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Mois : avril 2021

Je pourrais écrire sur l’engagement des heures entières,

Quelle notion plus belle que l’engagement ?

Tant de définitions pour un même mot, c’est bien la preuve que cette notion est riche, vaste, et presque infinie.

Qu’est-ce qu’un engagement ?

Un acte, une promesse, un contrat, un franchissement ?

L’engagement peut aussi être politique, militant, social, cérébral… Et quelle que soit sa finalité, l’engagement se donne pour mission d’accomplir, de convaincre, de fédérer et de transformer.

Je ne cesse d’écrire sur le Design car je crois en son pouvoir de transformation.

Et forcément, quand le design se met au service de l’engagement, c’est pour accélérer les actes car son champ d’action est extrêmement vaste.

Je vous propose de découvrir ensemble quelques cas concrets.

Connaissez-vous la marque Pom’Potes ?

Bien évidemment, ce nom est devenu un générique ! Pom’potes est à la gourde ce que Bic est au stylo.

Il y a quelques mois, Pom’Potes s’est lancé dans une refonte de sa proposition de marque pour assumer pleinement ses engagements : ceux d’une marque qui agit concrètement pour l’après en encourageant les enfants à découvrir et protéger le dehors.

Concrètement, cette marque s’investit sur plusieurs sujets :

  • La réduction de son empreinte environnementale d’abord, en travaillant sur la recyclabilité de ses gourdes et sur la quantité de plastique dans ses bouchons ;
  • Des partenariats institutionnels pour apprendre dès le plus jeune âge à équilibrer ses goûters avec des actions de sensibilisation dans les écoles ;
  • Des actions de communication et d’activation pour encourager les enfants à jouer dehors.

Et devinez quoi ? C’est le Design qui est utilisé à foison pour accélérer la communication des engagements. La dernière opération de la marque, les Olym’potes, propose à tous les #dégourdis de réaliser des jeux et des défis avec leur packaging de gourdes (carton et gourde elle-même)

Cette action originale permet aux enfants de jouer en extérieur tout en proposant de l’up-cycling de packaging.

Et si je vous parle de JO&JOE, sauriez-vous me dire de qui il s’agit ? Ou plutôt, de quoi il s’agit ?

JO&JOE est une marque du groupe Accor qui propose des nouveaux complexes hôteliers pour ré-inventer l’auberge de Jeunesse. JO&JOE imagine un lieu de vie où le voyage n’est pas qu’une histoire de destination, mais surtout d’expérience.

Et ici encore, c’est le Design qui frappe fort : une identité résolument rupturiste, un design d’espace et d’environnement inédit qui allie le beau, l’utile et le responsable.

Le complexe de Gentilly, par exemple, est construit en bois massif pour éviter d’utiliser de l’eau sur le chantier (il s’agit alors d’une construction sèche). Ce sont également des artistes locaux qui sont venus personnaliser la décoration intérieure.

JO&JOE est une maison ouverte sur le monde extérieur qui s’inscrit dans l’écosystème local.

Et pour terminer en beauté, si nous nous intéressions quelques instants au groupe de luxe numéro 1 dans le monde ?

LVMH, un groupe d’excellence mondialement connu et reconnu. Est-ce que les engagements d’un groupe aussi statutaire n’auraient-ils pas intérêt à se vêtir d’une charte visuelle et rédactionnelle complètement inédite ?

Le groupe a récemment dévoilé sa nouvelle stratégie environnementale baptisée LIFE 360 (LVMH Initiative For the Environment) qui prône l’alliance de la nature et de la créativité.

Et là encore, le Design joue un rôle majeur. Car oui, dès qu’il s’agit d’un sujet d’engagement, LVMH vient encore en rupture de code pour créer un univers inédit : plus illustratif, plus personnifié, plus créatif. Comme si le Design permettait au groupe de prendre un « nouveau souffle » pour mieux respirer demain.

Que ce soit en retail, en corporate, en consumer branding… l’engagement devient nécessaire. Et pour lui donner de la force et des « raisons d’y croire », le Design prend toute la place qu’il mérite. La place de l’accélérateur, la place de l’éclaireur, la place du transformateur.

J’ai parlé récemment de mon amour des marques engagées.

Je crois profondément que toutes les marques peuvent s’engager. Et que le Design, ici encore, agira comme une arme puissante, une baguette magique, un coup de fouet… Je le répète donc ici : utilisez le Design pour vous engager !

