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Mois : janvier 2022

Depuis ces dernières années, les solutions low-code se multiplient : accessible à un plus large nombre de personnes appelées “citizen developers”, le low-code atténue la barrière entre IT et métiers.

Qu’est-ce que le low-code ?

Le low-code est un environnement qui permet de développer des applications avec peu de code, contrairement au développement traditionnel. Les solutions low-code mettent ainsi en avant une interface graphique user-friendly souvent accompagnée de modèles prédéfinis pour accélérer et faciliter les développements. On estime que les lignes “low-code” représentent 20% du nombre moyen de celles créées dans les process classiques de développement.

Il est souvent fait mention de “no-code”. Il s’agit ni plus ni moins d’une sous branche du low-code qui pousse le concept jusqu’au point où coder n’est plus nécessaire pour développer.

Le contexte

Ces dernières années ont été marquées par l’accélération de la transformation numérique au sein des entreprises, renforcée et précipitée par la pandémie du Covid-19. Face à cette situation, les Directions des Systèmes d’information (DSI) ont vu une augmentation des demandes et des besoins qu’elle n’arrive souvent pas à prendre en charge face à la multiplication des projets et du fait de ressources financières et humaines limitées. La pénurie de développeurs sur le marché renforce d’autant plus ce constat.

La mise en place de solutions low-code a été l’une des réponses à cette situation.

Parce qu’ils requièrent moins de compétences techniques, ces outils permettent aux utilisateurs métiers de gagner en indépendance en créant rapidement leurs propres applications (interface de saisie, requêtes métiers, rapports de pilotage simple…). Un nouveau profil a alors émergé dans les entreprises, le “citizen developer” : généralement un profil métier avec une forte appétence pour le digital qui devient le pont entre la DSI, les solutions low-code et les équipes métiers.

Le citizen developer facilite ainsi la création d’applications au plus proche des besoins métiers. De ce fait, le time to market se voit réduit. Mendix, un des acteurs clés du marché low-code, considère que le temps de développement est divisé par deux ou plus par rapport à un développement traditionnel. À noter que la mise en place de ces solutions est accompagnée par les DSI dont le rôle évolue, devenant de véritables partenaires des métiers.

Le marché du low-code

D’après une étude réalisée par Forrester, cabinet d’étude et de conseil, le marché des solutions low-code est estimé à 21,2 milliards de dollars en 2022, contre 3,8 milliards de dollars en 2017.

Gartner, société américaine de conseil et recherche, prédit quant à elle que le low-code représentera 65 % des applications développées en 2024. La société a également publié en août 2021 un magic quadrant positionnant les différents acteurs du low-code actuels selon 4 axes : les challengers, les leaders, les solutions de niches et les visionnaires.

Parmi les leaders du low-code, on remarque Mendix, ServiceNow, Salesforce ou encore Microsoft, dont l’offre Power Platform propose 4 solutions low-code complètes :

  • Power Apps : transformez vos idées en solutions professionnelles, en permettant à chacun de créer des applications personnalisées destinées à relever les défis de l’entreprise ;
  • Power BI : prenez des décisions professionnelles fiables et avisées en fournissant à chacun des informations exploitables fondées sur des données ;
  • Power Automate : dopez la productivité et l’efficacité de votre entreprise en donnant à chacun les moyens d’automatiser les processus organisationnels ;
  • Power Agent : créez facilement des chatbots pour converser avec vos clients et vos employés, sans aucun codage requis.

Le low-code a donc un bel avenir devant lui avec des acteurs et des offres en plein essor !

Plus que de révolutionner le développement, c’est une invitation à réfléchir aux rôles et interactions des différents services dans les organisations et aux avantages concurrentiels qu’ils peuvent procurer.

L’enjeu est de déterminer la bonne solution et les cas d’usages avec une gouvernance associée, permettant ainsi de rassurer aussi bien les métiers que l’IT et offrir ainsi une alternative au shadow IT.

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Rédigé par Claudio Anfuso, Consultant Senior Data

Développé au fil des mois et des missions par nos expert·e·s Acceleration Tactics en collaboration étroite avec nos clients, l’Acceleration Impact Model (AIM) est rapidement devenu un modèle de référence utilisant des leviers pragmatiques pour résoudre les problématiques complexes des entreprises et organisations. Sa promesse : aider à concrétiser les stratégies en programmes, projets, produits et services à fort impact pour vos collaborateurs, clients et utilisateurs finaux.

Oriane Bruant, Consultante confirmée et Hadi Issa, Senior Manager dans notre département Acceleration Tactics vous en disent plus sur ce modèle innovant.

Comment est né l’Acceleration Impact Model ?

L’Acceleration Impact Model est né de sa mise en pratique. Il n’a été théorisé que bien après que nous en ayons expérimenté les différents aspects dans des contextes et secteurs d’activités très différents, mais avec un point commun : l’incertitude. L’incertitude face à des sujets complexes, sans réponse évidente, sur lesquels de nombreuses initiatives et tentatives ont déjà été menées ou, au contraire, où il reste des zones d’ombre.

