !

Les multiples tableaux auquel un individu accède peuvent complexifier la gestion quotidienne et l’accès à l’information.   

La nouvelle barre latérale est là pour une meilleure expérience de navigation. Elle est organisée par espace de travail et chaque espace de travail a ses propres tableaux. Vous pouvez y voir vos tableaux favoris, les vues d’équipe et tous vos tableaux. (Fonctionnalité en cours de déploiement)

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics en conclusion 

À travers ces évolutions majeures, Trello, jusque-là répondant à des cas d’usages précis, se développe et répond à un plus grand nombre de besoins. Initialement limité à des tableaux de visualisation de tâches simplifiés, Trello évolue vers un produit de gestion de projet et se différencie des autres acteurs du marché, notamment par la synchronisation cross-projet. Nous avons hâte de suivre l’évolution de cet outil !

Pour en savoir plus, et pour vous former à Trello, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics !

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Rédigé par Claire Ducreux, Consultante Acceleration Tactics.

Crédits photos : © Trello Inc

Avis aux adeptes de Scrum : la version du Scrum Guide 2020 vient de paraître. Notre experte Roxane Meyer se penche ici sur les impacts opérationnels et stratégiques de ces modifications – et vous partage ses convictions.  

Pour rappel, Scrum est un est un des cadres de travail Agile des plus utilisés au sein des organisations. Sa promesse : organiser les projets de façon simple, transparente et pragmatique. 

Il offre à ce titre de nombreux avantages en permettant une gestion, plus intelligente du travail, en améliorant l’efficacité des équipes et en garantissant une meilleure visibilité du projet et de son évolution.  

En définitive, si votre projet est : 

  • Innovant : Une conception laissant place à la créativité 
  • Porteur de paramètres inconnus : Besoins, technologie ou délais 
  • Complexe : Articulation de plusieurs équipes, métiers, domaines 

Alors le cadre de travail Scrum est fait pour vous.  

Initialement utilisé pour le développement Software, Scrum abandonne dans sa nouvelle version les termes dédiés à l’informatique pour laisser place à un vocabulaire à destination de toutes les équipes adressant des problématiques complexes (développer une application, développer un nouvel objet connecté, porter un projet de réorganisation, redéfinir son offre de service, mener la campagne d’adoption d’un outil…)  

Cette simplification promet une approche plus inclusive et de nouvelles opportunités quels que soient les secteurs ou industries  et ouvre la porte à de nouveaux métiers : équipes RH, équipes Innovation, équipes de soins….  

Nouvelle version 2020 : qu’est ce qui change ?  

La définition du Framework Scrum 

Si les valeurs et les piliers de du Framework n’ont pas changé, la définition a néanmoins été mise à jour. Elle se veut plus opérationnelle, concrète, en plaçant le Scrum Master et ses objectifs au centre du cadre de travail :  

« Scrum est un Framework léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. En bref, Scrum a besoin d’un Scrum Master pour favoriser un environnement où : 

  1. Un Product Owner ordonne le travail pour un problème complexe dans le Product Backlog. 
  2. La Scrum Team transforme une sélection de travail en un Increment de valeur lors d’un Sprint. 
  3. La Scrum Team et ses parties prenantes inspectent les résultats et s’adaptent pour le prochain Sprint. 
  4. Répéter 

Le langage est également simplifié, pour faciliter la prise en main du cadre de travail et permettre à des équipes non spécialisées dans le développement Software de se lancer dans l’aventure.  

Au fur et à mesure des versions, le Scrum Guide se veut de moins en moins prescriptif et élimine certaines pratiques qui ne sont pas considérées comme toujours efficaces ; par exemple, les trois questions à poser pendant le Daily sont supprimées, et l’intégration de solutions d’améliorations dans le Sprint Backlog suite à la Sprint Retrospective n’est plus imposé.  

L’allègement des pratiques renforce l’ouverture du Framework ; ce qui pourrait marcher pour une équipe de développement en logiciel peut ne pas être adapté pour une équipe de recherche scientifique ou de ré-organisation.  