Créez à l’infini, imaginez le monde de demain, portez-le avec des messages forts, hauts en couleur et créatifs. Une fois de plus, Vive le Design.

Rédigé par Charlotte Zekraoui, Senior Manager Factory

Power Platform, le service Microsoft qui permet aux utilisateurs d’analyser les données, de développer des solutions, d’automatiser des processus et de créer des agents virtuels avec des outils “low code” devient de plus en plus accessible à tout le monde. 

En déployant des outils Power Platform à l’échelle d’entreprise, il arrive très souvent que les ressources (flows, apps, bots, rapports…) restent non gérées ou mal gérées : par conséquent, la sécurité de l’information risque d’être négligée. En plus d’établir une stratégie d’adoption des outils, il faut mettre en place un système de gouvernance autour de Power Platform. 

Chez Saegus, nous profitons de multiples leviers pour atteindre cet objectif : 

Tout d’abord, nous établissons une architecture cible de la Power Platform en définissant les environnements à créer et la stratégie pour les gérer, reposant sur un audit réalisé sur les besoins potentiels dans les départements métier.  

Dans un second temps, l’objectif est de restreindre la circulation de données au sein de l’entreprise. Nous utilisons des règles de DLP (Data Loss Prevention), qui limitent les connecteurs de données autorisés pour chaque environnement. 

Enfin, nous utilisons Center of Excellence (CoE) Starter Kit, un outil recommandé par Microsoft pour faciliter la gouvernance de Power Platform. Avec CoE Starter Kit, les administrateurs peuvent monitorer les activités (connexions, publications, création des ressources, etc) dans le tenant, gérer les permissions des ressources, et suivre les KPIs sur l’utilisation de Power Platform. Une autre partie de CoE Starter kit sert au nettoyage des ressources non utilisées et à la gestion de la communauté des utilisateurs à travers des applications qui récoltent des idées, des cas d’usages, et qui partagent des bonnes pratiques et des modèles de solution. Nous aidons nos clients à personnaliser ces solutions pour les adapter au contexte de l’entreprise. 

Grace à ces leviers, nous déployons des environnements organisés et sécurisés, tout en créant une communauté d’utilisateurs connaissant les bonnes pratiques d’utilisation de Power Platform. 

En résumé, la gouvernance de Power Platform n’est jamais négligeable. Elle est la base d’une meilleure adoption des outils Power Platform et doit donc être au cœur de la stratégie Power Platform de l’entreprise.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Digital Workplace !

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Rédigé par Yuan QI, Consultant Workplace

Les solutions d’intelligence artificielle se démocratisent depuis quelques années. Utilisées initialement à des fins marketing ou d’optimisation (production, supply chain…), de plus en plus de fonctions régaliennes y trouvent un intérêt, notamment les directions des ressources humaines.

En effet, les solutions d’aide au recrutement faisant usage de l’IA et de la donnée se sont massivement développées au cours de la dernière décennie – le profiling, la recherche par mots-clés ou l’utilisation d’un réseau comme LinkedIn en sont les exemples. La première étape d’un processus de recrutement est principalement basée sur l’utilisation de données caractérisant le candidat (diplôme, expérience, compétences, ancienneté dans un poste, etc). Toutes ces informations, accessible sur un CV ou un profil, permettent d’effectuer efficacement des recherches, des filtrages, et aboutissent à une pré-sélection de candidats à rencontrer. L’utilisation des technologies permet d’automatiser tout ou partie de cette première phase avec une grande efficacité. Dans ce cadre, les outils d’IA établissent des scores de pertinence sur les profils, en fonction des fiches de poste (rapprochement par similarité par exemple).

Cependant, la crise sanitaire a été un accélérateur de nouveaux cas d’utilisation, jusque-là confidentiels. Dès mars 2020, 89% des employeurs américains ont commencé à réaliser des entretiens en ligne (source journal du net, mars 2021). Pour pallier l’impossibilité de se rencontrer, et puisque l’enregistrement vidéo était quasi-systématique, les méthodes d’analyse par intelligence artificielle post-entretien ont été massivement utilisées. L’éditeur HireVue, spécialiste de l’analyse de video « comportementales » a communiqué sur une hausse de 80% de sa technologie par rapport à l’année précédente (en nombre de video analysées). Si cette adoption s’est majoritairement faite aux États-Unis, ce mouvement est nettement engagé en Europe.

Les ressources humaines sont un domaine par nature profondément humain, et donc variant. L’intelligence artificielle, a contrario, est systématique et analytique. Dans l’usage, quelles problématiques techniques et éthiques cela pose-t-il ? Quelles sont les limites ?