Notre objectif ? Répondre aux besoins de nos clients en maximisant leur impact. Nous avons fonctionné par itérations, petit à petit, pour passer d’une vision stratégique à sa concrétisation sur le terrain. À l’initiative d’AIM, ce sont donc des consultant·e·s expérimenté·e·s sur les approches et méthodes innovantes (Agile, Design Thinking, Lean StartUp…) qui ont créé des approches sur-mesure pour répondre aux challenges de nos clients en fonction de leurs besoins, de leur secteur ou de leur métier. Au-delà d’un modèle structuré en 3 étapes (Design – Prove – Scale), AIM est aussi une « boîte à outils » qui référence l’ensemble des activités et expertises nécessaires pour appliquer AIM à d’autres contextes et besoins.

Si, au départ, nous avons formalisé ce modèle et ses activités pour nos consultant·e·s, il nous est apparu que les clients étaient très demandeurs, ainsi que notre écosystème de partenaires, associations et ONGs avec lesquelles nous sommes en relation étroite via notre programme de mécénat interne. Nous avons voulu partager ce modèle largement.

Sur quels leviers se base-t-il ?

AIM est basé sur trois leviers importants :

Un levier méthodologique : des méthodes tels que le Design Thinking (placer l’utilisateur final au cœur de nos réflexions et actions avec un regard sur la faisabilité et la viabilité des solutions identifiées), l’Agile (créer de la valeur de manière itérative) ou encore le Lean Startup (apprendre en récoltant des feedbacks à chacune des étapes du delivery) nous permettent d’apporter rapidement des solutions concrètes pour améliorer l’expérience de l’utilisateur final. À cela s’ajoute la gestion de projet au sens large afin de mener à bien la mission de A à Z, grâce à une rigueur du suivi et une mise en place d’indicateurs d’impact pertinents.

Un levier humain et social : en comprenant et analysant l’expérience de chaque utilisateur mais aussi l’environnement dans lequel il/elle évolue au quotidien – environnement présentant de multiples facteurs et déterminants influençant son expérience. Nous nous basons alors sur les sciences sociales, l’accompagnement humain et la pensée systémique.

Un levier digital : notre maîtrise de certains outils agiles et de gestion de données, ainsi que de leviers d’adoption nous permettent de mettre en place cette réflexion et de nous assurer de maximiser l’impact en embarquant les parties prenantes et l’utilisateur final tout au long du projet.

Pourquoi avoir choisi de mettre l’impact au cœur du modèle ?

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, le schéma classique est de définir une stratégie souvent décorrélée des problématiques terrains pour la faire aboutir opérationnellement via des projets qui tardent à rencontrer leur public. La possibilité de mesurer l’impact arrive tardivement : il est ainsi très compliqué de confirmer ou non la réussite du projet.

Le but de ce modèle est d’inverser ce paradigme pour garantir un cadre tactique permettant de concevoir une stratégie qui part de l’impact visé pour aboutir en victoire rapide sur le terrain, en raccourcissant les cycles de prises de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

En d’autres termes, l’idée est de partir de l’impact souhaité pour ensuite se donner les moyens de l’atteindre, et non plus le contraire.

Pourquoi parle-t-on de modèle ?

Nous définissons un “modèle” comme un moyen de matérialiser la théorie en la rendant appréhendable, communicable, explicable. C’est aussi une source d’inspiration que l’on va « mimer », copier, pour apprendre et pouvoir par la suite s’en détacher. Ainsi, AIM se dessine comme un cadre qui regorge de leviers théoriques, méthodologiques et d’activités à mettre en œuvre. Une sorte de « boîte à outils » dans laquelle nous pouvons piocher afin d’apporter des réponses sur-mesure selon les problématiques auxquelles nous sommes confrontés.

L’ambition n’est pas de donner un mode opératoire précis, ni une méthode directive et contrainte à suivre. AIM est un modèle permettant d’allier outils et leviers selon les besoins d’un projet pour transformer l’essai rapidement sur le terrain.

Un exemple concret : réduire les délais de livraison pour répondre aux demandes des consommateurs en temps (quasi) réel.

Au sein de l’industrie cosmétique, les demandes des consommateur·rice·s gagnent chaque jour en volatilité et instantanéité. Un grand acteur de ce secteur a pris conscience de l’impact de ces changements comportementaux sur l’ensemble de son organisation et en particulier sur sa chaîne d’approvisionnement : il était donc nécessaire de transformer les habitudes de travail et processus pour les adapter à ces nouveaux contextes et enjeux.

Lorsque ce géant de l’industrie cosmétique s’est adressé à Saegus, c’était avec un défi : celui d’agiliser la chaîne d’approvisionnement entre ses usines et ses partenaires de conditionnement grâce à des solutions “plug & play”. Pour ce faire, nos équipes ont appliqué le modèle AIM grâce à 4 leviers :

  • Engager : en identifiant un objectif commun aux usines et partenaires du groupe et en encourageant la collaboration dès le début du projet ;
  • Découvrir : en comprenant la réalité du terrain grâce à une immersion en usine et en identifiant des zones à impact, en retraçant les expériences des acteurs clefs ;
  • Explorer : en co-créant des solutions innovantes à fort impact, en impliquant les acteurs, les regroupant en projets priorisés par désirabilité, faisabilité et viabilité ;
  • Prototyper et tester : en rendant tangibles les solutions co-créées en les expérimentant directement avec les utilisateurs finaux ; puis, en les améliorant et en les réadaptant si besoin.

Qui peut utiliser ce modèle ?