Point de vue de l’expert – Dans quelle mesure cette nouvelle version du Scrum Guide rend-t-il le cadre de travail plus accessible ?  

C’est l’évolution observée depuis quelques années : cette mise à jour vient appuyer les tendances de fond de simplification du cadre de travail. Dès la définition, les rôles sont introduits, les objectifs de chacun définis et on s’aperçoit qu’elle s’adresse à une population plus large que précédemment. Cette mise à niveau s’aligne parfaitement avec les souhaits de Jeff Sutherland et Ken Schwaber de simplifier leur Framework et le rendre accessible à tous.    

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une simplification et clarification des rôles 

Les arcanes de la méthode Scrum repartissent les membres de l’équipe dans des rôles précis. Chaque rôle porte des prérogatives et des responsabilités particulières qui se connectent mais ne s’échangent pas. Cette organisation se veut bénéfique pour la conservation des objectifs du projet face aux impératifs su projet, qu’ils soient techniques, fonctionnels ou clients. Les membres de l’équipe, jouant leur rôle, maintiennent un équilibre des forces. 

La création du Product Goal comme engagement majeur renforce la place de la vision produit dans le processus du projet, et est placé au centre.   

Les fondateurs ont également choisi d’accentuer la cohésion dans la Scrum Team en supprimant la notion de « sous-équipe ». Par conséquent, l’équipe de développement fait peau neuve et devient Developers.  

L’ensemble des membres du projet appartient donc à la Scrum Team, concentrée sur un seul objectif : celui du Produit. On entend par produit – tout service, objet, concept, ou éléments organisationnels créé par la Scrum Team.  

 Ils ne sont plus auto-organisés mais auto-managés ; ils décident en autonomie de qui fait quoi, quand, et comment.  

Le Scrum Master, expert du cadre de travail Scrum, veille à sa bonne application, anime l’équipe, et facilite le quotidien de l’équipe en éliminant les obstacles. Cependant, la responsabilité de ce rôle manquait de clarté pour certaines organisations. Il est maintenant clairement énoncé que le Scrum Master est imputable d’une part de la méthodologie, mais également de l’efficacité de l’équipe. La valeur livrée est donc sa responsabilité – et l’indicateur de performance du rôle devient plus concrète.  

Point de vue de l’expert – ces nouveaux éléments n’induisent-ils pas un nouveau niveau de complexité ?   

Au contraire, cette modification permet vraiment de supprimer la séparation entre la gestion du produit et sa réalisation. Finalement c’est toute l’équipe qui est responsable du produit et de l’ensemble des activités pour le réaliser.  De plus, aucune relation hiérarchique n’existe entre le Product Owner et les Developers (anciennement Équipe de développement), la suppression de cette sous équipe accentue cette notion. Cela permet de se concentrer sur ce qui est important – la création de valeur par la Scrum Team.    

 La nouvelle version de Scrum porte une différence majeure dans la désignation des « rôles », qui deviennent des « responsabilités ». Ce changement vient en réaction à la démocratisation des rôles de Product Owner et de Scrum Master, qui apparaissent aujourd’hui partout sur LinkedIn et les fiches de postes. La responsabilité réelle de chaque rôle est ainsi revalorisée.  Un élément dont ils ne parlent que brièvement et qui a son importance est que les Developers sont composés de tout spécialiste qui réalise le travail : développeurs, chercheurs, analystes, scientifiques, etc. 

Cette notion est en phase avec la démocratisation du cadre de travail au-delà du développement Software.  Pour démocratiser, le nom aurait d’ailleurs pu être réellement revu pour se détacher de développeurs, qui restent encore très connoté IT… peut être une évolution prévue pour la prochaine version ?  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une revue des évènements agiles 

Bien qu’induit lors de sa version précédente, dans sa nouvelle version le Scrum Guide affiche clairement que le sprint contient l’ensemble du travail nécessaire pour atteindre le Product Goal tels que le Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review, ou encore la Sprint Retrospective. Cette formulation induit donc que les réalisations du Sprint Backlog ne sont plus les seules activités servant à l’atteinte du Product Goal, bien que représentant l’activité principale des Developpers.  