Interprétabilité et variables : les biais possibles de l’intelligence artificielle

Pour réaliser une prédiction (par exemple recommandation d’embauche ou non), l’intelligence artificielle va apprendre à faire sa prédiction sur l’analyse de différentes variables descriptives du phénomène observé. Ces variables sont déterminées par les data scientists, ou directement par l’IA (on parle alors d’approche non supervisée), en fonction du jeu de donnée d’apprentissage soumis.

Comme le souligne Frédéric Brajon, Co-fondateur de Saegus en charge de la Data et de l’IA, cette phase critique est souvent sous-estimée : “l’attention est trop souvent portée sur la performance des modèles mathématiques ; mais les premiers biais, absolument majeurs, apparaissent dans les phases préparatoires. La pertinence des variables descriptives retenues bien-sûr, mais également la nature même des données d’apprentissage ; les données sont-elles représentatives du phénomène observé ? Y a-t-il un risque de discrimination dans l’échantillonnage retenu ? Un risque éthique ? Ces questions fondamentales sont souvent négligées, par manque de temps, limite de budget ou inexpérience. Or, le meilleur modèle mathématique produira toujours des recommandations biaisées s’il n’a pas appris sur une base solide. Par exemple, dans le cas de recrutements, si ma base d’apprentissage a une sur-représentation d’un genre ou d’une tranche d’âge, il y a fort à parier que l’algorithme “pénalise” les candidatures différentes (pas parce qu’elles sont moins pertinentes pour le poste, mais parce que l’apprentissage a montré que celles-ci étaient moins fréquemment recrutées dans le jeu de données).”

L’apprentissage des modèles est donc essentiel, et le champ des possibles est large : quelles caractéristiques définir pour recruter ou non un candidat ? Quel poids leur donner les unes par rapport aux autres ? Comment prendre en compte des notions subjectives (le feeling), ou non liées directement à la personne (un candidat possédant un peu moins d’expertise qu’un autre, peut-être meilleur pour le poste, en raison d’une compatibilité de caractère avec le personnel en poste). En ce sens, l’intelligence artificielle aura tendance à reproduire les mêmes recommandations, or la richesse humaine d’une entreprise tient également à sa multidisciplinarité et sa multiculturalité ; comment prendre en compte ces paramètres ?

Julien Cotte, Directeur des Talents de Saegus, appuie ce point : “l’essence même d’une entreprise est représentée par ses salariés dans toutes leurs singularités. Les idées viennent parce que nous sommes différents, parce que nous avons des expériences différentes et une vision qui nous est propre sur les sujets à adresser dans notre domaine de compétences. Si l’intelligence artificielle suit à la lettre les critères de sélection, deux biais peuvent apparaître : l’impossibilité de recruter car personne ne pourra répondre totalement aux exigences du poste et l’homogénéisation des salariés ce qui, au final, appauvrirait les compétences de l’entreprise. Certes, il s’agit d’une vision très négative de l’utilisation de l’intelligence artificielle mais c’est le risque que je vois si nous souhaitons aller vers le tout IA pour le recrutement. L’IA doit être un outil d’aide, pas la seule décisionnaire. Le manager doit prendre en compte son envie de travailler avec le candidat, le recruteur doit pouvoir identifier si la personne s’intègrera bien à la culture de l’entreprise. Tout cela, en prenant en compte que l’IA n’est pas infaillible et que l’homme non plus.”

Par ailleurs, les exigences de recrutement peuvent varier d’un pays à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Il est donc légitime de se poser la question de savoir si un traitement d’IA mis au point au US sera pertinent en France ? Faut-il ré-entrainer les algorithmes en fonction du pays ? Du secteur ? De la culture d’entreprise ?

Enfin, l’expérience du candidat est également à prendre en compte. L’usage de l’intelligence artificielle, invisible, peut être déstabilisante. En Europe, tout candidat doit être informé de l’usage de l’intelligence artificielle dans le cadre de son entretien d’embauche, et donner son accord. On peut s’interroger sur la liberté d’accepter ou de refuser dont dispose réellement le candidat, et sur l’impact de sa décision sur sa candidature.

Un cadre légal qui s’impose

Face à ces possibles discriminations, un cadre légal est nécessaire et commence à se dessiner.

Face à ce phénomène, une proposition de loi a été déposée aux États-Unis, l’Algorithmic Accountability Act, mais n’a finalement pas été adoptée. Toutefois le débat est ouvert.