S’il est d’abord mis à disposition des décisionnaires pour leur fournir un moyen de prendre des décisions éclairées, ce modèle est destiné à celles et ceux confrontés à des problèmes complexes aux multiples facteurs d’influence.

C’est en ce sens que nous avons construit un site vous permettant de prendre en main le modèle, ses outils et activités : https://www.accelerationimpactmodel.com/.

Retrouvez également notre communauté MeetUp d’accélérateurs d’impact pour prendre part au mouvement.

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Habituez-vous à la terminologie EE…

L’EE, c’est comme si nous parlions d’UX (User Experience) ou de CX (Customer Experience) en interne des entreprises : EE pour Employee Experience… L’expérience collaborateur, en voilà une belle proposition pour 2022, faites vivre une expérience à vos collaborateurs et collaboratrices !

Et c’est là que l’intranet change radicalement de visage en 2022,
OUT « le site interne », place aux plateformes d’expérience employé :

  • Partager de l’information inédite ;
  • Communiquer avec ses pairs ;
  • Travailler différemment.

Quoiqu’en on en dise, la crise sanitaire aura eu l’avantage d’accélérer la nécessité de disposer de plateformes internes innovantes dans nos entreprises et nos organisations. Une plateforme interne, c’est bien plus qu’un site de diffusion de l’information.

C’est un lieu d’échange, qui permet de parler à n’importe qui n’importe quand sur un sujet, une initiative, une bonne pratique… bref, l’occasion de mieux connaître celles et ceux qui partagent votre quotidien professionnel ou qui pourraient le partager demain. C’est un lieu de travail, qui permet de donner des référentiels conjoints, de documenter des procédés, de partager des expériences vécues et de mettre tout le monde sur un niveau de connaissance commun.

Enfin, c’est un lieu qui devient presque communautaire : car oui ! Le développement et le renforcement du sentiment d’appartenance n’est pas qu’une douce utopie, il est une réalité pour des milliers de salarié·e·s et dirigeant·e·s d’entreprise. Aujourd’hui, il ne suffit pas de travailler pour… Il s’agit aussi d’être fièr·e de travailler pour !

Ces dernières années, notre cabinet Saegus a accompagné plusieurs clients dans la création ou la refonte de leurs plateformes internes : des gros et des petits, des groupes transverses comme des groupes silotés, des clients qui partaient de zéro et d’autres qui étaient déjà bien avancés… Savez-vous ce qui relie ces clients ? La réussite ne peut venir que d’un engagement collectif !

Si vous pensez que l’amélioration significative de l’expérience employé ne passe que par la mise en place d’une nouvelle solution, passez votre chemin ;

Si vous êtes persuadés que l’accompagnement au changement est secondaire, la réussite restera en demi-teinte ;

Enfin, si vous croyez qu’un site interne ne se traite pas comme n’importe quel produit digital, vous faites fausse route.

Notre cabinet est partenaire depuis plusieurs années de LumApps. La raison pour laquelle nous nous engageons dans ce partenariat est la capacité de l’éditeur à pousser son produit toujours plus loin pour en faire un levier incroyable d’amélioration de l’expérience employé et de l’engagement collaborateur.

Si, il y a quelques années, la solution pouvait se limiter au partage de contenus et à quelques fonctionnalités communautaires, les cas d’usage qui sont adressés aujourd’hui sont presque infinis :

  • J’ai besoin d’un espace de diffusion pour partager des informations corporate ;
  • Je souhaite un espace sécurisé pour travailler et échanger les bonnes pratiques avec mes pairs ;
  • J’aimerais proposer des fonctions d’interactions sociales avancées pour que chacun et chacune se sente libre de diffuser sa propre voix en interne de l’entreprise ;
  • J’aimerais en apprendre davantage sur les autres entités de mon entreprise ;
  • Je suis frontline worker mais cela ne devrait pas me couper des informations internes et du partage avec mes collègues ;
  • J’aimerais faire découvrir ma filiale aux autres entités du groupe ;
  • J’ai besoin d’informations clés en ressources humaines ;
  • J’ai besoin d’un accès exclusif aux offres de mobilité internes…

Je vous l’ai dit, les exemples sont infinis.

La force de LumApps ? Adresser ces cas d’usage en construisant des sites uniques et sur mesure à partir d’éléments templatisés et prêts à l’emploi.

Vraiment ? Oui, vraiment ! Il suffit d’être bien accompagné pour réaliser le projet correctement. Car oui, créer ou refondre une plateforme interne n’est pas une mince affaire. C’est un projet ambitieux dont il faut mesurer l’importance.

Une plateforme innovante et facile d’utilisation, c’est la force de LumApps :

  • Un accompagnement sur la gouvernance pour mesurer les décisions stratégiques dès le démarrage de vos projets : qui en est responsable ? Quelle équipe pour le démarrer et le tester ? Comment le déployer ? Comment le faire adopter ? Et enfin, comment le faire vivre ?
  • Une construction de produit ambitieuse. Car si le design ne suffit pas, il reste néanmoins le premier contact que vos utilisateurs et utilisatrices auront avec le site ! Une force encore de LumApps : prêt à l’emploi est aussi synonyme de personnalisation. Ce sont vos codes, votre univers, vos originalités. Il s’agit également de trouver un territoire singulier qui, lui aussi, permettra de renforcer le sentiment d’appartenance de vos collaborateurs et collaboratrices et donc votre marque employeur ;
  • Une approche adaptée à vos besoins pour optimiser votre expérience employé et pérenniser la valeur métier apportée ;
  • Et enfin, étape ultime et bien trop souvent négligée : l’adoption. Car oui, faire le site le plus beau c’est bien, mais faire le site le plus utilisé, c’est mieux !

