A travers son département Acceleration Tactics, Saegus accompagne les organisations (équipes, projets, programmes) dans leur transformation agile.  

Parce que nous sommes convaincus des bénéfices de l’agilité au sein des organisations, nous avons interrogé Aurore, Manager au sein du département Acceleration Tactics, pour qu’elle nous parle de son quotidien de Coach Agile et PMO auprès d’équipes métiers et IT.  

Interview d’Aurore, Manager Acceleration Tactics chez Saegus

Je suis Aurore Pinel et j’ai rejoint Saegus il y a 5 ans.

Je suis aujourd’hui Manager sur des missions impliquant des accélérateurs méthodologiques tels que l’Agile, le Design Thinking, le Lean Startup, … et je suis également Responsable du centre de formation Saegus Institute.  

Depuis près d’un an, j’interviens en tant que Coach Agile auprès d’un acteur du secteur Cosmétique. J’ai à ce titre construit le cadre de travail agile le plus adéquat pour le projet et je m’assure de sa bonne mise en pratique auprès de l’ensemble des parties prenantes. Mon accompagnement a rapidement évolué vers un rôle de PMO Agile (Project Management Officer) pour assurer avec mes clients le pilotage et le suivi du projet. 

Peux-tu nous décrire un peu plus le contexte dans lequel ton accompagnement de PMO Agile s’inscrit ?  

J’interviens dans l’entité de Recherche et Innovation d’un acteur de la Cosmétique. Le projet a pour objectif de rendre ce centre de R&I le plus compétitif de l’industrie de la beauté en outillant le pilotage de portefeuilles de leurs projets.  

Pour répondre à cette ambition, le projet implique avant tout d’aligner les équipes Métiers et les équipes IT. Le cœur du groupe projet est constitué de 20 personnes travaillant quotidiennement sur une  quinzaine  de  thématiques priorisées au démarrage du projet, représentant nos  Epics  (scoring des projets, digitalisation des budgets, saisie des temps des collaborateurs, KPIs, …). 

Pour ce projet d’envergure, mon rôle de Coach Agile et de PMO a été clé sur l’organisation du projet. Mais il n’est pas le seul à contribuer à la facilitation du projet : j’ai la chance d’être accompagnée par Pierrick, Consultant de mon équipe, qui intervient en tant que Change Manager sur la mission afin d’assurer l’adoption des évolutions mises en œuvre. Je suis également accompagnée de Marouchka, Manager au sein de l’équipe, qui en tant que Proxy Product Owner, traduit les évolutions souhaitées par le Métier en items prêts à être traités par les développeurs. 

Peux-tu nous en dire un peu plus sur la mise en place de ton accompagnement ? 

3 grandes étapes se sont succédées depuis que nous collaborons sur ce projet :  

1. Analyser l’existant (l’organisation, les processus, les interactions, etc.) afin de définir la gouvernance Agile la plus adaptée au projet, sensibiliser les sponsors aux bénéfices de l’agilité et former l’équipe cœur à l’Agile.   
2. Lancer le projet et les premiers sprints selon la gouvernance définie, engager l’équipe sur les ateliers, mettre en production et communiquer les victoires. Mesurer et partager la performance et la progression du projet, préparer les grandes instances de pilotage pour accélérer la prise de décision.  
3. Formaliser l’organisation de la phase de Run pour les premières Epics terminées : détailler les processus de récolte des retours utilisateurs, de résolution de bug ou d’évolutions à venir. 

Comment l’adoption de cette nouvelle façon de travailler a été faite ? 

Nous sommes évidemment passés par une phase de formation qui est clé pour initier à l’Agile et aligner les parties-prenantes sur le vocabulaire et l’approche. Le kick-off du projet notamment est selon moi indispensable pour créer une cohésion d’équipe forte. Le succès d’un projet vient de l’équipe ; animer l’engagement de l’équipe est de la responsabilité du PMO.  

Mais ce qui reste déterminant dans la réussite de ce type de démarche est l’accompagnement au quotidien des équipes pour maintenir la rigueur induite par ce cadre de travail. 

Est-ce que vous avez dû adapter le cadre de travail que vous utilisez ?  

Les cadres de travail Agile sont pour moi des leviers d’inspiration. Chaque équipe, projet, programme est différent et chaque recette créée doit donc être pensée sur-mesure pour le contexte que l’on adresse. 

Pour ce projet, le cadre de travail Scrum a été retenu avec un certain nombre d’adaptations :  

1. L’ajout d’une instance de « WIP » (Work In Progress) : nous faisons un pré-visualisation avec l’ensemble des parties prenantes des développements à une semaine de la fin du sprint pour revoir le travail en cours, et effectuer si besoin des corrections avant la review. Cela nous permet d’assurer un taux élevé de complétion des items du Backlog, et de garantir des dates de mises en production fixes.  
2. La mise en place d’un « buffer » pour les Développeurs, correspondant à 10% de leur temps de disponibilité sur le sprint : comme les sprints durent 4 semaines, cela nous permet de gérer les imprévus en cours de sprint et une meilleure adaptation au changement si besoin. 
3. L’animation d’ateliers pour alimenter le Product Backlog : ce type d’atelier, reprenant des méthodologies de Design Thinking,  est indispensable pour aligner l’équipe sur les processus et évolutions à apporter à chacune des Epics. Bien que ces instances ne soient pas formellement décrites dans la théorie du cadre de travail Scrum, elles représentent pourtant près de la moitié du temps de travail de l’équipe. En effet, ces ateliers de 3 heures sont planifiés deux fois par semaines et permettent de récolter suffisamment de matière pour alimenter les futurs Sprints. Si la co-construction est indispensable pour engager les équipes, c’est aussi un premier levier d’adoption avant même la mise en production des évolutions. Ces instances sont aussi de bons leviers pour entretenir la cohésion d’équipe via des ice-breakers et end-breakers qui permettent de finir les sessions de travail sur une note positive ! 