Le Sprint Planning, qui est l’évènement de planification du Sprint, se voit légèrement restructuré et son déroulé affiné en 3 sujets :  

  • Sujet 1 : Pourquoi ce Sprint a-t-il de la valeur ? 
  • Sujet 2 : Que peut-on faire pour ce sprint ? 
  • Sujet 3 : Comment le travail choisi sera-t-il effectué ? 

En plus du « Quoi » et « Comment » connu dans la version 2017, le sujet 1 vient ajouter une notion de « Pourquoi ». Ce « Pourquoi » fait directement référence au Sprint Goal, et vient formaliser ce sujet qui était uniquement induit dans les versions précédentes. 

Là où le Sprint Planning s’est vu restructuré, le Daily est devenu un évènement libre et ses 3 questions historiques ne sont plus proposées. Les Developpers choisissent maintenant 

Comment dérouler cet évènement tant qu’il reste concentré sur l’avancement vers le Sprint Goal.  

Dans la version 2020, si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que Developers. 

Le Sprint Review ne voit aucun changement lui être attribué mais une précision importante : cet évènement n’est pas une simple présentation mais une réelle session de travail. Cet évènement doit être l’occasion de collaborer et identifier de nouvelles opportunités autour du produit. 

Le Sprint Retrospective, quant à lui, ne voit aucune modification majeure lui être attribuée mise à part une simplification de sa description.  

Point de vue de l’expert – quels sont les risques induits par les modifications des événements ?  

Il est vrai que lorsqu’on parlait de Sprint on avait tendance à penser uniquement aux US à réaliser. Or, en le pratiquant, on se rend bien compte qu’un sprint est composé de toute activité autour du produit peu importe sa nature (alignement des process métiers pour alimenter le backlog, tests utilisateurs, réalisation des items du backlog…) 

La participation potentielle du Product Owner et Scrum Master montre bien l’ouverture du Framework à d’autres domaines que le domaine IT.  Attention tout de même à ne pas perdre de vue que c’est la réalisation des items du Sprint Backlog qui reste la principale activité autour du Produit.  Bien que ravi de l’ajout de la notion « Pourquoi » dans le Sprint Planning, la suppression des questions du Daily dans le Guide peut laisser place à l’incertitude pour les jeunes équipes Scrum, qui pourraient ne pas dérouler correctement cet évènement et en perdre les bénéfices.  

Globalement, bien qu’en phase avec les modifications apportées qui recentrent sur l’essentiel de chaque évènement, la simplification du contenu et du déroulé de chaque instance – c’est-à-dire moins de détails pour les utilisateurs de Scrum – peut rendre son bénéfice et adoption complexe pour les équipes non-rompues à l’exercice.  Le Scrum Master prend alors tout son sens.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Trois engagements supplémentaires pour renforcer l’empirisme de l’approche 

Le risque principal du Framework Scrum réside dans le manque d’engagements de la part de la Scrum Team. Ne pas se focaliser sur un objectif précis, tout en suivant à la lettre les processus – les rôles, les artéfacts, les évènements – c’est passer à côté de la raison d’être même de Scrum : créer de la valeur ajoutée pour sa cible.  

Les artéfacts représentent la valeur ou le travail livré.  Ils ont pour but d’assurer la transparence autour du produit.  

A partir de 2020, chaque artéfact contient un engagement (commitment) pour veiller à ce qu’il fournisse des informations qui renforcent la transparence et aide dans la mesure du progrès : 