Notre cabinet mesure l’importance d’un embarquement collectif pour réussir ces projets :

  • Un éditeur qui dispose d’une solution innovante et tient également une roadmap ambitieuse pour penser aussi au « demain » ;
  • Un client pleinement sensibilisé aux enjeux du renforcement du sentiment d’appartenance et des nouvelles façons de collaborer en hybride ;
  • Enfin, un partenaire qui connaît à la fois les enjeux client et la solution qui sera mise en place par l’éditeur pour cadrer le besoin et construire la solution la plus adaptée possible en réponse à ce besoin.

Si la collaboration entre LumApps, Saegus et les clients pouvait se mesurer factuellement, je dirais sans l’ombre d’un doute qu’un travail d’équipe équilibré, c’est déjà la moitié du chemin parcouru.

Alors lancez-vous !

Imaginez des plateformes innovantes, faites participer vos employé·e·s, envisagez des nouvelles façons de travailler, diffusez vos contenus différemment, adressez vos frontline workers….

Chez Saegus, nous sommes lancés depuis des mois et plus nous avançons, plus nous courrons vite pour atteindre la prochaine étape.

Merci à LumApps et aux nombreux clients qui nous font confiance pour leur projet d’intranet !

Restez connecté·e·s pour une table ronde spéciale sur ce sujet très bientôt… En attendant, pour en savoir plus :

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Rédigé par Charlotte Zekraoui, Manager Senior Factory

Le gouvernement annonçait hier la fin du télétravail obligatoire à partir du 2 février. La pandémie de la Covid-19 aura considérablement modifié notre société et notre façon de travailler : les entreprises doivent jongler entre télétravail obligatoire/conseillé et travail en présentiel. Force est de constater que depuis plusieurs mois nous sommes dans le monde d’après que nous fantasmions tous… celui qui est hybride, dans lequel vivent 24% des actifs.

Quel impact les annonces d’hier vont-elles avoir sur les stratégies des entreprises ? Face à un retour progressif en présentiel, les Français sont-ils favorables au travail hybride ? Selon l’étude de la 7e édition de l’Observatoire de la Digitalisation menée auprès de 2 000 Français, le télétravail n’est plus vu comme une solution unique dont les bénéfices sont à attendre sur les aspects du travail quotidien – 36% des actifs souhaitent alterner entre télétravail et présentiel. Il semble donc que l’année écoulée ait donné lieu à des apprentissages de fond, comme le corroborent nos propres retours d’expérience. Elle a permis de dégager les cas d’usages où, après expérimentation, le télétravail associé aux outils numériques n’était pas la réponse universelle plébiscitée : il ne saurait égaler la richesse des échanges physiques, des interactions spontanées et de la convivialité sur le lieu de travail.

Le bureau reste donc un lieu de socialisation essentiel. Néanmoins, il sera nécessaire d’optimiser les lieux de travail ou de les réaménager pour les rendre plus attractifs et adaptés au travail hybride. Le monde du travail étant en mutation, ce type de chantier peut être un critère intéressant de recrutement de vos futurs talents. Il est donc primordial de travailler sur son attractivité.

En tant qu’Architecte Phygital, Saegus est aujourd’hui le premier acteur français à accompagner les entreprises dans leur transformation phygitale intégrant une vision à 360° de l’expérience utilisateurs. Vous souhaitez transformer l’expérience du travail au sein de votre entreprise ? Obtenir une expérience sans couture entre le numérique et le physique, compatible avec l’existant mais prenant en compte les prochains standards technologiques ? Nous serons ravis de vous accueillir au sein de notre Cabinet pour vous faire découvrir ces outils et vivre cette expérience.

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Rédigé par Rémy Minchella, Directeur Digital Workplace

La transformation digitale a longtemps été la préoccupation première des entreprises au cours des dernières décennies. Entre la modernisation de leur système d’information, l’apparition du BYOD et la création de nouvelles règles de conformité de la donnée, les entreprises ont dû adapter leur workplace pour proposer à leurs employés un environnement de travail sécurisé et adapté aux nouvelles technologies, à travers :

  • De nouvelles méthodes de travail agile, Scrum ;
  • De nouveaux hub de productivité qui rassemblent les collaborateurs, le contenu et les outils du quotidien en un seul et même lieu ;
  • De nouvelles réglementations afin de contrôler le contenu utilisé par les entreprises (kyc, Gdpr…).

Le Citizen Development ou l’aboutissement d’une longue transformation des usages numériques au sein des entreprises

Le citizen dev n’a pas attendu l’arrivée des outils spécialisés dans le low-code pour se manifester. Vous en avez sûrement connu : c’est cette pro d’Excel qui conçoit un tableur compliqué resté incontournable dans son équipe des années plus tard ou celui auto-formé sur Access. La différence ? Les outils low-code se développant et se démocratisant, le champ des possibles s’agrandit et avec lui le nombre de personnes qui peuvent se glisser dans ce rôle.