L’Europe est quant-à elle précurseur de la préservation des droits à l’usage des données personnelles avec la réglementation RGPD. Mais cette règlementation ne protège pas d’une potentielle dérive éthique. En effet, dans le cas cité en exemple (recrutement), l’analyse des données personnelles du candidat peuvent être totalement anonymisées et détruites post traitement (donc en conformité avec la loi), n’en reste pas moins le problème éthique.

En France, certaines commissions parlementaires se sont emparées de ce sujet, et proposeront à l’avenir des recommandations législatives pour encadrer l’éthique non pas de l’IA, mais des usages que l’on en fait.

Car c’est certainement là que se trouve la clé de la solution. Encadrer les usages plutôt que la technologie brute.

“Comme toute nouvelle technologie, il y a du bon et du moins bon. Il est donc essentiel que les pouvoirs publics se saisissent de ce sujet pour encadrer la pratique et permettre une utilisation saine et efficace. Que ce soit le recruteur ou le candidat, je reste persuadé que les nouvelles technologies comme l’Intelligence Artificielle vont permettre de renforcer la relation candidat/recruteur. La technologie avançant très vite, la législation se doit d’être agile et en veille permanent sur ce sujet”, souligne Julien Cotte.

L’intelligence artificielle, une voix décisionnelle ou secondaire ?

Quel poids faut-il donc donner à la recommandation de l’algorithme ? Sa voix doit-elle être décisionnelle ou secondaire ?

L’exhaustivité de l’Intelligence Artificielle la place en dehors de la logique et des spécificités humaines. Les possibilités qu’elle offre sont intéressantes et challengeantes, mais l’IA doit rester une aide. La décision finale doit être humaine, dans toutes les finesses que cela comprend. A minima, une action humaine sera toujours nécessaire à certaines étapes du processus, par exemple par le manager qui travaillera en lien étroit avec la personne recrutée.

Et inversement, l’objectivité de l’intelligence artificielle peut avoir un impact positif : si le recruteur dispose d’un biais négatif ou discriminant, l’IA peut au contraire le contre-balancer.

L’idéal serait de trouver une complémentarité entre l’Intelligence Artificielle et l’humain. La vision de remplacer l’humain par l’Intelligence Artificielle dans le domaine des ressources humaines ne semble pas être la bonne voie. Par contre, identifier les écueils de l’humain dans le domaine du recrutement (lecture trop rapide des CV, non prise en compte des lettres de motivation, fatigue lors d’un entretien, biais culturel…) reste une piste d’innovation et d’optimisation qui pourrait être bénéfique à tous.

Une autre évolution semble nécessaire à explorer : si les recruteurs se dotent de cette technologie, ne serait-il pas intéressant que le candidat puisse avoir le même outil à sa disposition ? Le candidat pourrait alors obtenir une recommandation de l’IA pour identifier si le manager qu’il rencontre semble correspondre à ses attentes, si la présentation de l’entreprise rentre dans ses critères…

Ainsi, toutes les parties prenantes pourraient avoir le même outillage pour mener leurs entretiens. N’est-ce pas ça la véritable innovation ?

Conclusion

Quelles perspectives donner à la place de l’intelligence artificielle dans les processus de recrutement ?  

Comme dans quasiment toutes les fonctions, l’IA a une utilité certaine dans le cadre des ressources humaines et doit être intégrée aux réflexions.

Le paradoxe est que pour rendre une IA réellement efficace… Il faut l’utiliser. On voit bien ce phénomène avec les services de reconnaissance vocale ou visuelle proposés par les GAFA (notamment avec les assistants personnels). Les commandes vocales étaient très succinctes il y a 10 ans, alors que maintenant l’on peut parler et dicter des messages en langage naturel avec son smartphone.

Le phénomène d’apprentissage sera le même avec le domaine RH, plus l’on soumettra des vidéos de recrutement à l’IA, plus son analyse sera pertinente dans la durée.

Par contre, il convient que le législateur harmonise un cadre éthique d’utilisation de ces outils (opt-in du candidat, sans qu’un refus de sa part n’élimine la candidature par exemple), et que chaque entreprise place l’utilisation de ces technologies à la place qui convient, en assistance et en complémentarité à l’humain, et non en remplacement total, particulièrement pour ces domaines ou l’informel, le « bien-être ensemble » et la confiance ont tant de valeur pour construire des équipes performantes et durables. Il est également souhaitable que les candidats puissent également bénéficier des avantages de l’IA afin de rendre l’exercice du recrutement le plus équitable possible.