  • Pour le Product Backlog, c’est le Product Goal :  
    • Le Product Owner porte le Product Goalet le partage avec la Scrum Team (et toute autre personne intéressée par le résultat du produit) qui guidera le travail et les décisions pendant toute la durée du développement produit. Cette nouvelle vision implique des changements dans l’appréhension des projets par les différents membres de l’équipe : le Product Owner est désormais plus orienté succès du produit que succès du projet. L’objectif final est bien de livrer un excellent produit, et non plus d’exécuter le processus projet avec excellence. Chaque Sprint doit dont se rapprocher de l’objectif Produit final (Product Goal) – et le Product Backlog répond aux attentes du Product Goal.  
  • Pour le Sprint Backlog, c’est le Sprint Goal:  
    • La Scrum Team s’accorde sur un Sprint Goal, associé à chaque Sprint Backlog: ce Sprint Goal permet désormais, au début de chaque Sprint, de guider les décisions qui seront prises tout au long de ce Sprint, et également de donner du sens aux tâches à réaliser, et d’améliorer la compréhension des objectifs par l’équipe.  Les Developers s’engagent ensemble à respecter cet objectif. Le Sprint Backlog est ainsi adapté au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 
  • Pour l’Increment, c’est la Definition of Done :  
    • La Scrum Team s’accorde sur une Definition of Done, qui pour chaque incrément livré décrit la qualité attendue par les parties prenantes du projet. Les Developers s’engagent à respecter cette qualité de livrable adaptée au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 

Ces engagements existent pour renforcer l’empirisme et les valeurs Scrum pour la Scrum Team et ses parties prenantes. 

Le point de vue de l’expert – Quel est l’impact concret de l’introduction de ces nouveaux engagements ?  

Finalement si on pratique le Scrum avant sa version 2020, la Definition de Done et le Sprint Goal ne nous sont pas inconnus.  Ces deux éléments étaient déjà présents dans les versions précédentes sans pour autant être un évènement, un rôle ou encore un artéfact. En les définissant à présent comme engagement de leurs artéfacts respectifs, l’importance de ces éléments est redéfinie pour les placer au centre de la gestion du produit.  

Le Product Goal est un nouvel ajout au Framework, qui a pris le pas sur la vision produit (Product Vision). Je reçois cette évolution de façon positive car l’objectif permet réellement de concrétiser la vision produit. Là où la vision était finalement plutôt utopique, le Product Goal permet de concrétiser en se donnant des objectifs mesurables, tangibles, déclinables dans le temps et surtout compréhensibles de tous.  Nous le savons, lorsque nous comprenons pourquoi nous effectuons un travail, nous sommes plus engagés, et ce Product Goal vient servir la compréhension du produit sur lequel on travaille. 

Ce qui pourrait encore manquer au cadre de travail, pour le rendre encore plus généraliste, est finalement la définition d’un produit. Nombreuses sont les personnes qui vont identifier un produit comme un livrable software, là où dans la définition même du mot, un produit est tout objet, bien ou encore service proposé par une entreprise sur le marché.  

Pour conclure, l’engagement étant l’une des valeurs du Scrum et un gage de réussite d’un projet, cette nouvelle notion d’engagement (commitment) est une évolution nécessaire du Framework.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Conclusion 

Ces modifications résultent finalement en un Scrum Guide beaucoup plus simple à lire et à comprendre. L’ambition affichée des deux fondateurs était bien d’ouvrir le Framework à tous les domaines et équipes au sein d’une organisation – et cette nouvelle version avance clairement dans ce sens.  

Cependant, ces modifications laissent plus de place à l’interprétation. En étant moins prescriptif, le guide laisse potentiellement la place à des implémentations plus ou moins cadrées du Framework.  

Ce que l’on peut retenir en priorité, c’est l’attachement de plus en plus fort à l’objectif produit, et aux objectifs communs qui servent la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur final.  

Le Scrum Guide 2020 introduit également la responsabilité du Scrum Master – ou du moins rend cette responsabilité plus visible et explicite. Cette nouvelle notion peut avoir un impact bénéfique au sein des organisations qui craignent parfois la dilution des responsabilités.  

Il est maintenant temps de tester ces nouveautés au sein de vos équipes Agile – et de mesurer l’impact opérationnel de ce nouveau Scrum Guide 2020.  

N’hésitez pas à nous partager vos avis en commentaires !  

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Rédigé par Sara del Rio avec l’expertise de Roxane Meyer, Consultantes Acceleration Tactics chez Saegus.