Par ailleurs, le marché a su s’adapter et proposer des outils toujours plus innovants afin d’accroitre les possibilités de collaboration et d’automatisation de processus au sein des organisations. On pense en premier lieu aux suites de productivité de Microsoft ou de Google, aux outils de sondage accessibles aux grand public (Typeform, SurveyMonkey), puis à la connectivité croissante des outils conversationnels comme Slack et jusqu’aux désormais très populaires plateformes de “documents augmentés” telles que Notion ou Coda.

Les entreprises ont dû promptement évoluer afin de suivre les exigences de leurs clients et de leurs salariés. L’arrivée du cloud, de nouvelles “marketplace” et de nouveaux modes de consommation ont largement contribué à l’accélération de nouveaux outils : du développement lourd sur des serveurs et de la donnée “on premise”, les entreprises se tournent maintenant vers le cloud et la multitude de solutions qu’il offre.

Parmi ces solutions, le low-code/no code bénéficie d’une popularité croissante. La promesse ? Permettre à des collaborateurs non IT de gagner en autonomie (développement de solutions, automatisation des processus, génération de data visualisation), réduisant ainsi les développements onéreux, longs et fastidieux.

Quelques chiffres :

  • D’ici 2025, Gartner projette que 70% des nouvelles applications créées en entreprise le seront grâce aux outils low-code/no code, par rapport à 25% en 2020 ;
  • Actuellement, les entreprises compteraient en moyenne 41% de “business technologists”, c’est-à-dire des salariés hors IT créant des solutions à destination de leurs collègues ou d’eux-mêmes. (1)

Les Citizen Developers ou comment les métiers gagnent le pouvoir de répondre à leurs propres besoins

Comme l’indique le lexique du Gartner :

“Être citizen developer, c’est créer des applications pour soi et pour les autres en utilisant des outils dont l’usage n’est pas interdit par l’IT ou par son département. Ce n’est pas un titre, ni un poste défini, mais plutôt un persona. Les citizen developers sont rattaché·e·s à un métier autre que l’IT. Tou·te·s les citizen developers sont à l’aise avec la technologie, mais toutes les personnes à l’aise avec la technologie ne sont pas nécessairement citizen developers. Il n’y a pas de critère de compétence ou encore de temps passé pour en être, mais il faut être salarié·e d’une entreprise.“

Le Citizen developer n’est donc pas nécessairement une personne de l’entreprise qui vient du monde IT. Au contraire, c’est en général une personne venant des entités métiers et ayant des appétences pour les sujets d’amélioration de processus.

Prenons comme exemple une grande entreprise ferroviaire française : celui qui y a développé le plus d’applications et de processus n’est pas développeur professionnel, mais chef de gare d’une ville du sud de la France.

Alors, que gagne une entreprise à cultiver ses citizen developers ? On peut les considérer comme des passerelles nouvelles entre la technique et le fonctionnel. Là où on constate régulièrement un décalage dans les projets IT entre la vision, les attentes des métiers et le produit développé, les citizen developers peuvent être le trait d’union qui saura à la fois garder en tête l’essence de leur besoin métier et prendre en compte les contraintes techniques pour aboutir à un produit réunissant le meilleur des deux mondes. En somme, un nouveau mode de fonctionnement qui va encore plus loin dans les méthodologies agiles, sans parler de l’historique cycle en V.

Accompagner et nourrir le citizen development et les citizen developers

Le citizen development représente une opportunité pour les entreprises souhaitant faire évoluer leurs départements IT pour toujours mieux répondre aux besoins de leur utilisateurs, aller plus loin dans la digitalisation et l’automatisation de leurs processus, et valoriser les collaborateurs prêts à aller au-delà de leur fiche de poste pour améliorer leurs conditions de travail et celles de leurs collègues. Pour accomplir cela tout en avançant de manière éclairée et sécurisée, une gouvernance solide est nécessaire. Chez Saegus, nous l’articulons autour de trois grands piliers : cadrer, soutenir et inspirer.

Cadrer

Il s’agit de balayer d’entrée de jeu les risques de sécurité et de poser les bases d’utilisation des outils low/no code. Cette étape requiert de mettre autour de la table les responsables IT, évidemment, mais également ceux de la sécurité et du département data.

Jusqu’où peut-on aller dans notre entreprise en termes d’ouverture des données ? Avec quels services peut-on se connecter sans risque ? Comment assurer une continuité avec les politiques en place sur la donnée ? Telles sont les questions qui doivent animer nos acteurs. Une fois les réponses trouvées, il reste à les exprimer à travers des règles et un paramétrage des plateformes en question :

  • Créer des politiques de DLP (Data Loss Prevention/prévention de la perte des données) évolutives afin de restreindre le partage de données aux seuls services approuvés ;
  • Établir une stratégie d’environnements pour gérer le cycle de vie des solutions et les cloisonner en fonction des usages et des besoins ;
  • Maîtriser les coûts et les licences en ayant conscience du ROI attendu des solutions ;
  • Créer les référentiels et les processus nécessaires au recensement et à la connaissance des solutions créées dans l’entreprise ;
  • Former une équipe dédiée à la gestion de la plateforme avec des correspondants métier.

Soutenir

Une fois les règles établies et les bases de sécurité posées, il sera temps de vous concentrer sur les personnes au cœur de vos préoccupations : vos citizen developers.