Envie d’en savoir plus ? Retrouvez notre table ronde sur les enjeux de la reconnaissance faciale par l’intelligence artificielle avec comme invité d’honneur Didier Baichère, Député et Vice-Président de l’Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques. Pour vous inscrire , c’est ici !

Rédigé par Frédéric Brajon, Associé et Co-fondateur, et Julien Cotte, Directeur des talents

« La donnée est l’or noir du 21ème siècle » formule beaucoup entendue depuis l’avènement des technologies Big Data au début des années 2010. De grandes promesses, qui, si l’on s’en réfère à l’analogie pétrolière nécessite :

  1. de la matière première ;
  2. l’acheminement de cette matière (l’extraction) vers des unités de traitement (raffinage) pour la rendre utilisable ;
  3. une capacité à la distribuer pour la rendre accessible au plus grand nombre.

Le « véhicule » (produit de consommation) étant quant à lui caractérisé par les outils de visualisation, les applications métiers, ou des services. Ses interfaces doivent être savamment pensées pour garantir au « conducteur » une utilisation fiable, agréable et sécurisée.

Depuis longtemps les entreprises ont appris à traiter l’information interne générée par leur propre fonctionnement : activités de production (supply, fabrication), corporate (finance, RH, marketing,…), sales (CRM, ecommerce, ….) ou autres pour servir des usages également internes (Business Intelligence dans les années 90 et 2000, et maintenant Big et Smart Data). De fait, le marché de la « Data » était caractérisé comme un marché de solutions. Cette orientation est particulièrement bien représentée par les fameux quadrants proposés par Gartner, qui répertorient et classifient les éditeurs de logiciels (voir ci-dessous).

Et si nous imaginions une classification des distributeurs de données, qu’en serait-il ?

La distribution d’information n’est pas à proprement parler une nouveauté non plus. Depuis plusieurs années ce mouvement est porté par l’Open Data, dont les services publics ont été précurseurs avec la plateforme Open Data gouv. Des sociétés ont également fondé tout ou partie de leur modèle économique sur la revente de données, à l’image de sociétés telles que Duns and Bradstreet, Bloomberg, ou encore des spécialistes des données météo, dont Météo France.

Mais cela reste du point à point ; la donnée vendue par un distributeur à un consommateur en relation commerciale directe.

La prise de conscience collective que la donnée (y compris personnelle) est un marché à part entière favorise l’émergence d’un nouveau type d’acteurs – les « data plateformistes ». Cette prise de conscience est bien entendue fortement portée par l’action des GAFAM et BATX qui ont construit leur puissance sur la revente de données d’utilisation de leurs services. Cela a d’ailleurs conduit à la mise en place de règlementations (la RGPD en Europe par exemple) visant à protéger les personnes d’une utilisation abusive de leurs données personnelles.

Mais nous assistons à la montée en puissance d’un autre phénomène. La structuration des activités de « raffinage » et de revente des données sur des Data Market Place, véritables Hub de données B to B, B to C ou pourquoi pas C to B. Les fonds d’investissement ne s’y trompent pas et soutiennent ce mouvement. Nous pouvons citer à ce titre des plateformes telles que Refinitiv ou plus récemment des jeunes pousses françaises comme Dawex.

Des initiatives ont même émergé sur des marchés spécifiques, à l’image du service de notation de la santé des sols proposé par Greenback, fondé par le créateur de DeVialet, ou même l’investissement de l’État Français (financement de 3,2 M€ via la BPI) dans la plateforme AgDataHub qui partage les données numériques de 280 000 exploitations agricoles.

Fait particulièrement intéressant, ce mouvement a bien été compris est anticipé par des acteurs innovants du marché de la donnée, tel que l’éditeur Snowflake. Acteur majeur du big Data, et plus précisément des outils dits de « modern Datawarehouse », solution de stockage et de traitement de données nativement conçus pour le Cloud, Snowflake partage une vision très intéressante. Fort d’une adoption massive de sa technologie dans le monde entier, Snowflake propose à ses clients des services de « Data Sharing ». Il s’agit de la possibilité de publier nativement des données (et d’en acquérir) soit en point à point, soit en publiant ses données sur la bibliothèque d’échanges de données (Snowflake Data Market Place) de la plate-forme, à l’image de « First American Data & Analytics » qui vient d’y publier son catalogue.