Comment accompagnes-tu au quotidien ? Peux-tu nous décrire une journée type ?  

Je n’ai pas de journée type, cependant, j’ai bien des semaines types.  

Chaque semaine est rythmée par des instances fixes, ce qui permet de réduire la complexité aux yeux de l’équipe. Je connais l’ensemble des actions que je dois effectuer au cours de la semaine, ce qui simplifie également mon organisation.

J’ai globalement 3 cibles d’actions :  

• Les développeurs, au travers des instances type Dev Meet-up, Sprint Review et Retrospective, 
• Les métiers avec les ateliers de co-construction et d’alignement, 
• Le Product Owner pour partager l’état d’avancement du projet et communiquer nos victoires à l’ensemble de l’organisation. 

Nous avons une vitrine Sharepoint pour communiquer largement sur le projet. Mais au sein de l’équipe, la  collaboration  passe  principalement  par Microsoft Teams et Azure Devops pour la gestion du backlog avec les développeurs.  

Quels leviers utilises-tu ?  

J’utilise principalement les leviers de l’Agile pour l’organisation du projet. Pour les ateliers de groupe, je m’inspire d’approches orientées utilisateurs telles que le Design Thinking ou d’autres techniques d’Innovation. Comme les autres consultants de mon entreprise, je capitalise l’ensemble de mes apprentissages dans La boîte à outils du PMO Saegus qui est un réel accélérateur pour ma mission. Il s’agit d’un agrégateur de bonnes pratiques et de modèles prêts à l’emploi relatifs à chacune des activités du PMO.  

Au quotidien, je me considère comme super facilitateur, organisateur ou encore aligneur.  

Mon challenge est de maintenir un rythme constant sur le long terme, avec une équipe positive et orientée vers le résultat. Mon indicateur de réussite, c’est d’enlever toute charge mentale à mes clients : cela sous-entend que le projet est sous contrôle ! 

Quels sont les challenges que tu as rencontré ?  

Sans surprise, la situation sanitaire. Nous avons eu la possibilité de réaliser seulement 2 ateliers en présentiel depuis le début du projet. Or, nous savons que le lien humain en Agile est plus qu’important.  

Nous nous sommes adaptés pour continuer de délivrer le projet à distance, mais la charge associée à la préparation des ateliers sur des outils tels que Klaxoon, Miro… n’est pas à négliger. L’engagement des équipes à distance a été et reste mon challenge quotidien. 

Le second challenge a été de faire comprendre à l’organisation que l’Agile n’est pas égal à résultats immédiats. Nous avons adopté une démarche de co-construction sur chaque Epic pour s’assurer que les évolutions apportées soient viables dans le temps, éviter à tout prix les « quick wins » qui nécessitent un double travail. Cette démarche est consommatrice de temps, mais est payante sur le long terme : elle permet d’éviter de revenir sur des changements lourds et d’assurer la viabilité sur le long terme.  

Le binôme Change Manager et PMO a été clé pour assurer l’adoption de l’ensemble des sujets traités dans le projet IRIS.  

Souhaites-tu ajouter quelque chose ?  

Cette mission a de nouveau prouvé le rôle indispensable du PMO sur un projet ou un programme. Mais pas n’importe quel PMO, le « nouveau » PMO. Celui qui fait face à de nouveaux challenges :  

• La complexité croissante​ due à l’explosion du nombre de projets, la gestion de leurs dépendances, la multiplicité des acteurs, le besoin d’internationalisation, etc;
• La nécessité de comprendre les problématiques techniques face à des projets incluant des technologies de plus en plus complexes.;
• La démocratisation massive du travail à distance, que ce soit par la prise en compte des pratiques d’offshoring ou l’impact de la crise sanitaire;
• La flexibilité accrue​ via la généralisation des pratiques agiles au niveau des équipes, induisant de nouvelles façons de piloter et organiser des projets;

Les missions du nouveau PMO se sont considérablement élargies, requérant des profils capables d’apporter une vision produit ou sectorielle. ​ Le PMO n’est plus qu’un simple coordinateur devant réduire le triptyque coût-qualité-délais. Il doit plus que jamais challenger, idéer, faire évoluer les sujets traités… pour favoriser l’augmentation du retour sur investissement des projets. 

En somme, un bon PMO doit donc être bien formé, préparé et outillé ! 

Si vous souhaitez vous aussi être accompagné par nos équipes Acceleration Tactics dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics ! 

Rédigé par Roxane Meyer, Consultante Acceleration Tactics