Ces profils généralement volontaires et autodidactes sont souvent pleins d’enthousiasme mais peuvent pécher par leur manque de connaissance des processus IT et de sécurité. Ne l’oublions pas, ils ne sont pas issus de l’IT ! Assurez-vous donc de leur mettre toutes les cartes en main pour leur permettre d’apprendre, d’évoluer et de créer des solutions innovantes, tout en restant dans le cadre que vous aurez posé. C’est un sujet qui n’avancera que mieux si les RH et l’IT collaborent afin de proposer un plan d’accompagnement comprenant :

  • La présence d’un sponsor qui pourra porter l’initiative citizen development auprès du management, et ainsi permettre aux collaborateurs de dédier du temps en connaissance de cause à leur montée en compétence ;
  • Des formations aux outils et de la documentation en libre accès qui permettront à vos citizen developers de s’auto-former et de prendre connaissance des règles propres à l’entreprise ;
  • La mise en place de parcours certifiants afin d’identifier les citizen developers avancés pour les mettre en avant auprès de leurs pairs et de leur management et leur donner accès à des fonctionnalités plus complexes, voire intégrer le citizen development à leur plan de carrière ;
  • La présence d’experts capables d’apporter un premier niveau de support aux utilisateurs sur les outils low/no-code (soit en formant vos agents de support, soit en ayant recours à une équipe dédiée).

Inspirer

Chez Saegus, nous croyons en la force du collectif et de la communauté pour avancer et apprendre. Notre botte secrète pour garantir l’adoption des usages ? Fédérer les utilisateurs au sein d’une communauté via laquelle ils peuvent partager leurs expériences, poser des questions, recevoir de l’information. Il en va de même pour les citizen developers et les usages sur les outils low/no code.

Être citizen developer, ce n’est pas seulement apprendre à utiliser des outils, c’est également faire feu de tout bois pour innover et trouver des solutions à des problèmes au plus proche des métiers. En cela, les ressources humaines et la communication peuvent contribuer à nourrir cet appétit insatiable :

  • Nommer un·e responsable de communauté afin de stabiliser l’initiative dans le temps : une communauté ne s’anime pas seule ! ;
  • Mettre en place un plan de communication et d’animation dédié pour relayer les contenus de formation et autres astuces… ;
  • Créer du contenu pour raconter les belles histoires et les succès, mettre en avant les solutions intéressantes, originales créées par les collaborateurs à travers des interviews, vidéos, webinaires ;
  • Sans oublier de relayer régulièrement à l’échelle de l’entreprise les grands succès et étapes du programme de citizen development.

Les quelques conseils présentés ci-dessus auront d’autant plus d’impact s’ils sont co-construits avec les utilisateurs finaux et les acteurs métiers pour prioriser, ensemble, les usages les plus porteurs de valeur.

Vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet ou être accompagné·e·s par nos équipes Workplace ?

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Sources :
(1) https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-275QSBDL&ct=210813&st=sb
(2) « A citizen developer is an employee who creates application capabilities for consumption by themselves or others, using tools that are not actively forbidden by IT or business units. A citizen developer is a persona, not a title or targeted role. They report to a business unit or function other than IT. All citizen developers are business technologists.  However, all business technologists are not necessarily citizen developers.  There is no required designation of proficiency or time allocation for citizen developers, but they must be legal employees of an organization. »

Product Writer, Copywriter, Content Strategist… les métiers dédiés aux contenus des interfaces utilisateurs sont nombreux. Parmi eux, le métier d’UX Writer, né au début des années 2010 aux États-Unis, s’impose peu à peu en Europe. Quels sont ses domaines d’action ? Comment intervient-il·elle dans le processus de conception global de l’expérience utilisateur ? Quelle est la valeur ajoutée de son expertise ?

Sa mission, centrée sur la rédaction de textes d’une interface utilisateur, est double :

  • accompagner les utilisateur·rice·s dans les différentes étapes de leur parcours, en clarifiant l’information et en réduisant les doutes, puis les faire passer à l’action ;
  • et ce, en accord avec le positionnement de la marque.

À l’instar de l’UX designer, l’UX Writer doit donc comprendre en détails les besoins, les habitudes et les motivations des utilisateur·ice·s. Comment vont-ils·elles comprendre les instructions qui sont mises à leur disposition ? Comment vont-ils·elles agir en conséquence ? Comment les accompagner jusqu’à l’étape de conversion ?

Clarifier l’information

En effet, un contenu rédactionnel maîtrisé dessine un tunnel de décision pour l’utilisateur : pour cela, l’information doit être claire et précise. Prenons un exemple : en Anglais, les mots « sign up » (s’inscrire) et « sign in » (se connecter) sont très proches – ce qui peut entraîner une confusion, d’autant plus auprès d’utilisateur·rice·s non-Anglophones. Il serait pertinent de proposer « create an account » (créer un compte) et « log in » (se connecter), dont les significations sont distinctes et donc, compréhensibles.

Le tone of voice

Le choix de mots de l’UX Writer se base également sur l’image de marque d’une entreprise. Comment ces mots mettent-ils en avant les forces et les différences de la marque ? Sont-ils en accord avec le discours global tenu par celle-ci ? L’enjeu est de créer et/ou de préserver la confiance des utilisateur·rice·s envers la marque en proposant un contenu rédactionnel adapté, s’intégrant s’il y a lieu à un écosystème déjà existant. Le tone of voice, ou la voix d’entreprise, est une opportunité unique de se connecter avec l’utilisateur·rice qui interagit avec les mots et le design sur son écran. Une marque ne dit pas à ses utilisateur·rice·s qu’elle est chaleureuse, fiable et de confiance : elle doit le montrer dans sa manière de communiquer, visuellement et textuellement.