Ce principe de Marketplace commence également à percer sur l’IA, et plus précisément via l’émergence de plateforme Low Code permettant d’accéder à des services de Machine Learning pré-packagés (tels que Azure Cognitive Services, Prevision.io, en encore Dataiku qui enrichit sa bibliothèque) – nous creuserons cet aspect dans un article à venir.

Les solutions se structurent, mais les entreprises seront-elles capables de s’approprier et de créer de nouveaux services en mettant à disposition leurs données ?

Quels nouveaux usages observons-nous ?

Pour rester sur des analogies avec le marché de l’énergie, quittons l’or noir pour nous pencher sur l’énergie solaire. Nous observons une transformation profonde des usages, dans lesquels les consommateurs d’hier deviennent des « micro » producteurs, partiellement autonomes, voire totalement autonomes, parfois même excédentaires – auquel cas le surplus d’énergie est revendu pour être redistribué.

Cette démocratisation des fonctions de partage ou de distribution des données via des marketplaces est similaire.  Les entreprises productrices de données peuvent revendre leur « surplus » d’information, ou même créer des services spécifiques de données « prêtes à l’emploi » (comme GreenFlex dont la valorisation des données est le produit principal). La donnée n’est plus uniquement la source, elle devient le produit.

Comment se structurera le marché ?

Il est encore difficile d’imaginer une marketplace qui dominerait le marché mondial de l’échange de données, même si cette option n’est pas à exclure à long terme (vers un « Amazon du Data set ? »). Il nous semble plus probable que nous voyions émerger dans un premier temps multitude de « commercialisateurs » à l’image du e-commerce. Il est facilement imaginable que chaque entreprise crée une offre « donnée » accessible sur son site institutionnel ou e-commerce.

Le défi à relever sera alors l’exposition et le référencement de ces catalogues de données ainsi que les modèles économiques qui en découleront (à l’unité, au To, à la requête, à l’abonnement).

Les marketplaces révèleront alors tout leur potentiel puisqu’elles pourront garantir une meilleure exposition, la gestion financière des transactions, une couverture juridique, et pourquoi pas proposer des services additionnels (bouquets de données complémentaires ou recommandations / priorisation de jeux de données en fonction de leur intérêt fonctionnel, note de qualité, prix, feedbacks utilisateurs, etc).

Il serait même opportun d’associer deux types de services : l’accès aux Data Sets, plus un service d’IA (low code) qui permettrait de le valoriser ou de contextualiser l’information, et d’en faire bénéficier de plus petits acteurs (PME, ETI,…) qui n’ont pas la capacité d’investissement suffisante pour s’équiper en interne.

Un mouvement lancé…

Les solutions existent, le besoin de consommation également ; donc même si les entreprises sont encore réticentes à l’idée « d’ouvrir » leurs assets, gageons que la loi du marché s’appliquera à nouveau. Si la demande existe ; l’offre se structurera rapidement. C’est en tout cas notre conviction, et la raison pour laquelle nos experts Saegus accompagnent d’ores et déjà de grandes entreprises et organisations à prendre ce virage et à réfléchir à de nouveaux modèles.

Rédigé par Frédéric Brajon, Associé et Co-fondateur de Saegus

L’expérience salarié est un enjeu majeur depuis quelques années car les comportements et les attentes des collaborateurs continuent d’évoluer au rythme des nouvelles générations et des enjeux sociétaux.  

Il est admis qu’il est primordial que la relation entre les salariés et l’employeur se doit d’être de très bonne qualité pour favoriser l’engagement, l’efficacité, la performance et la fidélisation des talents. Cela se caractérise par la recherche permanente, pour tout dirigeant, de personnaliser le management, d’être à l’écoute tout en donnant un cadre suffisamment flexible pour que le talent se sente bien dans son job et dans son entreprise.  

Les confinements successifs ont mis à rude épreuve l’expérience salarié. Certes, nous pouvons toujours être à l’écoute et bienveillant. Mais la crise sanitaire et le télétravail imposé ont changé de fait la donne.  

L’un des défis particulièrement difficiles à relever a été celui du maintien du lien social. Cette dernière année, nous avons pu avoir l’impression que celui-ci se détériorait. Nous parlons en permanence de distanciation sociale (alors qu’il s’agit plus d’une distanciation physique) et les consignes sanitaires nous imposent de limiter voire d’annuler tous les moments conviviaux. Comment, dans ce cadre, favoriser le sentiment d’appartenance  ? Comment créer les liens nécessaires à une bonne entente au sein d’une équipe  ?  

L’expérience salarié a donc pris un nouveau virage, à savoir celui d’intégrer de plus en plus la digitalisation du lien social en complément des pratiques que nous connaissions habituellement en présentiel.  