Prenons comme exemple la page d’erreur 404 du site de Marvel, page que la plupart des sites respectant les bonnes pratiques du web proposent de nos jours. Si l’information clé est d’indiquer à l’utilisateur·rice qu’une erreur est survenue et qu’il·elle doit se diriger ailleurs, il y a différentes manières de le communiquer. Si l’on prend appui sur ce que Nielsen & Norman Group évoque dans sa vidéo sur les 4 dimensions de tone of voice, croisé avec l’hypothèse de ce que les fans du monde des Comics attendent (des clins d’œil, des références, un peu de fun), on pourrait obtenir ce cheminement :

  • Ton sérieux, formel et pragmatique : « Nous rencontrons un problème. Veuillez nous excuser ». Le message est simple et transmet l’information à l’utilisateur·rice ;
  • Ton plus familier : « Désolé, mais nous rencontrons un problème de notre côté ». Ce ton reste trop formel pour Marvel ;
  • Ton dynamique et enthousiaste : « Ah ! Désolé, nous rencontrons un problème de notre côté ! ;
  • Maintenant, ajoutons une petite touche « clin d’œil » pour les fans qui aidera à dédramatiser l’aspect négatif que représente une page 404 dans un parcours de navigation : « Erreur 404 page disparue. Hydra a dérobé cette page de la base de données du S.H.I.E.L.D. ! »

Quelles sont les qualités d’un·e bon·ne UX Writer ?

  • Avoir de l’empathie : pour connaître ses utilisateur·rice·s, il faut savoir les écouter et les comprendre, puis se mettre à leur place afin d’imaginer la solution la plus adaptée. Prenons l’exemple de Doctolib : l’utilisateur·ice prend rendez-vous, souvent pour la première fois, auprès d’un·e praticien·ne de santé. Cette situation peut être une source de stress, pouvant rapidement générer de l’incompréhension. Comme stipulé dans Oxygen, le Design System de Doctolib, l’UX Writer a choisi un ton chaleureux, dépourvu de jargons professionnels (médicaux comme informatiques) qui seraient trop complexes à appréhender. (1) Les phrases à tournure positive sont préférées à celles à tournure négative : par exemple, « Stay connected, don’t close this page » devient « Stay connected, keep this page open. » (2) Dans le même objectif, les informations présentées à l’écran sont les plus explicites possibles :
  • Comprendre : à la fois les attentes des utilisateur·ice·s et la ligne éditoriale de la marque. Il est nécessaire pour cela de poser un maximum de questions, sans juger ni interpréter les réponses reçues : quelles sont leurs habitudes, leurs frustrations, leurs attentes ? Quel est le ton employé par la marque ?
  • Prendre en compte le contexte : celui dans lequel une interface est créée. Faut-il tout créer ou doit-on partir de l’existant ? L’interface s’intègre-t-elle à un écosystème plus global ? Est-elle destinée à être traduite dans plusieurs langues ? Dans ce cas, l’UX Writer veillera à éviter les jeux de mots ou les formulations propres à chaque langage afin de faciliter le travail de traduction.
  • Résoudre : les problèmes liés au fonctionnement des interfaces. L’UX Writer doit d’abord savoir les identifier, puis proposer des pistes pertinentes en conséquence. Par exemple, pour partager un contenu : avant, « Pour partager, cliquez sur ce bouton » – après, « Cliquez sur ce bouton pour partager » (ici, on place l’action en premier dans la phrase).
  • Communiquer : pleinement intégré dans la démarche d’expérience utilisateur, l’UX Writer est complémentaire des autres métiers : si l’UX Designer crée le produit dans sa globalité, l’UX Writer en optimise le contenu. Ce travail d’équipe doit débuter dès les premières ébauches du projet.
  • Faire tester : les contenus doivent être testés par les utilisateurs finaux, afin que les hypothèses établies puissent être confirmées, sinon invalidées.
  • Fidéliser : il faut rassurer les utilisateurs, puis les faire passer à l’action, tout en leur transmettant des émotions liées à l’image de la marque.

Conclusion

Les entreprises convaincues de la nécessité des services d’un·e UX Writer au sein d’une équipe sont encore peu nombreuses – son expertise leur est pourtant indispensable car elle définit clairement la position d’une marque vis-à-vis de ses utilisateurs. Pleinement complémentaire au travail de l’équipe d’UX, le mode de rédaction qu’il·elle propose offre une nouvelle dimension à l’expérience client telle qu’on la connaît aujourd’hui.

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Rédigé par Joseph Deffayet, Consultant Senior Factory

(1) « We write how people speak. For patients, we use everyday words that are easy to understand. We don’t use technical or corporate jargon, unfamiliar acronyms, or obscure words. » Source
(2) « We use positive language rater than negative language. One way to detect negative language is to look for words like can’t, don’t, haven’t, etc. » Source

Le déploiement de la gouvernance des données est indispensable pour assurer une transformation vers des modèles davantage centrés sur la donnée.