Chez Saegus, nous avons toujours mis l’accent sur plusieurs axes essentiels à notre culture de cabinet de conseil, à savoir : la convivialité, le partage, l’échange, la proximité du management avec les équipes, un discours franc, l’excellence et le fun. Restait à être agile et proposer des actions qui regroupent aussi tout cela sous format digital. Et le digital nous connaissons ! 

Les premières initiatives mises en place ont vu le jour rapidement pour garder le lien sous l’angle du fun, de la détente et de l’échange.  

Le Saegus Café  

Le concept  ? un channel Teams « Chill & Fun » pour se retrouver, même à distance. Une blague à partager, prendre un café à distance, meeting instantané, ce challenge est devenu notre machine à café virtuelle.  

Le Challenge Culinaire 

Chez Saegus, la convivialité est une valeur primordiale, quoi de mieux qu’un challenge culinaire  ! surtout que nous avons de talentueux chefs parmi nos consultant.es. 

Le concept  ? je laisse Marie-Laure présenter son idée  : 

Les managers se sont également organisés. Ils ont planifié : 

  • Des points d’équipes hebdomadaires 
  • Des points d’échanges individuels  
  • Des afterworks digitaux avec des jeux en ligne  
  • Des séances de micro learning le temps d’un déjeuner 

Ils ont également maintenu certains événements qu’ils avaient l’habitude de réaliser notamment les Workplace Bar qui sont un moment d’échange pour parler des tendances du digital workplace avec la participation de partenaires ou de solutions innovantes.  

Au-delà de ces initiatives, il était important pour nous de ne pas perdre la relation privilégiée qui existe, depuis la création du cabinet, entre les associés et les équipes. Nous avons toujours mis un point d’honneur à être transparent avec les Saegusien.nes, à intervenir régulièrement pour présenter notre ambition et favoriser le dialogue et les échanges. Il a donc été tout naturel de mettre en place un moment privilégié où Marc Trilling, notre CEO, a pris la parole pour évoquer nos réflexions, les actions entreprises pour notre croissance et pendant la crise.  

CEO Taelk 

Le concept ? via un live event Teams, nous prenions la parole avec Marc pour faire un point de situation sur le cabinet et sur la situation sanitaire, suivi de séances de questions / réponses durant lesquelles nous avons répondu à toutes les questions sans exception.  

Programme des Buddys 

Le concept  ? chaque nouveau Saegusien suit un parcours de onboarding en intégrant notre cabinet. Dès le premier jour, un Buddy est nommé pour prendre sous son aile le nouveau consultant. Au programme, un échange autour d’un café digital, une présentation de Saegus et un accompagnement des premières semaines d’intégration pour faciliter la découverte du cabinet. Durant le confinement, nous avons relancé le programme en l’adaptant et le renforçant. C’est un succès car nous avons désormais une communauté d’une 10aine de Buddy volontaires et nommés pour un an.  

Cérémonie des promotions 

Le concept ? chaque mois de décembre, nous avons la tradition de fêter les promotions internes. En 2020, nous avons réalisé la cérémonie via Teams. J’appréhendais car je me demandais si à distance nous allions réussir à créer un engouement, un moment de partage, de fierté…nous avons donc : 

  • Envoyé un cadeau à chaque Saegusien.ne pour les mettre dans l’ambiance (il ne devait le sortir du frigo qu’au lancement de la cérémonie) 
  • Travaillé la cérémonie autour des différentes interventions afin d’en faire un moment d’exception  
  • Gamifié ce rendez-vous grâce à un concours vidéo 

Pour réaliser cet événement, j’ai été accompagné des experts Saegus du Workplace et d’Acceleration Tactics qui maîtrisent parfaitement ces animations…et ce fût un succès  ! Les promu.e.s ont pu s’exprimer. Entre les félicitations et les GIF, la conversation Teams a explosé.  

En ce début d’année 2021, nous avons décidé de relancer également 2 programmes phares de Saegus : la Team Anim et le SaegUp.  

La Team Anim 

Le concept  ? une équipe de consultant.es est élue pour un mandat d’un an durant lequel elle aura comme objectif d’animer la convivialité du cabinet. Les élections vont avoir lieu en avril 2021 et la nouvelle équipe va devoir relever le challenge de proposer un programme innovant et hybride entre du présentiel (lorsque cela sera possible) et digital. Hâte de voir les propositions des équipes qui se présentent aux élections, car c’est à chaque fois une surprise de voir le talent de nos Saegusien.ne.s dans la créativité de ces projets / programmes d’animation qui dépassent souvent nos attentes.  

Le SaegUp 

Le concept  ? Une réunion mensuelle qui réunit l’ensemble des Saegusien.nes durant laquelle chacun peut proposer des sujets : un retour d’expérience mission, une idée, une démonstration d’une réalisation…le principe c’est de partager les bonnes idées, les bonnes pratiques et de garder le lien entre nous. La nouvelle formule du SaegUp a vu le jour le 8 avril dernier, format digital réunissant l’excellence et le fun ! Le SaegUp est en sommeil, vive la SaegUp TV qui a réuni pendant une heure des interviews, des flash infos, la météo de notre business.  

L’expérience salarié est clé pour Saegus et l’est encore plus aujourd’hui où le contexte ne facilite pas les échanges et la convivialité. C’est pourquoi nous allons continuer à proposer de nouvelles choses et nous réinventer. Notre dernière idée  ?  

Le Live Cooking Time 

Le concept ? Un chef Saegusien (ou non) partage une recette avec une dizaine de personnes, fourni la liste de course, les ustensiles nécessaires et montre en direct comment réaliser la recette. Le premier événement de ce type a eu lieu le 1er avril dernier et ce fut un succès grâce à notre associé David Guedj qui s’est prêté au jeu et nous a proposé une salade de canard à l’orange revisité et un hachis parmentier de canard et pain d’épice. Un moment très convivial et un régal pour les Saegusien.nes et leurs familles. 

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Rédigé par Julien Cotte, Directeur des Talents, Saegus

C’est dans le cadre d’une rencontre organisée par Microsoft avec ses clients et partenaires privilégiés que Saegus a été convié par le biais de son président Marc Trilling afin de partager sur un sujet au cœur des préoccupations : « le bonheur au travail, quand le mythe devient réalité ».

 

Microsoft, en partenariat avec l’institut d’étude Opinion Way, a lancé en octobre 2020 une étude qualitative auprès des Français.e.s acti.f.ve.s sur le « bonheur au travail ». Cette étude visait à analyser et comprendre le rapport que les personnes actives entretiennent avec le travail, notamment en période de confinement et de télétravail. S’il y est apparu que le bonheur au travail est un moteur de l’épanouissement personnel, le numérique est aussi ressorti commeun moyen de se réinventer dans son propre travail : 70% des Français·es sont convaincu·e·s que les nouveaux outils mis à leur disposition leur facilitent le travail au quotidien.

 

Le deuxième volet de cette étude, lancé en février 2020, interrogeait plutôt les Directeur.rices des ressources humaines des entreprises françaises sur leur perception du bonheur des salarié·e·s de leurs entreprises. Encore une fois, 75% d’entre eux considéraient que le télétravail avait été apprécié par les collaborateur·rice·s et seulement 14% estimaient que la performance de ces dernier·e·s avaient chuté pendant la période de télétravail.

 

La mise en place quasi systématique du télétravail dans les entreprises françaises en mars 2020 s’est imposée aux Français·es comme un véritable challenge : comment continuer à travailler à distance et maintenir le lien et l’engagement entre les collaborateur·rice·s ? Ces dernières semaines, et notamment le passage du cap des « un an » depuis le premier confinement, nous ont déjà permis de tirer certaines conclusions sur la mise en place imposée du télétravail : il est majoritairement apprécié, moins chez les jeunes et tout·e·s plébiscitent quand même une balance des deux entre le télétravail et le présentiel (retrouvez notre étude en partenariat avec Odoxa sur les Français·e·s et le télétravail ici).

 

Au fil des semaines, les habitudes et modes de travail semblent complètement se transformer en se réinventant. Ainsi la question n’est plus de savoir comment rendre possible ces nouveaux modes de travail, mais plutôt : comment « bien » les mettre en place, en aidant à faire adopter les outils.

 

Comme l’évoquait jeudi 1er avril 2021, notre CEO et co-fondateur Marc Trilling lors du Talk organisé par Microsoft sur le sujet suivant « Bonheur au travail, quand le mythe devient réalité », le sujet des responsables d’entreprise aujourd’hui est moins de parler du bonheur de leur salarié que de mettre en place les moyens de leur bien-être pour qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions.

 

Ce sujet est au cœur de vos préoccupations ? Rencontrons-nous et échangeons !

 

Et pour découvrir l’article de Microsoft à ce sujet, c’est ici.