Si les organisations ont pris conscience de cet enjeu, nous constatons qu’elles font face à de grands challenges lorsqu’il s’agit de déployer la gouvernance de la donnée : une forte disparité des niveaux de maturité dans l’entreprise, des difficultés à identifier les cas d’usages prioritaires, à démontrer de la valeur à court terme et à maintenir la démarche dans le temps, une faible disponibilité des parties prenantes…

Comment vous est venue l’idée d’introduire l’agilité à la gouvernance de la donnée ?

Chez Saegus, nous avons dans notre ADN de centrer nos projets sur une vision axée sur l’usage et la valeur. Ce besoin se fait davantage ressentir lorsque l’on parle de data gouvernance, où les résultats ne sont pas toujours identifiés par tous ni partagés en amont lors des phases de déploiement.

Un des enjeux majeurs des initiatives de gouvernance de la donnée réside donc dans la capacité à montrer rapidement un retour sur investissement et à illustrer les premiers résultats de manière concrète. Cette preuve de valeur permet de communiquer les premiers résultats à travers l’organisation rapidement, tout en les inscrivant dans une démarche globale.

C’est dans ce contexte que nous avons fait progressivement évoluer notre approche vers une méthodologie reposant sur les concepts de l’agilité. L’objectif ? Offrir à nos clients des résultats rapides et cohérents garantis par une forte implication des utilisateurs. De plus, la mise en place d’un framework agile permet de faire face et de s’adapter aux évolutions structurelles et organisationnelles inhérentes au déploiement d’une gouvernance de la donnée à l’échelle de l’organisation.

Comment mettez-vous en place ce genre d’approche chez vos clients ?

Mettre en place un projet de gouvernance en se positionnant sur l’ensemble des axes organisation, processus et outils nécessite un effort initial considérable de l’ensemble des parties prenantes. En conséquence, les résultats tardent souvent à apparaître. Il est donc nécessaire d’impliquer les utilisateurs métiers en leur offrant des résultats concrets. La création d’un catalogue de données est un bon levier pour générer cet engagement.

Maitriser son patrimoine de données, c’est d’abord le connaitre. Pour construire un catalogue centré sur l’usage et la valeur, il est indispensable d’identifier et prioriser les cas d’usages à fort impact, ayant un retour sur investissement démontrable. Cette démarche s’oppose aux approches par fonctions, entités ou zones géographiques. La volumétrie d’information rend leur mise en place longue, et les bénéfices qu’elles génèrent sont souvent difficilement mesurables. La démarche de gouvernance de la donnée ne doit pas être calquée sur l’organigramme mais sur la valeur. Pour atteindre ce résultat, Il est indispensable de collaborer avec les métiers. Ce sont eux qui disposent de la connaissance de leur périmètre et qui ont donc la capacité de structurer la donnée avec le plus de valeur ajoutée.

Nous avons constaté que la capitalisation de cette connaissance est difficile et souvent chronophage, nécessitant de longues sessions d’ateliers. En conséquence, nous apportons un support significatif dans la consolidation du catalogue de données pour minimiser l’effort des métiers, tout en maximisant la valeur apportée au travail de cartographie.

Quels sont les bénéfices d’une telle démarche ?

Pour optimiser l’exercice de cartographie des données, nous avons mis en place une approche de travail agile fonctionnant par courtes itérations. Celles-ci permettent aux métiers de décrire de petits périmètres de données préalablement identifiés, puis modélisés dans l’outil de data cataloging.

Les longues sessions de travail en réunion ont ainsi laissé place à des points de partage fréquents, mais courts, qui garantissent l’alignement des acteurs sur la méthodologie. Elles génèrent également des échanges sur les points de divergence, permettent la validation en continu des informations du glossaire de termes métiers et assurent l’application des standards établis à l’échelle du groupe.

L’objectif de cette approche est d’implémenter l’information en quasi-temps réel dans le catalogue de données pour permettre à chacun de la visualiser et d’y accéder dès les premiers résultats.

Une telle approche présente un second bénéfice majeur : elle fait monter en maturité et en compétence les équipes métiers sur les sujets data. Une étape indispensable pour commencer à déployer une culture data dans l’organisation et pour préparer les acteurs de demain à leur futur rôle dans l’organisation (data owner, data steward, data custodian…).

Comment cette approche permet-elle d’adresser l’ensemble des composantes de la gouvernance de la donnée ?

Les travaux de cartographie permettent l’identification des référents métiers et IT et leur montée en compétence avant la formalisation de leur rôle dans l’organisation data de l’entreprise.

Cette phase amont permet l’identification des référents métiers avant la formalisation de leur rôle et également d’auditer l’architecture data sur différents axes (fiabilité, sécurité, accès). Un plan de progrès peut alors être établi avec une liste de projets associés.

Enfin, le déploiement d’initiatives localisées de cartographie de données étend le tissu de la gouvernance dans l’organisation, par et pour les métiers pour couvrir l’ensemble des périmètres prioritaires en accord avec l’ambition stratégique data de l’entreprise.

Grâce à notre savoir-faire et nos partenaires privilégiés, notre équipe Data Driven Business est en mesure de proposer des démarches de gouvernance de l’information tant organisationnelles qu’opérationnelles.

Retrouvez le replay notre table ronde exceptionnelle sur l’introduction de l’Agilité dans les processus de Data Gouvernance : https://bit.ly/3HzEvz9

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Rédigé par Marc Gabet, Consultant Data